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德鲁克管理经典-第30部分
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因此，像许多讨论这一问题的论著所强调的那样，谈论“理想的”高层管理结构是没有什么意义的。在合适的时间和合适的地点可以为企业做正确而恰当的事情的，就是理想的高层管理。我们的确需要一种高层管理的理论，但必须具体地、符合实际地加以应用，必须使之适合于企业的实际情况。尤其重要的是，必须遵循企业的战略并与之保持协调。
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高层管理者是否应该从事具体作业
只有对具体的企业（或公共服务机构）进行分析以后，才能识别出有哪些关键活动应该属于高层管理的职责。
管理教科书都认为：高层管理者不应该从事具体“作业”。绝大多数见多识广的、对高层管理进行观察的人士也认为：高层管理工作之所以没有完成，最普遍的原因就是高层经理人员从事具体“作业”，以至于没有时间去从事高层管理的任务。
但是，乔治·西门子却在高层管理的设计中包括了许多具体的“作业工作”。他并不把高层管理的任务局限于指挥、计划、检查和为银行确定方向上。相反，他强调：在高层管理团队中，成员的首要任务就是从事银行决定开展的主要工业投资和金融投资的具体工作。这不是“指挥”别人的工作，而是实际去“做”。西门子的高层管理人员绝不是把自己孤立在象牙塔中，而是直接负责找出恰当的投资机会并使之成功，努力构建得到有效管理的企业。显然，这是德意志银行取得成功的秘密之一。
有效的高层管理大都遵循西门子的办法，而不是遵循理论家和咨询人员的说教。
下面是一些相关的例子。有这么一家中等规模的法国公司，该公司专门从事消费品的生产并在全国做广告宣传。在最近一二十年里，公司的产品在欧洲市场上很畅销，原因之一就是：这家公司的总经理同时兼任该公司的广告与推销部经理，亲自撰写了公司的绝大多数广告，并设计了公司的推广计划。同时，他还亲自负责同欧洲各地，特别是法国的代理商进行联系。在一年之中，他亲自访问了三十个左右的大型代理商，倾听他们的意见，研究他们的业务，处理同他们的关系。他说：“我们经营的是推销业务，企业首先要依靠代理商愿意努力推销我们的商品。因此，我们的企业依赖于我们对代理商的了解和代理商对我们的了解（相互了解），依赖于我们愿意和能够设计出代理商愿意和能够销售的产品，依赖于我们是否能够按照他们所需要的方式发送货物，依赖于是否能够按照他们的顾客愿意支付的价格定价。”但是，同一个人（该公司的总经理），虽然自己是制造工程师出身，却直截了当地拒绝过问制造方面的事情。
在公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理任务。
例如，有一家大型制药公司决定扩大其业务范围。在一个主要领域中，该公司早已经处于领先地位，但它认为自己的产品范围过于狭窄。它识别出几个自己期望能够发挥重要作用的新领域，其中每一个领域都要求开发出新的药品。在所识别出的这三个领域里，它为每一个领域选出了一位高层管理团队中的成员，让其参加开发新产品和新业务的项目团队——但不是团队首脑。在早期阶段，这种团队必须要由研究科学家来领导。但是，即使在这一阶段，参加项目团队的高层管理成员也必须积极地参加工作，仔细考虑市场营销战略，从事临床试验和从政府管制机构那里得到批准，计划对销售力量进行必要的变革以便公司能够作为可靠的供应商进入那些自己尚未得到医药界认可的领域。
高层管理者认为（而他这样认为是正确的）：这项工作对公司的未来极为重要，而且涉及许多基本的、困难的决策。所以，高层管理的某位成员必须获得直接的工作经验，才能够使整个高层管理团队做出必要的决策和采取必要的行动。
另外一个例子是西尔斯公司。从一开始，该公司就坚持高层管理者不从事具体的作业工作，而只限于高层管理任务。没有人比伍德将军更坚定地信奉这一观点了。但是，当伍德把高层管理职务系统化并组建一个包括三位成员的高层管理团队时，他却使高层管理承担起“大型零售商店新店选址”的执行职责。他认为，有关店址的决策对公司的销售和盈利能力有长期的、不可逆转的影响。店址一旦确定并建好零售商店以后，20年内将不会做出改变。这样一种决定，虽然显然是一种有关具体作业的决策，却必须由高层管理者来做出。为了能够明智地做出这种决策，必须有一位高层管理成员从一开始就参与其中的规划工作。
显然，这是一个危险的先例。如果具体作业工作能够合法地包括在高层管理的职务之中，那么亲自拆阅来信或亲自检验公司最终产品的总经理（我曾在规模相当庞大的企业中见到过这两种情况），也可以说他们是在从事高层管理工作了（因为他们的确是这样做的）。
有关这一问题的规则，是很简单的。
1如果某项工作能够由其他人去做，那就不应该属于高层管理工作。当然，只要分析一下具体作业工作是否属于关键活动，就可以把绝大多数具体的作业工作排除在高层管理的工作之外。这是因为：高层管理决不应该从事关键活动以外的工作。但即使是关键活动，也应该问一问：“组织中是否有其他人能够把这些工作做得一样好——或几乎一样好？或者至少有人能够从事这些工作？”如果其答案是肯定的，那么这些工作就不属于高层管理的工作。
2进入高层管理的人应该放弃他们以前从事的职能工作或作业工作，把这些工作移交给别人。否则，他们仍旧是职能人员或作业人员。
并不能以“这是一项具体的作业工作”为理由而把某项任务归入高层管理的职能之内。许多不顾书本上的劝诫而继续从事一些作业工作的经理人员，都是有着健全的本能的。但是，如果不在进行关键活动分析之前就把一些工作列入高层管理的职务之中，他们就会做一些不恰当的具体作业工作，他们会去做一些自己习惯而且愿意做的事情，做一些他们一直在做的事情，而轻视那些实际上属于高层管理职务之内的“作业”工作。
高层管理任务的特点（1）
事实上，很难对高层管理的职能进行组织，其中的每一项任务都具有重复出现性，需要一而再、再而三地去做（反复重复地去做），却很少具有连续性，很少是每天从上午9点一直到下午5点都必须连续从事的任务。当这些任务出现时，一般对企业有着极大的重要性，的确都是些“有关企业存亡”的决策。但是，如果想制定一个“一年52周、每周5天的计划”，那是极为愚蠢的。关键的人事决策也是不经常发生的，但一旦发生了，就需要花费很多时间。匆忙的人事决策是不会成功的。对于绝大多数其他的高层管理任务而言，这也同样适用。
但是，个人却要求每天都有一项持续的工作，如果不是持续、稳定地进行工作，就很难有什么成果。
高层管理任务的另一个特点是：它们要求人们具有各种不同的能力，特别是各种不同的气质。它们要求人们具有分析、思考和权衡各种可供选择的方案以及协调不同意见的能力。同时，它们也要求人们有采取迅速而坚决的行动、勇敢和做出直觉判断的能力，要求人们擅长于抽象的观点、概念、计算和数字，要求人们能够了解别人、体谅别人、对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自完成，还有些任务则是代表性和礼节性的，具有对外联系的性质，需要人们具有取悦于人的能力和遵循礼仪的行为方式，具有表现的能力和不讲话却给人留下好印象的能力。
高层管理任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。但是，这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上。
高层管理任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因，就是没有了解到这些特点。
虽然高级管理阶层的任务是永无终止的，但它却是间断的，不连续的。正因为如此，即使是经营规模相当庞大的企业的人，也常常将其视为：只要在其出现时就可予以完成的任务。但是，在这一期间，处于高层的人们会感到必须每天做一些连续的工作。当然，这就意味着他们要从事一些职能工作。在制造和销售、会计和工程、广告和质量控制等职能部门中，都有着每天要做的连续工作。这样一来，高层管理的任务就根本不能完成了。这是因为：如果他们去从事职能工作，那么他们就没有时间去完成高层管理的任务了。在较小规模、不太复杂的企业中，虽然高层管理职能中的每一项任务都只需要较少的时间，但其总量却大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的，看来似乎可以推迟到“明天”再做，而这个“明天”却永远不会到来。
此外，高层管理人员（即使是大型企业中的高层管理人员）常常只看到自己感兴趣的那一部分高层管理职能。于是，他们就把这一部分职能看成是高层管理的唯一职能，并努力完成这些职能。高层人员使自己从事与其个性、气质和经验相合的那些高层管理任务，是正确的。但是，如果认为（常常是不自觉的）那就是完成了高层管理的全部任务就错了。实际上，这可能会使企业失去平衡并有可能失去控制。
有效的高层管理的首要要求，正如乔治·西门子在一个世纪以前所看到的，就是客观地识别出企业高层管理的全部关键活动和全部关键任务。“每一个总经理都有他自己的风格并决定着高层管理是怎样的”这句老话，是没有意义的。每一个总经理——甚至每一个人——都有他自己的风格。但是，高层管理是怎样的或应该是怎样的，却是客观上决定的，并不取决于个人的风格，这就像地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃了什么东西一样。
高层管理任务的特点（2）
高层管理的任务，至少是其中的许多任务，虽然是永无终止的，但并不是连续的。同时，高层管理的任务也要求人们有各种不同的条件、技能和气质。上述这些事实决定了下列做法是极为重要的：把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。实际上，还应该制定高层管理工作计划——在小型企业中，更应该如此——在这种工作计划中，十分详细地列出由谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候完成。就其基本特点而言，高层管理职能不同于企业中的任何一项工作。因此，必须把高层管理工作界定得相当具体，并明确地予以安排。
第51章高层管理的结构·第51章 Management：Tasks；Responsibilities；Practices
高层管理的结构高层管理团队的结构——“总经理”——群体负责人——有多少个高层管理者——高层管理团队的规范——高层管理团队——“保留”决策——如何为大脑提供养料——“秘书处”及其缺陷——“业务研究”——“瓶颈在瓶子的顶端”高层管理工作应该由一个团队而不是由一个人来担当。该项职务所要求的各种不同的气质，不大可能由一个人同时具备。此外，对高层管理任务所进行的分析表明：其工作量也不是一个人能完成的。除了在很小型的企业以外，高层管理任务至少需要有一个人全力以赴地投入，另外还要有一两个人至少可以投入绝大部分时间，在某些任务上担任“领导者”并负主要责任。
由一个人担当高层管理任务，常常会出现问题。之所以如此，还有一个原因：即“接班”常常会形成一种“危机”，成为孤注一掷的赌博。在企业里，除了原来的最高层人物以外，没有其他真正做过高层管理工作并因而证明胜任这项工作的人。
对于小型企业来说，认识到高层管理职务应该由一个团队来担当，特别重要。许多企业之所以未能得到很好的成长，其中一个主要原因就是由一个人担当高层管理者（关于这一点，请参见本书第60章）。
但是，从这项职务本身来说，从一开始它就是一个要由团队来担当的职务。不论在组织图上采用什么职衔，一家健康公司中的高层管理职务实际上几乎总是由一个团队来担当的。
正如我们在本书第29章讲过的，亨利·福特根本就不相信管理人员，这在很大程度上说明了福特公司在后期的衰败和几乎崩溃的原因。但近来的研究表明：福特汽车公司在其成长和成功的时期，即从1907年到20世纪20年代早期，事实上是由福特和处于平等地位的詹姆斯·卡曾斯（James Couzens）组成的真正的高层管理团队来经营的，许多领域的最后决策权在高层管理团队中都有明确的分工。后来，卡曾斯进入政界并在新政时期成为一位深受人们欢迎的密歇根州的自由派参议员。卡曾斯离开福特汽车公司以后，在高层管理团队中就只有亨利·福特一个人了。从那以后，福特汽车公司开始走下坡路。福特汽车公司的这种经历，并非巧合。
特别是阿伦·内文斯（Allan Nevins）的《福特时代、福特人和福特公司》（Ford；the Times；the Man，the pany）一书（Scribner；1954）。在组织图上，一家公司的高层管理可能看似只有一个人。但是，如果该公司是一个健康的公司，仔细考察一下就可能发现，其他人显然也在担当着一部分高层管理职责。公司的财务总监就担任其中的一部分职责——通常是分析、计划、目标设定方面的职能。或者，除了本职工作方面的职责以外，制造部门的负责人还在承担人员组织方面的责任。 。。
高层管理任务的特点（3）
当企业比较小，且比较简单时，这种形式能够很好地发挥作用，但较大规模、较复杂的企业则需要一个结构明确的高层管理团队。
这种团队可能像一般流行的做法那样“组成一个总经理办公室”，其中包括几位处于平等地位的人物，每个人都有一个分工负责、具有最后决策权的领域。这是西门子所设计的那种结构。对于较大规模、较复杂的企业来说，这可能是最好的一种结构——虽然不太容易做到。
20年代的杜邦公司、泽西标准石油公司、荷兰皇家壳牌石油公司和联合利华公司的组织设计者所制定的，基本上就是这种结构——可能他们从来就没有听说过乔治·西门子。
但是，也可能只由总经理或董事长一个人担任主要负责人，然后由一些执行副总经理之类的人来协助他。其中，每个人都没有其他的职务，而只是承担明确分配给自己的那一部分高层管理任务。
另外，还有一种相当普遍的结构形式：虽然由一个人明确地担任第一把手，但还有三四个高层人物，每人承担明确分工的高层管理职责。通用汽车公司在五十多年里所采用的，就是这种结构——一位董事长、一位副董事长、一位执行委员会主席和一位总经理。这四个人按照其个性予以分工，而这四个职位则是固定的。
此外，还存在着许多其他的“变种”。
但是，正是由于组织图上有一个高层管理团队不一定就的确存在这么一个团队，所以有必要采取措施防止在高层管理的伪装下实行*。
最好的例证就是西门子的想法在德国的遭遇。在很大程度上，1887年获得通过的德国公司法就是西门子工作的结果。该公司法规定：在公司中，要成立一个董事会即高层管理团队。但是，许多德国公司，特别是在1900年到第二次世界大战期间，却是由一位专权的总经理来经营的。同西门子所规定的原则相反，董事会的其他成员都担任着每天必须从事的职能工作。结果当然可想而知：这些公司大都管理得并不好，绩效也不佳。
要防止这一点的唯一有效办法是：把每一项高层管理任务明确地分配给每一个人，将其作为高层管理者的直接的首要职责。还有，在较大型的公司里，凡承担任何一项高层管理职责的人，都不应该再承担不属于高层管理职责的任何其他职责。
近来发生的，也许严重程度较小的一种高层管理功能失调的情况，也提供了同样的教训。之所以会造成这种情况，就是因为让作业单位的群体负责人腾出“部分时间”从事高层管理职务。
目前，由集团经理负责若干个事业部，这在一些大公司中已经相当流行。除了在自己那个集团中担任作业方面的首脑以外，他还要花费一部分时间——一般约为30％——从事公司的高层管理任务。这听起来很有道理——但实际上却是行不通的。集团负责人太忙了，以至于不可能从事明确分派的高层管理任务，因而也无法在这方面做出贡献。
有一家公司认识到了这一点，那就是IBM公司。在一些主要领域中，该公司有一些集团经理，如研究、工程与制造业务，国内营销与服务业务，国际业务以及非电子计算机业务。但是，该公司另外还有一个由董事长、总经理和两位高级管理人员组成的四人管理委员会。这四个人都不担任具体的作业工作，每个人都承担明确分工的高层管理职责，除此以外没有任何其他职责。
但是，集团经理又是高层管理团队的成员，只不过不是母公司的高层管理团队成员，而是他所在的那个集团中各个事业部的高层管理团队。每一个事业部都是拥有自治权力的重要单位，因而要求有自己的高层管理。
在很大程度上，这就是通用电气公司的经理们补救其错误的一种方式——错误地把产品事业部的总经理任命为一名作业经理（请参见本书第46章）。事实上，集团经理是他所在集团的高层管理团队的领导者，也是他所在集团中每个产品事业部高层管理团队的成员。但是，他从来都不作为通用电气公司高层管理团队的成员而发挥作用——而按照原来的设计，他应该担当该项职务。
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有多少个高层管理者
在大型而复杂的企业中，始终存在着几个高层管理者，而不是一个高层管理者——在多国公司中，则更是如此。整个公司就是一家企业。但是，采用联邦制组织形式的公司的自治事业部，也是一家企业，因而要求有它自己的高层管理、自己的高层管理任务、自己的关键活动。
在一个世纪以前，乔治·西门子就认识到了这一点。他设在柏林的董事会是一个高层管理团队，另外一个高层管理团队则由柏林的董事会成员和主要分行的关键人员组成。但是，柏林以外的每一家主要分行也都有自己的小型高层管理团队。柏林的团队可以说是首要的团队。但是，每一个地区的团队也都有自己的“首要”职责。对于这些职责来讲，柏林的团队只起“支持”或“后备”的作用。
事实上，一家企业的复杂性的特点之一，正在于它要求有不止一个高层管理团队——并明确界定哪一个团队在哪个领域中承担主要责任以及存在哪些限制等。
现在，我们可以把一个能够发挥作用的高层管理结构的基本规范概述如下：
出发点是对高层管理的任务进行分析。
必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其承担直接的完全责任。
这就要求高层管理团队按照成员的个性、条件和气质来分配各项职责。
任何人，不论其头衔是什么，只要分配承担了高层管理活动，就应该是高层管理者。
除了在小型的、相对简单的企业中以外，凡是承担高层管理职责的人，都不应该再从事其他工作。
复杂企业要求有不止一个高层管理团队，每一个团队都按照上述规范来进行组织。
高层管理团队的工作
一个高层管理团队要有效地进行工作，就必须满足一些严格的条件。它不是一种简单的结构，不会仅仅由于成员互相喜欢对方就一定可以顺利地开展工作。事实上，其成员互相喜欢或不喜欢对方，与是否能够顺利进行工作没有什么关系。一个高层管理团队，无论其成员之间的个人关系如何，都必须能够发挥高层管理的作用。
1谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际上的最终决策权。要使一个高层管理团队发挥作用，就进一步要求不能允许下级就团队中一个成员的决策向另外一个成员去申诉。每个成员都必须以高层管理团队的全部权威来发表意见。
如果背离了这个原则并允许向高层管理中的一个成员去申诉另一个成员，那就会导致玩弄权术，它将破坏整个高层管理团队的威信。
2任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策。如果这类事务展现在自己面前，他应该把这项事务转交给对之负主要责任的同事那里。实际上，高层管理成员最好明智地提醒自己，对于不是由自己主要负责的事务，不要公开地发表意见。
无疑，斯隆是通用汽车公司的首脑，他在公司总部管理机构中的精神权威是无与伦比的，但是，斯隆却一再地这样说：“我看你最好就这件事同布朗先生或布雷德雷先生或威尔逊先生商量一下”——这些人都是当时（20世纪40年代后期）在高层管理团队中的同事——“我对他们将如何决策很感兴趣。请你把他们的决策告诉我。”当来访者离开以后——来访者通常是公司中的高层经理人员——斯隆有时会拿起电话，镇静地请布朗先生到他的办公室来商量这件事情。斯隆通常都对某件事情有很明确的看法，并为自己的看法积极辩护，但他约束自己从来不在高层团队以外就不属于自己直接负责的事务发表看法。
3高层管理团队的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。在公众场合，即在高层管理的会议室之外，他们互相不应该讲对方的意见，互相不应该批评对方，互相不应该贬低对方，甚至最好也不要互相赞扬对方。
使这条规则得到贯彻执行，是团队领导者的责任——他最好是严格地贯彻执行，即使是“性情最急躁”（即最不守纪律）的人，作为高层管理的一个成员，也决不允许在公众场合对其他任何一个成员提出批评、表示不喜欢或看不起他。
4高层管理团队不是一个委员会，而是一个团队。一个团队需要一个首领，首领不是“老板”，而是领导者。
目前，存在着几种不同的方式来决定团队领导的角色。
传统上，杜邦公司的总经理只有一票的投票权，他主要依靠精神上的威信来发挥领导作用。在泽西标准石油公司，董事长传统上连这点法定权力也没有。多年以来，如果要表决的话，必须一致通过。从法定权力上讲，斯隆在通用汽车公司中享有超过管理团队中同事的权力，但他几乎从来没有使用过这种权力。他总是在确保自己已经了解了高层管理团队中每一位同事的观点，在确保每一位同事已经充分了解董事长和总经理的观点以后，才做出决定。在其他一些高层管理团队里，领导有最后的决策权，至少有否决权。但还有一些团队，领导的主要作用是指定团队中的一位成员，让其在某种特殊情况下可以做出最后决定，然后每一个人必须接受这项决定。
但是，必须有一个团队领导。在危机极为严重时，他必须愿意而且能够（并且有法定的权力）接管整个事务，当面临共同的危险时，必须统一指挥。
5在自己负责的领域中，每一个高层管理团队成员都应该做出决定，但某些决策应该“保留”给团队来做出。至少在做出决策之前，需要同团队成员进行讨论。同时，最好事先仔细考虑一下：这些应该保留其决策权的决策领域是什么或应该是什么。
显然，界定“我们的业务是什么以及应该是什么”就属于这种领域。放弃某些主要产品线或增加某些新产品线以及主要的资金分派，也属于这种领域。属于这种决策的，还有关键的人事决策。
关键的人事决策既不能靠鼓掌通过，也不能采用表决方式，而必须进行仔细的思考、认真的讨论，并集中组织中各种人员的经验。这种决策一般应该由高层管理作为一个团队来进行思考，即使以后由其中的一个成员实际做出决定，事前也应该集体讨论。
6高层管理任务要求在团队的各个成员之间进行系统而密切的沟通。之所以需要这样做，是由于存在着很多不同的高层管理任务，而每一项任务对整个组织的前途都有着决定性的影响。首先，这是由于高层管理团队中的每一个成员都应该在他分工负责的领域内拥有最大程度的自主权并从事相应的工作。而他要想做到这一点，就必须尽最大努力把自己负责的这一领域内的情况充分地告知其他同事。
在20世纪二三十年代，基本上创建了通用电气公司的菲利普·杨（Philip Young）和杰拉尔德·斯沃普（Gerald Swope），组建了一个极为有效的高层管理团队。斯沃普的总部设在斯克内克塔迪，负责工程、生产和销售；杨则负责财务、政府关系、国际事务和公共责任。据说，这两个人互相都不喜欢对方而且很少交谈，但他们很注意互相通报他们的所有活动——一个办公室中进行的各种事务，在一两天之内就被另外一个办公室知道了。在通用电气公司中，有些老员工认为：这种没有人情味，但组织得很好的制度，如果与第二次世界大战以来接替斯沃普和杨的高层管理团队相比，效果还更好一些。第二次世界大战以来所组建的团队以经常开会和个人的密切联系为特点。
换句话说，尊重工作任务并明确了解任务是什么和应该由谁负责，是有效的高层管理的基础。
如何为大脑提供养料
西门子在对高层管理进行组织时，最突出的创新是“执行秘书处”。这可能是他最重要的贡献。
人的大脑几乎要吸收人体所有氧气和能量的一半。人的五官是直接为大脑工作并向它提供各种刺激的。可以说，人的身体，首
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