德鲁克管理经典-第8部分

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　　即“按照价格与盈余比率来进行收购”的办法，甚至比纯粹的“财务花招”更不妥当。事实上，它只是一种骗取财物的骗局，并不是为了企业本身有什么意义而进行收购，而只是为了通过股票市场的价格变动而立即获益才收购一家企业这种收购只是一种财务戏法
　　任何企业管理当局都希望“又要马儿跑得快，又要马儿不吃草”
　　那些试图做到这一点的管理当局不久就会发现：鹊孵了鸠蛋，结果却是鸠占鹊巢。
　　实际上，从头做起和收购要求采用不同的方式，具有不同的气质，并提出和要求不同的问题，而且会遇到互不相同的、各种各样的困难。不过，它们有一个共同之处，即必须以多角化战略为基础。
　　从头做起和收购这两种多角化方式要想取得成功的话，共同的出发点应该是思考：“我们的业务是什么以及它应该是什么？”

《管理：使命、责任、实务（责任篇）》语录（4）
在多国公司中，总公司的高层管理团队决不能同时是任何分公司，特别是总部所在地的分公司的高层管理团队成员。只要公司业务中有很小一部分已经多国化了，高层管理者就必须不在任何一个国家或地区从事任何一种产品经营业务。否则，它就会把全部时间都用于当前的管理工作，而忽略了其他工作。
　　让一家真正的多国公司在管理结构、管理职务和人事政策上完全超越国家和文化的界限，既是不可能的，也有可能是不可取的。真正需要的，只是在互相冲突的各种需要和要求之间求得一种动态的平衡。
　　美国的多国公司对新加坡，以及中国香港和台湾地区所做出的最大贡献，既不是资本，也不是技术，甚至不是创业技能和管理技能——从种族上讲，这些国家或地区都是中国人的，在创业技能和管理技能方面都有相当高的水平。它的最大贡献，在于保证这些国家或地区制造的纺织品、圣诞节装饰品和收音机可以在美国市场上进行销售。
　　未来的多国公司必须能够在同一个公司结构中、在同一个管理集团中协调发展，并包容不同的管理传统。
　　成长并不是自动实现的，并不是随着成功而必然出现的。当然，成长必须要求能够在恰当的时机，把恰当的产品或服务投放在恰当的市场上。
　　当一家企业必须改变主要负责人的角色和行为的时机到来时，如果该公司主要负责人的年龄已大，可能还是一件好事。让一个六七十岁的人体面地退位，往往比迫使一个不愿进行变革的中年人或青年人退位要容易得多。
　　在这个要求创新的时代中，一家不能创新的现有企业是注定要衰落和灭亡的。在这样一个时代中，一个不知道如何对创新进行管理的管理当局是无能的，是不能胜任自己的工作的。对创新进行管理，日益成为企业管理当局，特别是高层管理当局的一种挑战，并成为其能力的试金石。
　　组织的创新能力是一种管理职能，而不是行业、企业规模或组织年龄方面的问题，更不能像一些能力不强的管理人员通常做的那样，用国家的“文化和传统”这些借口来解释。
　　创新不是发生在组织内部的某种事情，而是发生在组织以外的某种变革。创新的衡量标准，应该是它对环境所产生的影响。因此，工商企业中的创新，始终都必须以市场为中心。如果创新以产品为中心，很可能会产生一些“技术奇迹”，报酬却可能是令人失望的。
　　对创新进行管理，管理者不一定是技术专家。事实上，第一流的技术专家往往很少能够管好创新工作。由于他过于陷在自己所擅长的专业中，所以往往很难看出专业以外的发展。
　　早期阶段，一般是无法区分愚蠢的想法和天才的灵感的。对于这两者而言，看起来都是一样地不切实际或一样地极为出色。
　　从一开始，就应该把创新工作看成是一种“事业”，而不是一种“职能”。具体而言，这就意味着要抛开传统的时间顺序，即首先是“研究”，其次是“发展”，再次是“制造”，最后是“市场营销”。
　　企业管理者的首要职责，就是取得经济绩效。
　　

《卓有成效的管理者》语录
由此我也成了德鲁克迷，到处搜集他的著作。读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。而这本《卓有成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。
　　正如德鲁克所言，“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具”。
　　这就是德鲁克说的“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部”。
　　概言之，管理者的有效性，强调的是“做正确的事情，把事情做正确”；强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”；强调的是把“知识转化为成果”。
　　我非常喜欢他对管理者的一个描述：管理者就是贡献价值。德鲁克先生清晰地告诉我们什么是管理者：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。”
　　关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。
　　要成为卓有成效的管理者，就要做到某些事情。这些事情实际上相当简单，那就是亲自实践。
　　身为管理者，不管是企业主
　　管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主管，首先必须要按时做完该做的事情。
　　智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
　　本书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么。本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者而写的。换言之，是专门为那些我称之为“管理者”的人而写的。
　　1。管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
　　2。管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
　　3。使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。
　　4。最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
　　我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。
　　卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
　　1。有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
　　2。有效的管理者重视对外界的贡献。
　　3。有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
　　4。有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
　　5。最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
　　身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上。大量时间都不可避免地浪费了。而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。
　　管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂
　　转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。
　　人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无
　　尽的影响，远超出成功的有效期以外。
　　以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：　
　　�r　重将来而不重过去；　
　　�r　重视机会，不能只看到困难；　
　　�r　选择自己的方向，而不盲从；　
　　�r　目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
　　有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。
　　19世纪的发展中国家遇到的社会问题，是体力工作者的需求与经济发展的冲突。到了20世纪的今天，当时的那些国家已经成为发达国家了，它们的社会问题却是知识工作者的问题了，即知识工作者的职位问题、职能问题，及其满足的问题。
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目录
推荐序（邵明路）
　　译者序
　　自序：编写本书的起因和目的
　　第一部分管理篇
　　第1章作为一种社会功能与人文艺术的管理
　　第2章管理的维度
　　第3章企业的宗旨和使命
　　第4章非营利组织带给商业界的启示
　　第5章社会影响和社会问题
　　第6章管理的新范式
　　第7章当今管理者需要的信息
　　第8章目标管理与自我控制
　　第9章选拔人才的基本原则
　　第10章企业家企业
　　第11章新企业
　　第12章企业家战略
　　第二部分个人篇
　　第13章务必要学会卓有成效
　　第14章注重贡献
　　第15章了解自身的优势和价值观
　　第16章掌握自己的时间
　　第17章有效的决策
　　第18章发挥沟通作用
　　第19章领导是一种工作
　　第20章创新的原则
　　第21章管理你的下半生
　　第22章知识型人才
　　第三部分社会篇
　　第23章社会变革的世纪：知识社会的兴起
　　第24章企业家社会的到来
　　第25章通过社会部门获取公民权
　　第26章从分析到感知：新的世界观
　　后记未来的挑战
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序言（1）
推荐序
　　我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著作写序，但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛情难却，此外，作为德鲁克先生生前少数耳提面命过的中国人之一，我也有责任和大家分享我从他那里得到的启迪。
　　改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影中复原的艰难过程，他遇到的中国人充满活力和乐观精神，这一点令他惊讶不已。十年前我刚认识德鲁克先生时，他告诉我，世界在苏联解体后，只有美国一国独强的局面是不健康的，应该至少还有另一股力量可以和美国互相制约，在俄罗斯、印度、巴西和中国这几个正在上升的大国中，只有中国有这种可能。他还说，中国可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展，因此在中国迅速培养大批有道德和有效的管理者至关重要。这也是他后来全力支持我创办彼得·德鲁克管理学院的原因。
　　德鲁克管理学院开办不久，有一位著名商学院的教授建议我们走精英教育的路线，收昂贵的学费，德鲁克先生反对这么做。他对我说：“中国固然需要大公司和领导它们的精英人才，但中国像任何国家一样，90％的组织将是中小型的和地方性的，它们必须发挥作用，单靠大公司，不能提供一个健康社会所需要的各方面功能。中国最大的弱点是作为一个大国，没有足够的受过高等教育的人，但你们有一大批能干的人，这些人在实际磨练中学会了怎样在极其困难的条件下生存并取得了成效。他们可能只受过普通教育，也不是特别聪明和优秀，但却知道如何精巧地处理事情。这样的人可能有几百万，他们可以领导那些中型、小型和地方性的组织，他们将建设一个发达的中国。”
　　这段话透露出德鲁克先生对肩负中国未来的管理者，特别是对中小型和地方性组织的普通管理者的殷切期望。身为其中的一员，每当我回忆起来都深感责任重大。
　　我们正处在一个前所未有的剧变时代，而且这些变化影响所及，已经没有国家、种族、文化和行业的界限。这时德鲁克学说中的价值观和世界观尤其显得重要。德鲁克先生主张以创新这类演进的方式解决发展问题（剧变时期提供了更多的创新机会），他力图避免战争、革命和“运动”及其背后的强权与暴力给人类带来的苦难。他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。这些普世价值观并不是他的发明，它们深深地根植于每一种代表人类文明的信仰和文化中。另一方面，他通过自己的著述和咨询工作，示范一种他称之为“后现代主义”的观察与思考方式，这就是从理解全局或整体出发，寻找不同事物之间的内在关联性，达到把握和解决个别问题的目的。他的著作里没有令我们这些普通人望而却步的理论说教，而是把这些“大道理”通过对现实生活的演绎，朴实无华地表达出来。
　　我想上述贯穿在德鲁克学说中的精髓所在，可能正是人们总是称他的著作为“经典”的原因。经典经得起时间的考验，值得人们一读再读，常读常新。它不会代替你做出决策，制订方案，但是它会帮你理清思路，从任何新事变中发掘本质，找到它们的历史渊源。

序言（2）
迄今为止，机械工业出版社华章分社可能是在国内翻译出版德鲁克著作最多，也是最认真的一家出版社。我不知道这给它们带来的经济收入如何，但是我知道这给成千上万渴望学习和成长的管理者以及知识工作者所带来的方便和欣喜，也可以猜想到由此华章的工作人员所获得的成就感。让我们衷心感谢他们，并向他们致以深深的敬意。
　　邵明路
　　彼得·德鲁克管理学院创办人
　　德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席译　者　序The　Essential　Drucker
　　德鲁克一生以“旁观者”自居，以“除非能改变人们的生活”作为从事学术研究的重要法则，运用其睿智的才思及远见卓识，带着一双“热眼”去观察和感知世事运行的规则与规律。作为“一个走在信息时代前面的人”，“他集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身”，在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示，成为“当代最经久不衰的管理思想家”。德鲁克凭其扎根于实践基础之上的30余部著作所带来的深远影响，奠定了他在现代管理学上的开创者地位，被世人尊称为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。
　　本书摘录于德鲁克业已出版的10本经典著作，集德鲁克毕生著作的精华于一身，浓缩了德鲁克几十年来关于管理、个人和社会的思考。可以说，这一著作的出版，为正在寻求快速领会德鲁克思想精髓的读者们找到了一条捷径。
　　本书由“管理篇”、“个人篇”和“社会篇”三部分构成。
　　在“管理篇”，德鲁克从回答管理的内涵入手，在对管理的维度、企业的宗旨和使命进行分析的基础上，论述了非营利组织给企业可能带来的影响及存在的社会问题、管理的新范式、管理人员需要获得的信息、目标管理与自我控制、选拔人才的原则等问题。同时，针对未来社会的发展趋势，提出了“企业家企业”和“新企业”等概念，指出了关注市场、建立高层管理团队、企业家战略的必要性。
　　在“个人篇”，德鲁克将所关注问题的视角转向了管理者和知识工作者个人，指出卓有成效是务必要学会的，有效的管理者一定要把注意力放在“贡献”上，知识工作者不仅要了解自身的优势和价值观，而且还要学会“掌握自己的时间”、做“有效的决策”、“发挥沟通的作用”、做一个具备领导能力的“领导”，并把握“创新的原则”。同时，为了应对“21世纪的管理挑战”，管理者也要学会“管理未来”。德鲁克预言，在当今社会向知识社会转变的过程中，最大的变化将是知识领域的变化，包括知识的形式、内容、含义、责任以及关于做一个知识型人才内涵的变化。
　　在“社会篇”，德鲁克进一步指出，由于知识工作者的出现，将会引领21世纪出现一场不同于以往社会的变革，当福利国家时代已成为往事之后，“企业家社会”可能就会到来。并又一次预见性地指出，在“后资本主义社会”，通过社会部门来获取公民权将越来越重要。同时，用一定的篇幅论述了为了面对即将出现的“新现实”，应该具备怎样的价值观。
　　总体而言，本书所囊括的三部分既浑然一体，又可以独立成文，读者可以根据兴趣和需要有选择性地阅读。在本书中，读者找不到“削足适履”的标准化条目，也找不到主流理论界所强调的“数理模型”和“实证分析”。读者所能看到的是，大师融社会学、历史学、哲学和经济学等领域的知识为一体，把微观管理学置于宏观世界之中，对管理问题所做的根本性思考。其中所体现的“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；　其验证不在于‘逻辑’，而在于‘成果’”的理念，正是管理经验学派的魅力所在。

序言（3）
德鲁克在本书中所体现出的管理理念对目前中国企业改革也具有十分重要的理论意义和现实意义。众所周知，随着中国企业改革的深化，现代企业制度建设已经进入了由治“标”到治“本”、由“违规”到“合规”的新阶段。经验表明，决定这场改革成败的关键正是取决于曾被描述为“同一枚硬币的两面”的“治理”和“管理”能否基于中国具体环境的变化得到创新发展，而本书所揭示的管理思想恰恰道出了个中方向。从公司治理的角度来看，德鲁克让我们思考，上市公司治理应该从“非营利组织”中借鉴什么；　对知识型社会中的管理者而言，如何通过公司治理制度安排使其做到“卓有成效”；随着企业家社会的到来，公司治理机制如何设计才有利于企业家精神的培育；在利益相关者等问题日益成为公司治理框架内不可或缺的一部分的今天，如何把握“企业社会责任的限度”，等等。就管理视角而言，德鲁克启发我们，伟大的企业之所以伟大，是因为企业能够了解自己的责任和使命，认清自己该做什么，不该做什么；　卓有成效的管理者之所以能够做到卓有成效，是因为他能够认识到自身的优势和劣势，能够进行有效的沟通、决策，并充分发挥领导能力。此外，德鲁克还提醒我们，随着知识社会的兴起，企业家社会的到来，企业及其管理者应该早做准备，以应对未来的挑战，等等。当然，本书给我们所带来的启发绝不仅限于此，相信通过对这一著作的细心研读，将会使“德鲁克迷”们轻而易举地打开德鲁克的思想之门，“以大师之道”感悟到更多的管理真谛。
　　综上所述，本书既是一本面向实践管理者的系统化管理读本，又是一本面向在校学生与致力于管理工作的仁人志士的经典教材。如今历时半载，这本著作的译稿终于与广大读者见面了，诚惶诚恐中有一种如释重负之感。值此之际，译者首先要感谢南开大学商学院、东北大学工商管理学院的领导与同事的支持及鼓励。其次，为了使德鲁克先生这一经典著作更加完美地呈现给读者，真实、准确地展现大师的管理思想，在翻译过程中参考了本书中所涉及的德鲁克作品的一些已有译作，在此，对这些与我们同样怀着践行德鲁克先生“管理理念”的译者和出版社谨致谢忱。最后，在本书翻译过程中机械工业出版社华章公司吴亚军编辑做了大量的协调工作，并提出了很多有益的建议，在此一并表示感谢。
　　鉴于时间和译者水平有限，书中不当之处在所难免，敬请广大读者批评指正。
　　管理学博士经济学博士
　　南开大学商学院院长
　　*长江学者特聘教授自序The　Essential　Drucker
　　编写本书的起因和目的本书是从我60年的管理工作经历和作品中精心挑选并编写而成的。它始于《工业人的未来》（1942），止于1999年的《21世纪的管理挑战》（至少目前是这样）。
　　本书的编写有两个目的：其一，我希望它能够为读者提供一种关于管理学连贯的并且易懂的入门介绍；其二，希望它能够为我所有关于管理方面的作品做一个总结，同时，还要回答一个我及我的编辑已经被问过很多遍的问题，“我应该从哪里开始读德鲁克的作品，哪些才是他作品的精髓？”
　　我多年的好友上田惇生先生首先对本书进行了构思。他本人在日本管理界也声名显赫，他在60岁时，开始了第二份工作，那就是东京一所新建的技术大学的创始人和主要管理者。他作为我在日本的翻译和编辑长达30年之久。当我的作品开始在日本发行的时候，他就翻译了我的多部作品，他对我作品的熟悉和把握甚至超过了我本人。因此，他越来越经常地被邀请去参加日本的一些学术会议和论坛，这些会议和论坛的主题都是关于我的作品，而且他发现他总是一次次地被人们，尤其是那些年轻人，其中包括许多学生和刚刚开始工作的管理者问及同样的问题，“我应该从哪里开始读德鲁克先生的作品？”

序言（4）
这使上田惇生先生重新研读了我的作品，并从中挑选出最相关的章节，经过精简，使它们读起来好像是一部紧凑而完整的作品。他最终完成的《德鲁克管理思想精要》包括三卷，一共有57章：第一卷是关于组织的管理；第二卷是关于组织社会中的个人；第三卷是关于社会。2000年的夏秋两季这本《德鲁克管理思想精要》首先在日本发行，并获得巨大成功。《德鲁克管理思想精要》同时也在中国台湾、中国大陆、韩国以及阿根廷、墨西哥、巴西发行。
　　上田惇生所编写的版本也曾被用在《德鲁克管理思想精要》在美国和英国的版本中。但这些版本仅有26章，还不及上田惇生原版日文译本的一半，而且分别还有一些不同的侧重点。美国哈珀柯林斯出版公司的小卡斯·坎菲尔德（Cass　Canfield，Jr�保┫壬�是我的老朋友，作为我在美国的编辑也有30多年了，他在几年前也认为有必要为我60年来关于管理的作品做个介绍或总结。同时，他清楚地看到这本书在美国和英国（可能也涵盖了西欧国家）的读者可能会比日文译本的读者更加广泛，但是他们的关注点也更加集中。更加广泛是因为在西方，一批非管理者的人数正在增加，他们把管理当做一种公众的兴趣来了解；同样，在大学及学院中的学生人数也在不断地增加，他们并非管理专业的学生，将管理课程仅看成一般性的教育；最后，大量中层管理者和专业人员的人数也在迅速增长，无论在大学或他们工作的公司，他们都热衷于先进的管理课程。然而，他们的关注点也可能比较集中，因为对于另外一些读者而言，理想中的德鲁克作品应该少些介绍或总结，他们想要一本简洁的、通俗易懂的并且重点明确的管理学作品，而且要仅限于管理学。因此，在我的大力支持下，小卡斯·坎菲尔德使用上田惇生编辑和精简过的日本版本，并将其编辑成一本综合全面、条理清晰，又自成一体的管理学作品。其中，管理包括对企业的管理和个人自身的管理，不管是一个管理者还是一个专业人员，无论是在一个企业之中还是在运用管理的组织社会中都是如此。
　　我及我的读者都应该对上田惇生和小卡斯·坎菲尔德二人抱有巨大的感激之情。他们二人为本书的出版付出了难以置信的努力，并做出了巨大的贡献。一些作者的最终作品可能不一定是对他们自己著作的最好介绍。但是，我仍然确信，这本包括管理的基本原则、关注重点及面临的问题、挑战和机遇的书是真正的、条理清晰又自成一体的管理学作品。
　　如前所述，这本书也是对我本人管理作品的一个总结。读者可能想知道在我的哪些书里面能够找到他们所感兴趣的某个主题或者领域，以便于进一步地研究。因此，在这里，将本书中26章的出处做一下简单介绍。
　　第1章和第26章摘自《新现实》（The　New　Realities）（1988）。
　　第2、3、5、18章摘自《管理：使命、责任、实务》（Management，Task，Responsibilities，Practices）（1974）。
　　第4章和第19章摘自《管理未来》（Managing　for　the　Future）（1992），它们首次分别发表于《哈佛商业评论》（1989）和《华尔街日报》（1988）。
　　第6、15章和第21章摘自《21世纪的管理挑战》（Management　Challenges　for　the　21st　Century）（1999）。
　　第7章和第23章摘自《巨变时代的管理》（Management　in　a　Time　of　Great　Change）（1995），它们分别首次发表于《哈佛商业评论》（1994）和《大西洋月刊》（1996）。
　　第8章摘自于《管理的实践》（The　Practice　of　Management）（1954）。
　　第9章摘自于《管理前沿》（The　Frontiers　of　Management）（1986），首次发表于《哈佛商业评论》（1985）。
　　第10、11、12、20、24章摘自《创新与企业家精神》（Innovation　and　Entrepreneurship）（1985）。
　　第13、14、16、17章摘自《卓有成效的管理者》（The　Effective　Executive）（1966）。
　　第22章和第25章摘自《后资本主义社会》（Post�睠apitalist　Society）（1993）。
　　以上提及的这些书在美国以及大部分国家都有印刷发行。
　　本书中没有从我其他5部重要的管理作品中做任何摘录，它们分别是：《工业人的未来》（The　Future　of　Industrial　Man）（1942）；《公司的概念》（Concept　of　the　Corporation）（1946）；《成果管理》（Management　for　Results）（1964，是第一本涉及“战略”这一主题的书，40年前，“战略”一词在商业界还无人知晓）；《动荡时代的管理》（Managing　in　Turbulent　Times）（1980）；《非营利组织的管理》（Managing　the　Non�瞤rofit　Organization）（1990）。这些重要的书籍目前仍然被人们广泛阅读和使用。但是，由于它们所涉及的主题相对于本书摘录的章节来讲，过于专业化，在某种程度上也过于专门化，因此不得不将它们省去。
　　彼得·　德鲁克
　　2001年春
　　　。。

第1章　管理篇（1）
作为一种社会功能与人文艺术的管理
　　作为一种社会功能与人文艺术的管理在人类发展的历史长河中，管理出现的速度之快和影响范围之大是其他体制所无法比拟的。