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谈判力-第8部分
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这种伎俩并不足取，因为它不合乎对等原则。这种计谋只是由一方设计使用，另一方则被蒙在鼓里，或是知道真相也会忍着。我们在前面讨论过，对于单方面的实质性建议，最有效的回击是，分析建议所依据的原则的合理性。诡计式谈判策略实际就是谈判程序的单方面建议，关系到谈判各方如何进行谈判游戏。为了应对这样的情况，你应该从谈判程序开始进行原则谈判。
如何商定谈判规则？
当对方使用诡计时，商定谈判规则有三个步骤：发现诡计，揭穿诡计，质疑诡计的合理性与可取性——谈判就围绕这三步展开。
要采取应对措施你必须先了解情况。要学会识别哪些是欺骗伎俩，哪些是故意让你难受的计谋，哪些会使对方陷入立场之争而不能自拔。通常，诡计一旦被识破，也就失去了它应有的效力。比如，对方为了破坏你的判断力，对你进行人身攻击。看清这一点后，对方的努力也就白费了。
在识破对方伎俩后，明白地向他们指出：“乔，也许是我搞错了，但我看你和特德是一个唱红脸，一个唱白脸，在演戏呀？如果你们需要时间，理顺你们之间的分歧，尽管说。”指出对方的伎俩不仅让伎俩本身失效，也让对方担心会惹恼你。对于对方的诡计，一个简单的发问就足以让他们罢手。
然而，揭穿诡计最重要的目的是你有了一个协商游戏规则的机会，这就是第三步。这种协商针对的是程序性问题，而不是实质性问题，其目的仍然是有效、愉快地达成明智协议（这里是关于程序方面的协议）。总之，使用的方法仍然是一样的。
把人和事分开。不要因为对方使用了某种你认为不正当的手段，就对其进行人身攻击。假如他们产生抵触情绪，就更难放弃该手段了。由于心怀不满，他们还会在其他问题上找麻烦。你应对诡计本身提出质疑，不要怀疑对方的人格。不要说：“你故意把我放在朝阳的位置。”而应直接针对问题：“我觉得阳光照得我眼花，分散我的注意力。如果问题还解决不了，我想早点离开回去休息一下。我们是否能重新调整一下日程？”改变谈判程序比改变你与之打交道的人容易。不要为了教训对方而转移谈判的目的。
第八章 驯服难对付的谈判者（2）
着眼于利益，而不是立场。“你为什么要在媒体面前坚持自己的极端立场？你是不是害怕别人的批评？或者是不想改变自己的立场？如果咱们都这么做，这符合我们的共同利益吗？”
为共同利益创造选择方案。建议采用其他方式进行谈判。“在达成协议或谈判破裂之前，我们能否做到都不向媒体发表任何声明？”
坚持使用客观标准。最重要的是遵从原则。“让我坐在低矮的椅子上，背对着大门，这有什么道理吗？”试着使用对等原则。“明天早上你来坐这个位置如何？”把计谋背后的原则视为“游戏规则”。“我们每天轮流往对方身上溅咖啡怎么样？”
你的最后一招是，使用你的最佳替代方案，离席而去。“我感觉你对双方认为能达成协议的谈判方式似乎毫无兴趣。这是我的电话号码，如果我说错了，我随时愿意再谈。否则，只有法庭上见了！”如果你有足够的理由离席而去，比如对方在事实真相和授权问题上故意欺骗你，如果他们确实希望达成协议的话，他们完全有可能将你请回谈判桌。
一些常见的诡计策略
诡计策略可以分为三类：故意欺骗、心理战术和在立场上施压。你要准备措施应对这三种策略。下面以常见实例介绍对付各种诡计所适用的原则谈判。
故意欺骗
最常见的卑鄙手段要算对事实、权限以及意图的歪曲。
虚假事实。最老套的谈判诡计应算是对事实作明显虚假的陈述：“这辆车只行驶了5 000英里，车主是从帕萨迪纳来的老太太。她驾车时速从来没有超过35英里。”被虚假陈述蒙蔽会带来很大的危险。那么有什么防范措施呢？
把人与事分开。除非有充分的理由，否则，不要相信别人。这并不意味着把对方看成骗子，而是说把谈判与信任问题分开。不要让别人把你的疑虑视为人身攻击。没有谁会仅仅因为你说了银行有存款，就把汽车或手表卖给你。正如商家按常规要检查你的信用卡一样（“因为周围靠不住的人太多了”），你也可以用同样方式对待对方所说的话。验证对方凿凿有据的陈词可以遏制其欲行欺骗的动机，降低你上当受骗的风险。
模糊的权限。对方要让你相信，他们和你一样，有全权作出让步的决定，而实际上并非如此。在对方尽可能给你施加压力，让你认为可以拍板定夺时，他们却说必须把协议拿给他人批准。这就是所谓让他们“再咬一口苹果”的诡计。
这确实是一个圈套。因为只有你有权作出让步，那么就只有你让步了。
不能只因为对方在和你谈判就认为他们拥有全权。一名保险公司的理算师、律师或销售商可能会让你觉得，他们和你具有同样的灵活性。实际你会发现，被你视为已经达成的协议，在对方眼中只是进一步谈判的基础。
在互相让步之前，首先确定对方的权限。问一句：“你在谈判中有多大权力？”这是完全合理的。
如果对方含糊其辞，你可能希望与真正管事的人谈判，或是表明你这一方保留重新考虑任何提议的同等自由。如果对方出乎意外地宣布把你认定的协议作为进一步谈判的基础，你要坚持对等原则。“那好，我们可以把这份协议视为双方都没有承诺的草案，你回去和你的老板商量一下，我也把问题留到明天，看是否有什么需要改动的地方。”或者你可以说：“如果你的老板明天同意了这份草案，我也没有其他意见。否则，双方都有权提出修改意见。”
第八章 驯服难对付的谈判者（3）
令人怀疑的意图。如果怀疑对方有不遵守协议的意图，你可以把遵守协议本身作为协议的一部分。
假设你是一名律师，在离婚谈判中代表妻子一方。你的委托人认为她的丈夫即便答应给孩子抚养费，也不会照付的。每个月去法庭打官司耗费的精力和时间可能会使她放弃为此努力。你该怎么办呢？把问题讲明，用对方的反驳来作保证。你可以对丈夫的律师说：“我的委托人担心，孩子的抚养费根本就是一纸空谈。与其每个月支付抚养费，不知是否可以给她房子的产权？”对方的律师会说：“我的委托人是完全值得信赖的，我们可以写个保证，他会按时支付抚养费。”此时，你可以回答说：“这不是信任的问题，你能保证你的委托人会付钱吗？”
“当然。”
“百分之百肯定吗？”
“是的，我百分之百肯定。”
“那你不会介意我们签订一份带附加条件的协议吧。你的委托人将同意按时支付孩子的抚养费。协议规定如果由于无法说明的原因，你的委托人少付了两次抚养费（而你估计出现这种情况的可能性几乎为零），我的委托人将得到房子的产权（当然会扣除已付给的抚养费）。从此你的委托人将不再负担孩子的抚养费。”对方律师将很难对此提出反对意见。
未完全透露并不等于欺骗。在事实和意图上故意欺骗别人与不完全透露自己当时的想法是两码事。诚实的谈判并不需要完全透露自己的想法。对于“如果要付的话，你最多愿意付多少钱”这种问题，最好的回答或许是：“咱们尽量避免误导对方如何？如果你认为协议可能无法达成，认为我们或许是在浪费时间，也许我们应把各自的想法透露给值得信赖的第三方，他可以告诉我们是否有达成协议的希望。”这样，对于未透露的信息，双方仍可表现出坦诚的态度。
心理战术
这种手段就是为了让你感觉不舒服，这样你潜意识里希望尽快结束谈判。
环境压抑。关于谈判的具体环境已有很多叙述。对于谈判地点是放在你方还是在对方那里，或是选在中立地点这样不起眼的问题，你应该表现得敏感。与常理相悖，有些时候同意在对方地盘进行谈判反而更有利。这样可以使对方放松，更乐于倾听你的建议。必要的话，你也更容易中止谈判离席而去。但是如果你真要让对方选择谈判地点，要留意他们的选择以及由此可能带来的影响。
问问自己是否感觉紧张；如果是，为什么。是房间太吵，还是房间里太热或太冷，是否你无法与同事进行私人交谈，假如是，那你要警惕。这也许是对方的故意安排，好让你觉得必须尽早结束谈判，从而作出不必要的让步。
如果发现周围环境对你不利，要立即指出来。你可以提议换一把椅子，休息一下或另选谈判时间或地点。在任何情况下，你的任务都是发现问题，向对方指明问题，然后以客观、讲原则的态度与他们商定一个更好的谈判环境。
人身攻击。除了控制具体环境外，对方还可能用各种言语或非语言的交流形式使你感觉不自在。他们可以品评你的衣着和外表：“看起来你好像一夜没睡，工作不顺心吗？”他们可以用让你等候或中断谈判去处理其他问题的方式来贬低你的地位。他们也会暗示你的无知。他们可以不听你说话，然后再让你重复刚才的话。他们故意不用正眼看你。（对学生的实验证明了这招的恶毒，受测者往往找不出问题的原因。）认清对方的伎俩可以使其失效。如果将其挑明，可以阻止对方再次使用类似的伎俩。
第八章 驯服难对付的谈判者（4）
红白脸战术。另一种带有欺骗性质的心理施压方式是使用红白脸战术。这种战术常见于老式的警匪片中。第一个警察使用威胁嫌疑犯的战术，指控他犯有多起罪行，让他面对强光照射，并将他推来搡去，然后找个借口离开。接着，红脸警察关上强光灯，递给嫌疑犯一支烟，为刚才粗鲁的警察道歉。他说他想阻止那个警察，但是嫌疑犯如果不合作，他也没有办法。结果是，嫌疑犯讲出了自己知道的一切。
在谈判中也是一样。同一方的两个人可以导演一场争吵。一个态度强硬：“这些书值8 000美元，少一个子儿我都不干。”他的同伴则显得有些尴尬而面露难色，最后他插话说：“弗兰克，你还是讲点道理吧。这些书虽然不算太旧，但毕竟已有两年了。”然后转向对方，以通情达理的口气说：“你们付7 600美元怎么样？”让步并不大，但似乎更像是给了对方一个人情。
红白脸战术是一种心理攻势。如果你识破这一点，就不会被骗了。在打圆场的家伙说完之后，你同样可以问他：“你努力想要做得合理，我非常感谢你。但我仍不明白你为什么认为这是公平的价格。你的根据是什么？如果你能说服我，让我相信
8 000美元是最公平的价格，我情愿出这个价。”
威胁。谈判中使用得最多的一招就是威胁。威胁别人似乎不难——比提出建议容易多了。你只消说几句话，如果奏效，也不必付诸行动。但威胁会引发反威胁并不断升级，致使谈判破裂，甚至破坏双方的关系。
威胁就是施压，施压的结果往往适得其反，它不但不解决问题，反而会带来压力。它不是帮助对方更容易作出决定，而是给对方增加难度。面对外部压力，公会、委员会、公司或是政府会紧密联合起来，温和派和强硬派会携手对抗他们认为是胁迫的不良企图。问题则由“我们是否应该作出这一决定？”变为“我们是否应屈服于外界的压力？”
一名出色的谈判手从不威胁别人。他们根本不需要威胁，因为他们有能传达同样信息的其他方式。如果你要说明对方行为的后果，那就讲明不是基于你意愿的后果，而不要提及因你施加影响所产生的后果。警告比威胁更站得住脚，而且不怕受到对方的反威胁：“如果我们没有达成协议，恐怕新闻界要坚持公开报道这个肮脏的事件。由于公众对此兴趣浓厚，我们恐怕没有合理的手段阻止消息的传播。你说是吗？”
要让威胁产生效力，就必须通过令人信服的方式表达出来。有时你可以介入传达过程。你可以无视威胁，对其不予认可，并把它看做随口乱说，甚至毫不相干的废话。你还可以让对方在实施威胁时冒极大的风险。本书的一位作者最近到煤矿调解纠纷，煤矿公司近来收到大量虚假的炸弹威吓电话，后来公司的接线员一拿起电话就说：“您的电话已被录音，请问要转哪个号码？”这样，恐吓电话大为减少。
有时，对方的威胁也可以变为你的政治优势。工会可以向新闻界声明：“资方的理由很不充分，居然开始要威胁我们。”不过，坚持原则也许是回应威胁的最好方式。“对于资方惯用的威胁，我们已准备了一系列反击措施，但我们并不急于采取行动，因为威胁并不是解决问题的最佳途径。我们想看看双方能否在这一点上达成共识。”或者说：“我是个只根据原则谈判的人，我的声誉是建立在不对威胁作任何激烈反应的基础之上的。”
第八章 驯服难对付的谈判者（5）
立场上施压计策
这种讨价还价的计策是营造某种声势，只使一方作出有效让步。
拒绝谈判。1979年11月，美国外交官和使馆人员在德黑兰被扣押为人质。伊朗政府提出了释放人质的条件，拒绝进行谈判。律师也经常采取同样的做法，他们会扔给对手律师一句话：“咱们法庭上见！”当对方拒绝谈判时，你该怎么办呢？
首先要认识到这一招是谈判的一种手段，目的是把同意谈判作为讨价还价的筹码，以获得实质上的让步。这一招的另一种形式是为谈判设置先决条件。
接着，与对方谈谈他们拒绝谈判的理由。可以直接与对方交流或通过第三方进行沟通。不要因为对方拒绝谈判就抨击他们，而要找出对方拒绝谈判的利益所在。他们是否担心，同你谈判等于认可了你的地位？与你谈判的人是否会被指责为“软弱”？他们是否认为谈判会破坏内部岌岌可危的团结？还是他们仅仅认为谈判不可能达成协议？
然后，你可以提出一些选择方案，比如，通过第三方进行谈判，通过来往信函进行协商，或者鼓励如记者这样的人以私人身份来讨论问题（伊朗人质事件就是一例）。
最后，要坚持使用原则。这是对方希望你采用的谈判方式吗？他们也想让你提出先决条件吗？他们希望别人拒绝与他们谈判吗？他们认为哪些原则可适用这种情况？
过分的要求。谈判者往往以非常苛刻的条件开始谈判。比如你的房子未来值20万美元，而对方却只开价万美元，其目的是降低你的期望值。他们还发现，开始时的极端立场会给他们带来更好的结果。因为从理论上讲，谈判各方最终会在立场上弥合分歧。但这种方式就是对最精明的讨价还价者来说也有不利之处，因为提出一个你和对方都认为不可能的过分要求会降低自己的可信任度。这样的开场还可能会毁掉整个交易，如果对方开价太低，你会认为不值得和对方费口舌。
让对方注意自己的用计有时也能见效。让对方用原则来解释其立场，看是否有充分的理由，直到连他们自己也觉得荒谬为止。
变本加厉。谈判者可能会在每一次让步后提出更多的要求，并且重新提起你认为已经解决了的问题。这样做的好处在于减少总体上的让步，而且在心理上给你造成压力，使你希望尽快结束谈判以防对方提出更多的要求。
1971年，马耳他总理在与英国谈判海空基地使用费问题上正是使用的这一招。每次在英国人认为他们已达成协议时，马耳他总理就会说：“是的，同意，但还有一个小问题。”结果这个小问题变成要求预付1 000万英镑现金或是保证合同期内船厂和基地人员的工作问题。
意识到这点后，你应提请对方注意，然后不妨稍事休息一下，考虑是否继续进行谈判或者基于什么原则继续双方的谈判。这样避免了在指出对方行为严重性时表现冲动，从而做到坚持原则。当你重新回到谈判桌前时，任何重视达成协议的人都会变得严肃起来。
锁定战术。这一策略可以用托马斯？谢林的著名例子来阐述。两辆满载炸药的卡车在单车道上相向而驰。现在的问题是，哪辆车会开到路边以避免两车相撞。随着两车相距越来越近，一辆车的司机当着另一个司机的面，拆下方向盘，把它扔到了窗外。此时，另一个司机只有一个选择，要么迎接一场爆炸，要么把车子开到路边的沟里。这种破釜沉舟的战术目的就是使让步不可能成为现实。然而矛盾的是，你在加强了自己立场的同时却削弱了自己对局势的控制。
第八章 驯服难对付的谈判者（6）
在劳资谈判和国际谈判中，锁定战术是非常普遍的。工会主席当众对自己的支持者承诺，他决不接受低于15％的提薪方案。由于一旦让步就会丧失信誉和脸面，他会更加努力地说服资方使他们相信工会坚持增加15％的薪水。
不过，锁定战术可以说是一场赌博。你可以使对方亮出底牌，迫使他们作出让步，让他们去向自己的支持者解释。
和威胁一样，锁定战术也要依靠信息的交流。如果对面的司机没有看到方向盘飞出窗外，或者他认为卡车有紧急自动转向系统，那么扔方向盘的行为就不会达到预期效果。那样，双方都会担负避免相撞的压力。
因此，你可以用阻断对方传达信息的方式来应对强硬的破釜沉舟战术。你可以用下面的话来动摇对方的决心，“噢，我明白了，你跟报界说你的目标是以20万美元解决问题。很好，我想人人都有抱负，你想知道我的目标是什么吗？”这样，你用开玩笑的方式把对方的锁定轻轻带过。
你也可以使用原则来抵制对方的锁定：“很好，鲍勃，我知道你公开发表了那份声明。但我从不向压力低头，我只认道理。现在让我们谈谈问题的是非吧。”不管怎样，不要把对方的锁定当回事，将它的重要性淡化，这样对方才能体面地作出让步。
强硬的同伴。最常见的用来拒绝对方要求的谈判技巧是，谈判者本人称自己并不反对，但他的那位不好说话的同伴是不会答应的。“这个要求很合理，我同意，但我老婆绝对不能接受。”
认识到对方的这一战术。不要和对方继续讨论，而是让他接受所适用的原则（也许以书面形式）并在可能的情况下，再与那位“强硬的同伴”直接谈判。
故意拖延。常常一方迟迟不作决定，直到认为时机成熟。劳资谈判中的劳方谈判人员往往要拖延到离*最后期限只剩几个小时才作决定，希望最后期限产生的心理压力能使资方更顺从。不幸的是他们往往失算，导致*期限已过。*一旦开始，该轮到资方等待有利时机了，比如等到工会*经费用光。等待合适时机往往会付出高昂的代价。
除了指出对方的拖延战术并与之谈判外，还要考虑不给对方以机会。如果你代表甲公司与乙公司谈判兼并问题，你可以同时与丙公司谈判，寻求与之合并的可能性。寻找客观上有利的条件作为最后期限，比如税收日、年度理事会、合同到期日或立*议结束之日等。
“要不要请便”。让对方面对不可改变的选择本身并没有什么错。事实上，在美国大部分生意都是这样成交的。假如你走进一家超市，看到一听标价75美分的大豆罐头时，你不会和超市经理商量。这是经营生意的一种有效方法，然而这不是谈判，也不是双方互动的决策过程。在经过冗长的商量后，你以“要与不要请便”为结论也并没有什么错，只不过你在措辞上应该更显礼貌一些罢了。
你可以把“要与不要请便”战术摆到桌面上来并对此进行讨论。你也可以起先忽略它就像没有听到一样继续说你的，或者更换主题，介绍其他解决方案。如果你挑明了对方的战术，就要让他们知道，如果达不成协议，他们会损失什么，并寻找一种保全脸面的方法，比如改变环境，让对方走出困境等。当资方宣布最后方案后，工会可以对他们说：“你们最终可以只增加美元的工资，但在此之前，我们可以协商，双方共同努力来提高工厂的生产效率。”
不要成为牺牲品
“诚意”谈判到底意味着什么往往很难定论。不同的环境下，人们会有不同的看法。你可以问自己诸如下面的问题，也许对你有帮助：对好朋友和家庭成员，我会采取这种方式吗？如果我的所作所为都登在报纸上，我会感觉难堪吗？在文学描写中，这样做是属于英雄行为还是恶棍行为？这些问题并不是为了让外界的评论来帮助你了解自己内在的价值。你必须自己决定，是否使用那些在你看来不合适和不诚实的手段。
在谈判开始时这样说是有益的：“看，我知道这样做有点儿不寻常，但我想知道我们的谈判规则。我们是否都想尽快而又尽可能省力地达成一个明智的协议，还是玩一场对抗游戏，只有更为固执的一方才能获胜？”总之，你要随时准备对付阴谋诡计。你完全可以和对方一样立场坚定，甚至更坚定。捍卫原则比捍卫不正当的计谋容易。不要成为牺牲品。
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时时做到心中有数
本书所讲的每一点几乎都是你或多或少曾经经历过的。我们所做的是，通过总结一般性经验，提供一个能有助于你思考和行动的基本框架。本书的观点越是与你的经验和直觉一致就越好。每当我们把自己的理论讲述给那些经验丰富的律师和商人时，他们总是说：“现在我明白我一直是如何做的以及为什么有时能起作用了。”或是说：“我知道你们讲的非常正确，因为我早已知道这些了。”
从实践中学习
一本书可以给你指明正确的方向，使你明白道理和自己所做的一切，帮助你从中学习。
但是，要真正掌握技巧只能依靠自己。仅靠阅读《加拿大皇家空军手册》是不会使你成为一名合格空军的。光看关于网球、游泳、骑车或骑马的书，你也不会成为这方面的专家。谈判也不例外。
“取胜之道”
1964年，在伦敦的海德公园，一位美国父亲与他12岁的儿子在玩飞盘，享受着美好的周六。当时，英国没有几个人见过飞盘，因此，不久就吸引了一群过路人，好奇地观看这种奇怪的运动。最后，一位戴着毡帽的英国人走上前问这位父亲：“对不起，打扰一下，我看了你们一刻钟，到底谁赢了？”
在大多数情况下，问一位谈判者“谁赢了”就好比问谁赢得了婚姻一样不合适。如果对于自己的婚姻提出这样的问题，表明你已输掉了一场更重要的谈判——它关系到谈判的内容和方式，如何处理相互间的关系以及共同的利益和分歧。
本书讲述的是如何“赢得”这个重要的谈判——怎样用更好的方式解决双方的分歧。要想取得更好的结局，谈判方式当然必须能产生令人满意的实质性结果；在原则问题上取胜并不是唯一的目标，而失去原则肯定不是其答案。理论和实践都已经证明，从长远看，原则谈判方*达到甚至超过用其他谈判技巧所取得的实质利益。另外，原则谈判更有效率，且对人际关系损害最小。我们发觉这种方法很好用，希望你也有这样的体会。
这并不意味着可以轻而易举地改变习惯，把感情与原则分开，或者轻而易举地让别人与你合作并明智地解决共同问题。你需要不时提醒自己，自己首先要在谈判方法上努力取胜——避免自己在应得的利益与公平之间进行选择，因为原则谈判方法可以使你二者兼得。
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关于本书，人们常问的10个问题（1）
问题1：“在立场上讨价还价是否有道理？”
在立场上讨价还价很容易，所以人们经常使用这种方式就不足为奇了。它无须准备，能被广泛理解（有时对语言不通的人你甚至可以通过手势使用这种方法），并且在某些情况下这种方式是固有的和预料之中的。相比之下，寻找立场背后的利益，为实现共同利益制定选择方案，寻求和使用客观标准则颇为艰难。而当对方顽固不化时，它还要求你抑制自己情绪冲动，表现沉稳。
几乎在任何情况下，双方通过原则谈判得到的结果都会更理想。问题在于是否值得多费这番工夫。这里，你可以考虑下面几个问题：
避免主观决定到底有多重要？如第五章所说的，假如你在和建筑承包商就房基的深浅问题进行谈判，那么不论你可以多么轻松地达成协议，想必你也不愿与对方在主观立场上争论不休。即使你在为购买一件独特的古式夜壶谈判，尽管很难确定客观标准，但了解销售商的利益，寻求创造性的选择方案也许仍然不失为一个好办法。尽管如此，在选择谈判方式时，一个值得考虑的因素是，你在多大程度上注重解决问题的答案是否符合原则。关于办公楼地基的谈判就比某工具棚地基的谈判事关重大得多。如果这笔交易将成为以后交易的范本，那利害关系就更大了。
问题有多复杂？问题越是复杂，采用在立场上讨价还价的方式就越不明智。复杂的问题要求你仔细分析共同利益以及可以相融合的不同利益，然后开动脑筋，各抒己见。当双方抱着合作的态度共同着手解决问题时，谈判就会变得更加轻松。
维持良好的工作关系有多重要？如果对方是一位重要的顾客或客户，那么保持你们之间的良好关系也许比做成任何一宗生意都重要。这并不意味着你不需要坚持自己的利益，而是建议你不要使用威胁、最后通牒等对人际关系损害极大的手段。原则谈判有助于避免你在屈服和惹恼对方之间作出抉择。
陌生人之间就某一个问题进行谈判时，寻找共同利益的成本较高，各方都拥有极具竞争力的机会。这样，在立场上讨价还价也许就能奏效。但是，如果谈判陷入僵局，你就应当改变方式，开始寻找潜在的利益。
你也应考虑谈判对于你与其他人关系的影响。这些谈判会不会影响你作为谈判者的名声，并因此影响到别人今后与你谈判的方式？如果是，你希望这种影响是怎样的，或是以何种方式存在？
对方的预期是什么？改变对方的期望值有多大难度？在许多劳资纠纷和其他类似的谈判中，双方有很长的斗争历史，而且在立场上讨价还价几乎已成为一种模式。双方都把对方看做“敌人”，把形势看成零和局面，而忽略了*、怠工、感情恶化等对双方造成的巨大损失�
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