谁人不识宁高宁-第1部分

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《谁人不识宁高宁》作品相关　《谁人不识宁高宁》内容简介

　　　　本书由著名企业家王石倾情作序推荐：

　　　　……在这本关于宁高宁的专著中，最吸引我的是作为企业领导人，应该如何“从团队第一、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一个文化，来推动管理体制、机制进一步改革和优化”，宁高宁在这方面的探索，对我颇有启发。……我乐于向更多企业界的朋友分享这样的观念，也相信从关于宁高宁的这本书中，大家一定会有所收获。

　　　　自2004年12月底，前华润集团副董事长兼总经理宁高宁被国资委的一纸任命空降到中粮集团任董事长之后，宁高宁就以其丰富的经营管理智慧开始了中粮的新转型与再造之路。

　　　　在1999年主掌华润集团以来，宁高宁最重要的使命就是怎样带领华润这样一家“买空卖空”的中间商实现软着陆，转向实业发展，为此，他一直在坚持做两件事情：一是华润内部的重组和变革，一是在中国内地市场的并购和扩张。也因为于此，他获得了“中国摩根”的称号，成为了中国企业家群体中的一位重量级领袖，也备受公众们关注。

　　　　如今，这位“中国摩根”从香港空降到皇城根下，面临着中粮集团的108个挑战，他该何去何从？本书以大量一手和较为翔实的资料和内容，向读者披露了宁高宁的经营管理智慧：他的经理人与领导力观、他的品牌重塑观、他的企业文化观、他的管理模式与评价体系观、他的战略观，以及他对一个企业组织系统的变革与再造等等。从中，你将首次发现宁高宁的商业哲学和商业智慧。

　　　　这也是迄今为止第一部专门剖析宁高宁商业管理思想和企业再造谋略的著作。

《谁人不识宁高宁》作品相关　《谁人不识宁高宁》作者简介

　　　　韦三水

　　　　中国品牌营销学会常务理事、北京三十度空间传媒董事总经理兼总裁、《第一财经日报》专栏作家。

　　　　财经作家、产业经济观察者、现代新国企论提出者。曾先后受训于英国《金融时报》－北京大学、美国密苏里新闻学院等高级财经新闻班。

　　　　从2004年致力于企业史和未来国企分化与再分化的研究和写作，已出版“三水企业研究书系”系列专著之《中粮命运》、《燕京…天下》、《夏利中国》等专著。

　　　　即将出版三水商业思想笔记之《总部问题——破解企业成长危机的密码》（暂定名）、《最后的营销——品牌如何借踏板起跳》（暂定名）等著作。

《谁人不识宁高宁》作品相关　《谁人不识宁高宁》目录（1）

　　　　第一篇从香港华润到“皇城根儿”下的中粮

　　　　第一章周明臣退休，宁高宁接掌中粮

　　　　周明臣与中粮集团12年

　　　　“周总已经离开中粮”

　　　　中粮12年转型路

　　　　“中国摩根”宁高宁

　　　　宁高宁与华润18载

　　　　宁高宁开出的“诊断书”

　　　　第二章“空降兵”宁高宁调研中粮

　　　　将“跑鞋”接过来穿上

　　　　书生意气

　　　　空降兵

　　　　宁高宁怎样带领中粮前进

　　　　中粮缺什么

　　　　中粮将走向何方

　　　　第二篇宁高宁“七论”与中粮的108个挑战

　　　　第三章战略与转型论：唯有如此才能更好地生存

　　　　中粮必须转型

　　　　转型，是战略上的转型

　　　　团队的向心力是转型的主要动力

　　　　中粮的转型需要耐心

　　　　中粮转型就是要做行业领导者

　　　　要处在行业价值链的最高端

　　　　做行业领导者，撬“20/80”利润杠杆

　　　　宁高宁的“中粮新战略地图”

　　　　中粮愿景：确立主营行业领导地位

　　　　战略与执行：二者需要辩证思考

　　　　宁高宁“九条”：定义新中粮

　　　　中粮的战略与执行

　　　　宁高宁的“九条”

　　　　第四章经理人与领导力论：中粮的未来一定是从此开始的

　　　　定义经理人

　　　　企业的未来一定是从职业经理人开始的

　　　　放牛娃要放好牛才能过上好生活

《谁人不识宁高宁》作品相关　《谁人不识宁高宁》目录（2）

　　　　一定要做个高境界的职业经理人

　　　　作为“底线”和“红灯”的《十四条》

　　　　什么样的经理人才是好经理人

　　　　向种橙者李嘉诚先生学习

　　　　评价经理人

　　　　经理人评价体系：五步组合论

　　　　五步组合论是内部管理各环节间的逻辑关系

　　　　企业发展与组合论

　　　　用组合论管理企业

　　　　第五章培训与学习论：中粮的领导力是可以培养的

　　　　建立学习型组织

　　　　培训一定要有自己的核心课程

　　　　培训是企业管理的一种方法

　　　　总部必须是学习型组织

　　　　领导力是可以培养的

　　　　培养领导力是不可替代的环节

　　　　培养领导力是一种很重要的素质

　　　　做好学生是一生的事情

　　　　最终要用关系行为来管理中粮集团

　　　　最后要成为行业专家

　　　　专业性已经成为中粮的一项紧迫任务

　　　　井冈山学习：在心里落下一颗种子

　　　　第六章管理体系论：中粮的再造与6S管理工程

　　　　学习华润好榜样

　　　　星星之火，可以燎原

　　　　宁高宁的施政报告

　　　　无异于一场管理革命

　　　　6S工程开始改变中粮

　　　　6S为企业正常发展保驾护航

　　　　6S适合不同层面、不同管理基础的公司

　　　　在相当程度上可以帮助企业降低风险

　　　　第七章企业文化论：重塑中粮与文化“生产力”

　　　　企业是个有生命力的整体

　　　　好人吴恩良

《谁人不识宁高宁》作品相关　《谁人不识宁高宁》目录（3）

　　　　企业文化与生命体

　　　　企业组织发展的高境界

　　　　文化是最低的成本动力

　　　　要不断地学习与创新

　　　　问计韦尔奇：“何谓人才？”

　　　　中粮的未来就是对员工的态度

　　　　不学习就跟不上队伍

　　　　中粮态度：一种崇尚的生活方式

　　　　“新中粮”不是梦

　　　　崇尚的生活方式

　　　　第八章品牌重塑论：中粮变脸与宁高宁的108个挑战

　　　　新中粮：“自然之源，重塑你我”

　　　　最打动我的是那片阳光

　　　　自然再生与可持续发展

　　　　宁高宁的108个挑战

　　　　中粮品牌的背后是一群人

　　　　换标是一个管理过程

　　　　我还是那句话，信则灵

　　　　企业的品牌发展与商业逻辑

　　　　用哲学的思维来重新定义中粮

　　　　向星巴克学习

　　　　今天做的工作必须对企业形象有利

　　　　什么样的企业才是好企业

　　　　第九章协同效应论：中粮多元化业务存在的理由和好处

　　　　大企业、总部与业务单元

　　　　一个整体的企业才是大企业

　　　　既考验总部决策者又考验业务单元负责人

　　　　低到尘埃里，能开出花来

　　　　扁平化的职能结构

　　　　打造“大业务、小总部”的工作流程

　　　　第三篇资本杠杆与中粮帝国的全价值产业链

　　　　第十章宁高宁的“资本论”：“头脑比金钱更重要”

　　　　认知资本的力量

《谁人不识宁高宁》作品相关　《谁人不识宁高宁》目录（4）

　　　　华润啤酒为何变成了一只大老虎

　　　　开始征服世界的啤酒商：SAB＋米勒

　　　　头脑比金钱更重要

　　　　中粮大势：“炼金”粮食产业链

　　　　中粮集团做到了全价值链

　　　　重组资本平台，打破业务限制

　　　　第十一章重组“大鳄”：不断演绎“中粮造”

　　　　重组中土畜

　　　　1＋1》2的可能

　　　　重组中谷

　　　　最大粮油流通企业诞生

　　　　入主新疆屯河之前后

　　　　中粮全面接管新疆屯河

　　　　重组方案一波三折

　　　　重组屯河，注资金更输入理念

　　　　中粮的事业就是新疆的事业

　　　　资本布阵西部，宁高宁意欲何为

　　　　使中粮成为一家高价值公司

　　　　非碳酸饮料应该是中粮发展的一个重点

　　　　入主深宝恒联手万科，中粮打造地产旗舰

　　　　未来将充盈到200亿~300亿元的资金规模

　　　　联手万科，中粮地产演绎强强联合

　　　　出击新能源，中粮打造新增长点

　　　　做中国生物能源行业的领导者

　　　　借助新能源平台实现中粮转型

　　　　尾声继续中粮新命运

　　　　附录一中国企业全球领导力探寻：一个迫在眉睫的命题

　　　　附录二全面解析平衡计分卡

　　　　附录三中粮换标、品牌定位与企业转型

　　　　附录四在相互催化中共同进步

　　　　后记以学习的态度做一名忠实的记录者

《谁人不识宁高宁》作品相关　《谁人不识宁高宁》序（1）

　　　　乐队指挥

　　　　——我看宁高宁

　　　　王石（万科集团董事长）

　　　　宁高宁先生和我有多年交往，算是老朋友。他以前长期工作在华润，而华润是万科的第一大股东，虽然所占比例从绝对值看并不高。2004年年底，他从华润集团总经理职位上调任中粮集团董事长，中粮是世界500强企业，摊子大。他从香港到北京后，我们见面机会少了，但我依然关注着他充满激情的改革举措。中粮和万科在房地产领域也有一些合作。

　　　　在我看来，高宁是中国改革开放进程中推动国有企业向市场化、现代化、国际化方向变革的代表性人物之一。他在20世纪80年代就到美国留学，是工商管理硕士，后来在香港工作，非常了解现代经济和金融市场的规律。华润不是传统意义上的国企，虽然它确实曾经有一些政策资源优势，但在不断参与国际竞争的过程中，华润已经成为在机制、习惯、文化上和市场经济接轨的现代企业。高宁到中粮后，在不少方面又推动了这家央企的改革与创新。我相信，了解宁高宁的管理思想和实践，不仅对国企，对更广泛的中国企业都有借鉴意义。

　　　　这些年，不少经济学家都指出，一个国家最稀缺、最宝贵的资源是企业家才能。这方面，我比较同意林毅夫教授的观点。在中国这样的发展中国家，政府才是最重要的制度（institution）安排，政府的政策决定经济中其他政策安排的质量。在政府提供了适合市场经济发展的方向和基本制度安排后，决定企业成败兴衰的关键才是企业家才能以及整个企业的管理、运营和文化。例如，如果不是中央决定在深圳创办经济特区，今天深圳的很多优秀企业家，根本就不会有出头之日和用武之地。

　　　　但是，同样是在市场化的进程中，为什么有些企业走向了注重治理、依靠创新的现代化的道路，而有些企业还是摆脱不了封建主义、权贵资本、家长制一言堂、喜欢投机等等阴影？这的确和企业家的追求、境界有关系。在这个意义上，企业家才能固然重要，企业家的精神和追求更为关键。如果把企业比做一个有机的生命体，那企业家的精神和追求就是他的灵魂。无论是和宁高宁交流，还是进行业务合作，我都感到，他是一个有理想、有追求、有责任感和使命感的现代企业家，这使他领导的企业总是充满活力，而不是僵化呆板、按部就班的官僚组织。

　　　　关于企业家，人们总是习惯引用熊彼特在《经济发展理论》中首先提出的“创新理论”，他认为企业家的职能就是实现创新。创新是建立一种新的生产函数，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。在他看来，企业家经常“存在一种梦想和意志”，“存在征服的意志；战斗的冲动……他求得成功不仅是为了成功的果实，而是为了成功本身”，“存在创造的欢乐，把事情做成的欢乐，或者只是施展个人能力和智谋的欢乐。这类似于一个无所不在的动机……寻找困难，为改革而改革，以冒险为乐事”。

《谁人不识宁高宁》作品相关　《谁人不识宁高宁》序（2）

　　　　这些气质在宁高宁身上都存在着、闪耀着。我认为，凡是有这些气质、勇敢探索和创新的企业负责人就是企业家。我不同意那种把国企领导人都当做“官员”的看法。

　　　　同时，我认为，由于国企的特殊性，国有企业的企业家，其最重要的特征不是个人英雄主义式的，而是如何把创新精神变成整个组织的行为。马克思说过，一个单纯的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。国有企业企业家的能力，更像是一个发挥组织、协调、带动作用的乐队指挥所拥有和锻炼的能力。他和私人企业的“老板”不同，员工也不是为他个人“打工”。他如何凝聚、激励整个组织向着共同的目标前进，这是一门大学问，远远不是一般的政治思想工作所能解决的。

　　　　这也就是领导力的问题。

　　　　在这本关于宁高宁的专著中，最吸引我的不是“中国摩根”凭借资本力量加速产业整合的故事，也不是如何确立有长远规划、坚定方向的战略定位和切实可行、可以度量的管理体系的经验，而是作为企业领导人，应该如何“从团队第一、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一个文化，来推动管理体制、机制进一步改革和优化”，宁高宁在这方面的探索，对我颇有启发。

　　　　在21世纪的全球商业竞争中，我认为，单枪匹马的个人主义将会被团队合作的组织力量所代替。联想、万科等企业在这方面一直在思索和实践。创业型企业家能不能自觉实现这个转换，不仅会决定企业的前途，也会影响他们自身的价值。我乐于向更多企业界的朋友分享这样的观念，也相信从关于宁高宁的这本书中，大家一定会有所收获。

《谁人不识宁高宁》第一部分　《谁人不识宁高宁》第一篇

　　　　从香港华润到“皇城根儿”下的中粮

　　　　2004年是国资委动作频繁的一年。这一年，最值得人们关注、最具有争议性的要数人事方面的动作：在国资委轰轰烈烈地公开招聘央企高管的同时，也在轰轰烈烈地进行央企老帅们的退休运作。其中，就包括中粮集团的前任董事长周明臣。接替他的是华润集团前副董事长兼总经理宁高宁——一位在资本运作上长袖善舞、被媒体称为“中国摩根”的、最具职业经理人精神的新商界领袖。

　　　　“冲锋的时机，就是告别的时机。”美国的报业家纽哈斯的话多少让人感觉到岁月的匆匆流逝。周明臣在中粮集团的12载，是中粮集团转型和再造的12载。通过这种转型和再造，中粮集团从当初一家纯粹的外贸公司一下子变成了拥有自己产品和实业的集团公司，并从1994年开始连年进入世界500强企业的大名单中。这不能不说是周明臣的丰功伟绩。

　　　　然而，中粮集团的转型和再造，并未随着宁高宁的到来戛然而止；相反，宁高宁掀起的二次转型和再造比中粮历史上任何一个阶段都要深刻和彻底得多。

　　　　从香港华润到“皇城根儿”下的中粮集团，宁高宁曾自嘲是一个名副其实的“空降兵”。但随后的他，却能高屋建瓴，不断地以活跃的商业思想和雄辩的智慧激荡着整个中粮集团……

《谁人不识宁高宁》第一部分　《谁人不识宁高宁》第一章（1）

　　　　周明臣退休，宁高宁接掌中粮

　　　　周明臣与中粮集团12年

　　　　“周总已经离开中粮”

　　　　2004年12月28日下午，中粮集团会议室，周明臣被宣布退休，原华润集团副董事长、总经理宁高宁接替周明臣任中粮集团董事长。中粮集团公关新闻部的两位资深员工29日相继在电话里向笔者证实了此次人事变动消息。他们说：“现在周总已经离开中粮，还不知道宁总具体什么时间到公司。”

　　　　中粮集团是国资委直属的大型国有独资企业，世界500强企业之一。至2003年年底，中粮集团的总资产为460亿元人民币，净资产为141亿元。国家规定副部级60岁退休，正部级65岁退休，而据知情人士透露，当时周明臣已是63岁。

　　　　“就在宣布决定时，在场的人都向周总致敬，并响起一阵阵热烈的掌声。”一位中粮员工说。周明臣在执掌中粮的12年里，大刀阔斧地对企业进行了一系列的重组改造和向实业型企业转型。

　　　　周明臣2004年8月初与笔者有过一次长达3小时的深谈，当时他这样描述他的抱负：“一是在中粮总部层面以增资扩股形式进行股份制改造，引入大型国企、国内银行、基金等作为发起人，引入发起人所持股份不超过中粮全部股权的20％；二是各主要发起人派代表进入董事会，完善法人治理结构；三是建立包括中高层管理人员持股、员工激励计划在内的薪酬制度，深化人事制度改革；四是在中粮下属的各经营层面引入战略合作伙伴，共同发展现有核心业务。”他预计用一年半左右的时间基本完成此项系统工程。此外，周明臣还有进军国内资本市场的想法。他曾表示：“我们并不否认在国内A股上市的打算。A股市盈率普遍比较高。”

　　　　但随着周明臣的退休，这一切似乎都会有变化的可能。

　　　　“我随时准备退休，但我不会等待退休。”周明臣在与笔者的一次谈话中将这句话说了两次。

　　　　中粮集团自周明臣掌盘后一直位于世界500强之列，中粮60％的利润完全依靠市场化业务的支撑。就在28日退休前几天，周明臣被评为中国“十大并购人物”和中国“十大最具价值经理人”。主持评选的万盟投资管理有限公司执行董事李斌曾这样评价：“他是国企领导人中不可多得的资本运作高手。”

　　　　周明臣在中粮的12年执掌生涯让人感慨。“我们都舍不得他走，他对我们、对中粮都充满感情！在宣布人事任免时，我们的眼泪差点要掉出来了。”中粮集团一位资深员工如此表白。

　　　　2005年2月27日下午，中粮集团在中粮培训中心小剧场举行“向老领导周总致意大会”，以隆重热烈的方式向中粮集团历史上在任时间最长的掌门人、刚刚于2004年年底卸任的原董事长周明臣表达全体中粮人的敬意。

　　　　在这次告别会上，中粮集团方面特别准备了一个精心制作的电视短片，精要地回顾了周明臣的企业生涯和执掌中粮集团12年的历史，让参加此次会议的280名中粮经理人代表为之动容。时任中粮集团总裁刘福春（现已退休）代表中粮集团领导班子对周明臣在中粮的12年做了系统评述，并高度赞誉周明臣是中粮12年来转型和腾飞的首功之臣，也是人生旅途中不可多得的良师益友。

　　　　接替周明臣的宁高宁更是高度评价了周明臣这位国企老帅丰富的精神世界和执著的人生追求，表示将和中粮上下一起把周明臣的“跑鞋”接过来穿上，在过去成绩的基础上不断地进行创新和改革。

　　　　“中国摩根”宁高宁

《谁人不识宁高宁》第一部分　《谁人不识宁高宁》第一章（2）

　　　　宁高宁与华润18载

　　　　2002年1月3日，中央电视台《经济半小时》评选出的“2001年中国十大经济人物”中，宁高宁榜上有名。美国《财富》杂志评出中国上市公司百强企业，华润集团旗下上市公司华润创业有限公司名列第九。宁高宁一时吸引了众多媒体的目光。

　　　　这个时候，人们才对宁高宁有了基本了解。1983年，宁高宁从山东大学经济系毕业，随即作为美国富布赖特基金会（Fulbright）资助的第一批中国留学生，被选送到美国读MBA，主修财务。1986年，宁高宁学成归来。

　　　　宁高宁进入华润集团纯属偶然。那一年；宁高宁拿到美国匹兹堡大学的MBA学位，之后到了香港，帮朋友收购一家银行。结果银行没买成，人却留在了香港。1986年的华润集团，正处于调整时期。

　　　　进入华润集团后，宁高宁从最基层做起。几年后，华润集团抱着试一试的心态，请宁高宁主持改造旗下一家上市公司永达利。结果宁高宁在这个近乎“烂摊子”的项目上为集团赚回4亿多港元。后来，宁高宁回忆此事时不免感慨：“先是在企业发展部做了3年，然后到华润的一家上市公司，当时叫永达利，很小的一家公司。当时问题比较大，差一点把它卖了。”

　　　　1992年，华润注资永达利，并改名为“华润创业”，年仅34岁的宁高宁也成为华创的董事总经理。出于一种特别的激情与使命感，宁高宁在华润一干就是18年，其中的艰辛可想而知。但宁高宁没有轻易放弃自己的使命。用他的话说，这种使命就是“为国有企业改革蹚出一条路来，试出一种成功模式，不要在我们手上弄砸了”。

　　　　1999年前后，宁高宁出任华润集团副董事长兼总经理。之后，宁高宁不仅实施了以“6S管理体系”（6Systems）为核心标志的“宁氏新政”，而且开始提出了“面向内地、再造一个新华润”的大胆主张，从而在中国内地的资本市场上刮起了华润旋风，宁高宁本人也开始全面走入公众的视线中。

　　　　作为一家老牌的国有企业，面对政策与市场环境的急剧变化，华润如何能够继续立于不败之地，这成了宁高宁必须面对的现实问题。“应变、求变、前瞻、发展、有危机感和使命感。”在2001年华润集团的一次高层工作会议上，宁高宁语重心长地说。这也是华润新的发展理念与追求。

　　　　2001年，华润集团终于公开了大举投资内地业务、再造一个“新华润”的发展战略，被称为“华润的资本长袖善舞”。华润集团横跨房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位。宁高宁凭借资本的力量为华润开创出巨大的发展空间，加速了国内产业整合的步伐。人们将他称为用资本整合产业的探索者，媒体则把他誉为“中国摩根”。

　　　　在一次零售连锁战略研讨会上，众人一致要求他介绍华润战略。宁高宁直截了当地表明，“现在没什么可以讨论的竞争战略，只有整合”。

　　　　以并购手段完成垂直整合，迅速形成规模，是宁高宁的整合思路之一。他的目标是，“所涉足行业，华润必须能进入前三名”。他说，只有成为行业领导，才能对商品市场有控制力、对资本市场有号召力。

《谁人不识宁高宁》第一部分　《谁人不识宁高宁》第一章（3）

　　　　就在宁高宁此后为中粮转型和再造忙得热火朝天的时候，他曾经主导的华润集团一系列再造工程在2006年获取了不菲的“回报”：截至2006年12月31日，华润集团业绩再创新高，总资产达到1578亿港元，营业额达913亿港元。这些成绩的取得显然与宁高宁和华润集团很多年来积极调整企业战略、不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。这个时候的华润集团已经成为一个名副其实的产业帝国：旗下拥有4家上市公司、17个一级利润中心。

　　　　这不能不说是宁高宁胆识、智慧和魄力的“结晶”。

　　　　在宁高宁2004年年底空降中粮集团时，有人问他返回北京有什么感觉。他回应有点儿寂寞，毕竟在华润集团已经18年，“不是说很舍不得，是很miss，香港有一个值得信赖的环境。我不喜欢讲最什么什么。”

　　　　宁高宁多少显得不愿再多谈从华润集团离开之事。

　　　　宁高宁开出的“诊断书”

　　　　如上文所述，与周明臣的“官员”背景不同，宁高宁是一步步从华润集团的基层员工做起的。

　　　　但宁高宁与周明臣相同的是，他俩都善于利用资本工具频繁对公司进行重组改造，希望把公司打造成一个国际化的有核心竞争力的大企业集团。自20世纪90年代起，宁高宁就率领华润利用资本在内地多个行业掀起并购浪潮，如啤酒业、房地产业、纺织业和电力行业等。华润集团曾一度拥有6家香港上市公司和4家内地上市公司，资本市场上刮起了一阵阵“华润系”旋风。

　　　　当时就有分析人士认为，国家之所以让宁高宁接任，是因为宁高宁有丰富的资本运作经验，还有华润与中粮都是原外经贸部的老外贸企业，中粮集团不至于因人事变动而影响既定战略，且两家公司都是红筹大佬。

　　　　宁高宁曾坦言自己最爱看《资本论》。他在华润集团上演过一幕幕资本大戏，相信能在中粮集团续演。正如宁高宁后来接受媒体采访时表示，他在华润创业以及华润集团的经验一定有助于中粮集团后续的发展，而并购经验也能派上用场。事实也的确如宁高宁所表示的那样，从2006年开始，宁高宁就主导中粮集团一次次地刮起“中粮系”的资本旋风。

　　　　虽然宁高宁以前所在的华润集团也是国有企业，但是，由于总部在香港，受国际文化和商业氛围的影响比较大。相对来说，处于皇城根儿脚下的中粮集团，官商的气氛要浓一些，国有企业的弊端也要多一些。但是，能将宁高宁派往中粮集团，国家也正是看中了他对国企大胆改革的精神。宁高宁到了中粮，向中粮集团的经理人们分析了他所认识的国企和他眼中的中粮，并针对国企的弊端，提出了自己的认识和发展方向。

　　　　他说：“我觉得承认我们是国企是我们的前提，国企身上确实存在很多问题，这是我们不能不面对的，解决这些问题是我们的责任。建立搞好国企的理论依据，是我们企业使命的重要内容。”

　　　　在2005年中粮经理人年会上，“空降兵”宁高宁做了一回医生，对中粮进行了彻底的把脉。

《谁人不识宁高宁》第一部分　《谁人不识宁高宁》第二章（1）

　　　　“空降兵”宁高宁调研中粮

　　　　将“跑鞋”接过来穿上

　　　　书生意气

　　　　有一位名叫陈勇进的人这样评价宁高宁：有行伍中人的书生意气。

　　　　为何这么说呢？1979年，宁高宁考大学时想当作家，第一志愿报的是中文系。在山东大学当教授的舅舅知道后，跟他说靠写字不一定能吃上饭，于是，他转学经济。可是当了商人之后，他读书写字这个嗜好一直没丢，二十几年来共写了四十多万字的经济管理散文，以至于《中国企业家》杂志给他开了专栏。

　　　　这位陈勇进继续写道：

　　　　看来这位当过兵的宁总是十分有“才”的，他在华润的时候曾经对“华润”的名字做出过自己的解读：“实际上是中华的‘华’，毛润之的‘润’。毛泽东字润之，一个公司以领袖的名字命名，寄托了中央对华润的厚望。”没听他说过现在的东家“中粮”的名字何解，“有才”的宁总可能会有“有才”的解释，但是不管宁高宁会不会哪天心血来潮解释一下“中粮”，我们现在能肯定的就是：中粮集团“用自然的力量来重新塑造一家企业、一