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德鲁克管理经典-第20部分
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约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）是第一位回归萨伊观点的主要经济学家。在他1911年发表的经典之作《经济发展理论》（The Theory of Economic Dynamics）中，熊彼特与传统经济学决裂。他的这一举动，远比20年后凯恩斯的所作所为更为激进。他主张，由创新的企业家所引发的动态失衡是健康经济的“常态”，这也是经济理论与实践的精髓所在，而非古典经济学家所主张的均衡和资源的最佳配置。
约瑟夫·熊彼特（1883—1950），美籍奥地利经济学家，1937～1941年担任美国“经济计量学会”会长，1948～1949年任美国经济学会主席。《经济发展理论》一书是他早期成名之作。熊彼特在这本著作里首先提出的“创新理论”（Innovation Theory），当时曾轰动西方经济学界，并且一直享有盛名。——译者注萨伊关注的重点是经济领域，但是他的定义却只要求资源是属于“经济的”范畴。事实上，这些资源不一定是用于传统上被认为属于“经济的”东西。教育通常不被认为属于“经济的”范畴；而且经济标准当然也根本不适合来决定教育的“产出”（虽然没有人知道哪种标准比较适合）。但是，教育的资源却一定是经济资源。事实上，它们与用于最明确经济目的（如生产和销售肥皂）的资源是相同的。用于人类所有社会活动的资源都是相同的，都是“经济的”资源：例如资本（即抑制现在的消费，以换取未来期望的资源）；物质资源（无论是土地、玉米种子、铜、教室还是病床）；劳动力、管理和时间等。因此，尽管企业家精神一词源于经济层面，但它绝不仅仅局限于经济范畴。除了那些称之为“存在主义”和“社交”的行为外，它适合于人类的所有行为。我们目前已然了解，无论是在哪个领域，企业家精神的差异都是微乎其微的。教育领域的企业家和医疗保健领域的企业家，在这两大领域都已是硕果累累，他们与身处企业界或工会的企业家所做的事情基本相同，使用的工具基本相同，遇到的问题也基本相同。书 包 网 txt小说上传分享
第1章系统化的企业家精神（6）
企业家视变化为健康的标准。通常，他们自己并不引发变化。但企业家总是寻找变化（这一点也定义了企业家和企业家精神），对其做出反应，并将其视为机遇而加以利用。
Ⅲ
人们普遍认为，企业家精神充满了巨大的风险。确实，那些非常引人注目的创新领域，如微型计算机或生物遗传等高科技领域中，企业的失败率非常高，而成功的几率甚至幸存的几率却似乎相当低。
但是，情况为什么会这样呢？从定义来看，企业家将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域，其中必然存在着失败的风险。但是，即使他们只获得勉强的成功，其回报也足以抵消在这一过程中可能遇到的风险。因此，我们对企业家精神所预期的风险，应该比最优化的风险还要低。事实上，当创新是正确而有利可图的时候，即创新的机遇已经存在的时候，再没有比采取资源最优化更有风险的了。从理论上说，企业家精神应该是风险最低，而非风险最高的方式。
事实上，许多企业家型组织的平均成功率相当高，足以驳倒企业家精神与创新的风险极高的普遍论调。
例如，美国的贝尔实验室（Bell Lab）是贝尔电话公司（Bell Telephone System）的创新部门。从1911年设计第一个电话自动交换台开始，到1980年设计出光纤电缆，其中还包括晶体管和半导体的发明以及运用于计算机上的理论和工程工作，贝尔实验室在这70多年的时间里，创造了一个又一个成功。贝尔的记录显示，即使是在高科技领域，企业家精神和创新也可以是低风险的。
IBM在一个快速发展的高科技领域——计算机行业中，与电力和电子行业的“老手”竞争，但迄今为止，尚未遭遇重大挫败。虽然是在一个较为平凡的行业中，全球主要零售商中最具有企业家精神的大公司——英国玛莎连锁百货公司，也从未尝过败绩。全球最大的消费品生产厂商宝洁公司（Procter & Gamble）同样拥有近乎完美的成功创新记录。位于明尼苏达州圣保罗市的“中等技术含量”公司 3M公司，在过去的60年中，创立了近100家新企业或全新的主要产品生产线。在这些企业所进行的创新里，有4/5均取得了成功。这只是企业家以低风险从事创新活动的小范例。当然，以低风险从事企业家活动的成功个案中，有许多是纯属侥幸，或是天公作美、歪打正着，或者只是运气好。
此外，还有很多个体企业家创办新企业，也显示出很高的平均成功率，这也足以反驳企业家精神具有高风险的论调。
企业家精神之所以具有“风险”，主要是因为在所谓的企业家中，只有少数几个人知道他们在做些什么。大多数人缺乏方法论，违背了基本且众所周知的法则。高科技领域的企业家尤为如此。确切地说（第9章将会讨论到），从本质而言，高科技领域的企业家精神和创新，比起其他创新——基于经济理论和市场结构的创新、基于人口统计特征的创新，甚至基于看起来有点虚无缥缈的认知和态度（如世界观）上的创新——更加困难，且风险更大。但是，即使是高科技领域的企业家精神也不一定具有“高风险”性，贝尔实验室和IBM已经证实了这一点。然而，它的确需要加以系统化，也需要加以管理。最重要的是，它应该以有目的的创新为基础。
第2章 有目的的创新和创新机遇的七个来源（1）
有目的的创新和创新机遇的七个来源企业家从事创新，而创新是展现企业家精神的特殊手段。创新活动赋予资源一种新的能力，使它能创造财富。事实上，创新活动本身就创造了资源。人类在发现自然界中某种物质的用途，并赋予它经济价值之前，“资源”这种东西是根本不存在的。那时，每一种植物皆为杂草、每一种矿物皆为岩石而已。100年前，从地下渗出的石油以及铝土矿（即铝的原材料）都还不是资源，当时，它们只是令人讨厌的东西，因为它们让土壤贫瘠。过去，青霉菌也是一种有害的细菌，而不是一种资源。当时的细菌学家在做细菌培养的时候，必须费很大工夫才能保护培养菌免受它的侵害。到了20世纪20年代，伦敦的一名医生——亚历山大·弗莱明（Alexander Fleming）发现，这种“有害的细菌”就是细菌学家苦苦寻找的细菌杀手。从此，青霉菌才成为一种有价值的资源。
亚历山大·弗莱明（1881—1955），英国细菌学家、药学家。他因在1928年从青霉菌中提取出了抗生素青霉素（又名盘尼西林）而闻名，并因此获得了1945年诺贝尔医学奖。——译者注社会和经济领域的情况亦是如此。在经济领域中，没有比“购买力”（purchasing power）更重要的资源了。而购买力则是创新企业家的创举。
19世纪早期，美国的农民实际上没有什么购买能力，因而也无力购买农业机械。当时，虽然市场上已有各式各样的收割机，但是无论农民多么需要，也无钱购买。于是，收割机发明者之一的赛勒斯·麦考密克（Cyrus McCormick） 发明了分期付款购买方式。这种方式使农民能够以未来的收入支付购买收割机的费用，而不必仅仅靠着过去菲薄的积蓄。于是，突然之间，农民就有了“购买农业机械的能力”。
赛勒斯·麦考密克（1809—1884），美国工业家、发明家，人称企业界全才。1831年发明收割机，因建厂生产收割机而致富，后组建世界上最大的国际收割机公司（1902年）。——译者注
约翰·阿莫斯·夸美纽斯（1592—1670），17世纪杰出的捷克教育家、近代教育学的奠基人之一。其代表作为《大教育论》，集中反映了夸美纽斯的教育思想与教育主张。——译者注同样，凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。
将卡车车身从轮子上卸下来，放置于货运轮船上的想法没有包含多少新的技术。集装箱这个“创新”并不源于科技，而是来自于将“货轮”视为一种物料运输设备而不是一艘“船”的新认知，这意味着真正重要的是尽量缩短货轮在港口停泊的时间。但是这项平凡的创新，却使远洋货船的运载能力大约提高了4倍，而且可能因此而拯救了船舶运输业。如果没有它，世界贸易近40年来的巨幅增长就不可能发生。（在这段时间里，所有主要经济活动的发展都是有史以来最快的。）
真正使学校教育遍及世界各地的，不是对教育价值的普遍承诺，也不是对在校教师进行的系统化培训或灌输的教育理论，而是一项不起眼的创新：教科书。教科书很可能是捷克伟大的教育改革家约翰·阿莫斯·夸美纽斯（Johann Amos enius）的发明。夸美纽斯在17世纪中叶，设计并使用了第一套拉丁文入门教材。如果没有教科书，那么即使是一个非常优秀的教师，一次也只能教一两个学生；但有了教科书以后，即使是一个平庸的教师，也能够将一些知识灌输到三四十个学生的头脑中。
第2章 有目的的创新和创新机遇的七个来源（2）
上述事例说明，创新不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要是一个“实物”。从造成的影响上来看，几乎没有什么技术性创新能与报纸或保险之类的社会创新相比。分期付款方式完全改变了经济，任何地方只要引进了分期付款制度，它就能将当地的经济从供给驱动型转变为需求驱动型，而无须顾及当地的生产力水平如何。现代的医院起源于18世纪欧洲启蒙运动时期所发生的社会创新，它对医疗保健的影响，远远大于其他许多医学上的进步。管理（即一种“有用的知识”）首次使得拥有不同技艺和知识的人能够在一个“组织”里一起工作，这是20世纪的创新。它将现代社会转变为一个既没有政治理论也没有社会理论可加以诠释的崭新体系：一个组织的社会。
在经济史文献中，奥古斯特·博尔西希（August Borsig）被认为是德国制造蒸汽火车头的第一人。但更重要的是，他是在同业公会、教师和政府官员的强烈反对下进行的创新。直到今天，他的这项创新仍然是德国工厂的组织系统以及德国工业实力的基础。博尔西希还发明了“师傅”（Master）（拥有高超技术、受人尊敬，并能以相当大的自主权经营工厂的高级工人）和“学徒制”（apprenticeship system）（这项制度将在职训练与课堂教学有机地结合起来）。马基雅维里（Machi*elli）在1513年出版的《君主论》（The Prince）一书中提出“现代政府”，60年后，其思想的早期追随者让·博丹（Jean Bodin）主张“现代民族国家”，这两项密切相关的社会创新，显然比大多数技术的发明有更持久的影响力。
奥古斯特·博尔西希的第一个蒸汽火车头在柏林生产，于1841年7月完工。——译者注
尼科洛·马基雅维里（1469—1527），意大利文艺复兴时期的政治思想家和历史学家。是中世纪晚期意大利新兴资产阶级的代表，主张结束意大利在政治上的分裂状态，建立强大的中央集权国家。他在其代表作《君主论》中认为共和政体是最好的国家形式，但又认为共和制度无力消除意大利四分五裂的局面，只有建立拥有无限权力的君主政体才能使臣民服从，抵御强敌入侵。他强调为达目的不择手段的权术政治、残暴、伪善、谎言和背信弃义等，只要有助于君主统治就都是正当的。这一思想被后人称为“马基雅维里主义”。——译者注
让·博丹（1530—1596），近代西方最著名的宪政专家，1576年他发表的《共和六书》被誉为西方关于国家主权学说的最重要论著。——译者注我们能从现代日本身上，看到社会创新及其重要性的有趣例子。
日本自1867年向现代世界开放门户以来，尽管它在1894年和1905年先后打败了中国和俄国，尽管发生了珍珠港事件，尽管在20世纪七八十年代，它一跃成为超级经济强国，成为国际市场中最难对付的竞争对手，但它还是一直受到西方人士的低估。造成这种现象的最主要原因，可能是人们普遍认为创新必须与“实物”有关，必须以科技为基础。于是，日本人被公认为并非创新者，而是模仿者（不仅西方人这样认为，日本人自己也这样认为）。因为就整体而言，日本人并没有产生令人瞩目的技术或科学创新，他们的成功源于社会创新。 电子书 分享网站
第2章 有目的的创新和创新机遇的七个来源（3）
自1867年日本开始实行明治维新以来，日本人极不情愿地向世界敞开了它的国门。此举完全是为了避免重蹈印度与19世纪中国所遭受的命运。当时，这两个国家都被西方国家征服、殖民且西化。日本的基本目标则是，以纯粹柔道的方式，运用西方的武器将西方人抵御在国门之外，以此来保持日本的传统。
这意味着社会创新远比蒸汽火车头或电报更重要。而且，从学校、大学、公职部门、银行以及劳资关系等机构的发展，我们可以看出，社会创新的实现远比制造火车头和发明电报要困难得多。一个可以将火车车厢从伦敦拖到利物浦的火车头，不需加以调整或改变，就可以将火车从东京拖到大阪。但是，日本的社会体制必须是纯粹“日本式”的，而且必须非常“现代化”。它们必须由日本人经营，同时又必须适应高度技术性的西方经济体系。科技能够以较低的成本从国外引进，并且不会带来多少文化风险；而体制相反却需要有文化的基底才能茁壮成长。100年以前，日本人经过慎重考虑，决定将他们的资源投注于社会创新，而对技术创新加以模仿、引进并改造，结果他们取得了举世瞩目的成功。事实上，即使是现在，这一政策依然很适合他们。如同在第17章将要谈到的，尽管人们有时半开玩笑地称其为“创造性模仿”，但这其实是一种备受推崇，而且往往是非常奏效的企业家战略。
即使日本人现在必须超越简单模仿的阶段，不仅仅是引进和适应他人的技术，还要学会实施真正的技术自主创新，但需要谨慎的是，不应低估他们的能力。科学研究本身就是相当新的“社会创新”。历史告诉我们，只要形势需要，日本人就会表现出巨大的社会创新能力。最重要的是，他们已经向世人展现出他们具有超凡的运用企业家战略的能力。
因此，“创新”是一个经济或社会术语，而非科技术语。我们可以用萨伊定义企业家精神的方式来对它下一个定义：创新就是改变资源的产出。或者，我们可以按照现代经济学家的习惯，用需求术语而非供给术语对它加以定义：创新就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。
亨利·卢斯（1898—1967），20世纪美国新闻史上的巨头。他作为最伟大的发行人名载史册，与此同时，人们奉送他的称号还有：“教育家”、“宣传家”、“虔诚的基督教徒”、“意识形态专家”、“西方理论家”、“保守人士”……《美国新闻百科全书》称赞卢斯是“真正的知识分子”，“他的《时代》周刊所创造的词语已成为当今美国英语的一部分”。芝加哥大学前校长赫钦斯说“他的杂志的影响力远远超过整个美国教育制度的总和”。亨利·卢斯一生都在从事新闻出版工作，他留给世界最大的财富就是对杂志新闻事业的革命。他首创新闻杂志的形式，创办了《时代》周刊、《生活》周刊、《财富》等著名刊物，30岁成为美国百万富翁，进入上流社会。美国杂志品牌的经营与延伸，对创意的推崇，对人力资源的重视等杂志经营理念都是由他而始的。他成立了当时美国最大的杂志出版公司——时代公司，这一公司的主体后来辗转成为当今全球最大的传媒集团“美国在线时代华纳”。——译者注我认为，上述两种定义究竟哪一个更合适，应该根据具体情况而定，而不能根据理论生搬硬套。钢铁厂从一体化的综合炼钢厂转变成“迷你钢铁厂”（这种工厂以碎钢为原料，而不是铁矿石；生产出来的是最终产品，如横梁和连杆，而不是需要再加工的粗钢），用供给术语加以描述和分析最为合适。尽管二者的最终产品、最终用途以及客户都没有改变，但“迷你钢铁厂”的成本却大幅度降低了。同样，供给定义可能也适用于解释集装箱的发明。虽然录音带或录像带也都同属于技术创新，可能其中的技术含量并不比钢铁制造高，但是，用消费者价值和满意度来对它们加以描述和分析则更加合适。此外，像亨利·卢斯（Henry Luce）于20世纪20年代创办的《时代》（Time）、《生活》（Life）和《财富》（Fortune）等新闻杂志，以及20世纪70年代末和80年代初创建的货币市场基金等，这些社会创新也同样适合用这个定义加以分析。
第2章 有目的的创新和创新机遇的七个来源（4）
然而，我们尚未发展出一套创新理论。但是我们的知识已经足以说明一个人何时、何地以及如何系统地寻找创新机遇，如何判断成功的机遇或失败的风险。而且我们的知识也足以发展出创新的实践，虽然还相当粗略。
19世纪最伟大的成就之一是“发明中的发明”（invention of invention）。对科技史学家而言，这句话几乎已成为他们的老生常谈。大约在1880年以前，发明带有浓厚的神秘色彩；19世纪早期的书籍不断地谈到“灵光乍现”（flash of genius）。而发明者本人则是一个既浪漫又荒谬的人物，独自在孤寂的阁楼里冥思苦想。到了1914年第一次世界大战爆发时，“发明”已逐渐变成了“研究”，成为一种系统化的、有目的的活动，这种活动经过精心策划与组织，无论是在所达到的目标还是在可获得的成果方面都有高度的可预测性。
现在，我们必须将诸如此类的活动诉诸于创新之中。而企业家必须学习如何进行系统化的创新。
成功的企业家不会坐等“缪斯垂青”并赐予他们一个“好主意”；相反，他们努力实干。总而言之，他们不求惊天动地，诸如，他们的创新将掀起一场产业革命，或创造一个“亿万资产的生意”，或一夜之间成为巨富。有这种夸张而空泛、急于求成想法的企业家几乎注定要失败，他们几乎注定会干错事、走错路。一个看似伟大的创新，结果可能除了技术精湛以外什么也不是；而一个普通智慧的创新，例如麦当劳所做的创新活动，反而可能演变成惊人且获利颇丰的事业。同样，这一道理也适用于非商业性机构和公共服务领域的创新。
“缪斯垂青”（The Muse kisses them）：缪斯（Muse） 是希腊神话中的九位女神之一，她专管诗歌、舞蹈、历史及其他文艺科目。缪斯女神很挑剔，她不会轻易地吻一个人。——译者注无论出于何种个人动机——追逐金钱、权力还是猎奇，或是追求名誉、希望博得他人的认同——成功的企业家都会试图去创造价值，做出贡献。他们的目标非常高。他们绝不会仅仅满足于对现有事物加以改进或修正，他们试图创造出全新且与众不同的价值和满意度，试图将一种“物质”转换成一种“资源”，试图将现有的资源结合在一种新型的、更具生产力的结构里。
变化（changes）为新颖且与众不同的事物的产生提供了机会。因此，系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析中。
通常来说，这些变化都是已经发生过的或者正在进行之中的。绝大多数成功的创新都是利用变化来达成的。确切地说，许多创新本身就蕴涵着重大变化，莱特兄弟发明飞机这一类的科技创新就是例证。但是这些是例外，而且是相当不寻常的例外。大多数成功的创新都很平凡，它们只是利用了变化而已。因此，创新的训练（它是企业家精神的知识基础）是一种具有诊断性的训练：是对提供企业家机遇的变化领域进行系统化的检查。
具体而言，系统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源。
前四大来源存在于机构内部，不论它是商业性机构还是公共服务机构，或是存在于某个产业或服务领域内部。因此，能够看到它们的人，主要是那个产业或服务领域内部的人。它们基本上是一些征兆，但却是那些已然发生，或者只需少许努力就能发生的变化的极为可靠的信号。这四个来源是：
意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件；
不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；
基于程序需要的创新；
每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。
第二组创新机遇的来源（后三种来源）涉及机构或产业以外的变化：
人口统计数据（人口变化）；
认知、意义及情绪上的变化；
新知识，包括科学和非科学的新知识。
这七个创新机遇的来源界线相当模糊，彼此之间有相当大的重叠部分。它们好比是七扇位于同一建筑物不同方向的窗口，每一扇窗口所展现的某些景致，也可以从邻近窗口看到，但是，每一扇窗口的中心所呈现的景色却是截然不同的。
由于每一个来源都有自己的独特属性，因此，这七个来源都需要个别分析。然而，从本质上而言，没有哪一个来源比其他来源更重要或更具生产力。重大创新可能来自于对变化征兆（诸如产品或定价上不经意的变化所造成的意外成功）进行的分析，也可能来自于重大的科学突破所带来的新知识的广泛应用。
但是，这些来源的讨论顺序并不是随心所欲的，它们是按照可靠性和可预测性的递减顺序依次排列的。与人们普遍的认识相反，新知识，特别是科学新知识，并不是成功创新最可靠或最可预测的来源。尽管基于科学的创新非常引人注目、富有魅力且相当重要，但它实际上却是最不可靠和最不可预测的来源。相反，对根本变化征兆（如意外成功或意外失败）所进行的平庸、乏味的分析，其风险性和不确定性却是相当低的。一般来说，基于意外成功或意外失败所产生的创新，从新企业创立到可预见结果（无论成功还是失败）为止，所需要的时间最短。
第3章 创新机遇来源一：意外事件（1）
创新机遇来源一：意外事件
Ⅰ意外的成功
没有哪一种来源能比意外的成功提供更多成功创新的机遇了。而且，它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛。但是，意外的成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往主动将它拒之门外。
以下就是一个典型的例子。
30多年前，纽约最大的百货公司梅西公司（R H Macy）董事长告诉我：“我们不知道如何才能使家电的销售增长势头停下来。”
“你为什么要让这种势头停下来呢？”我疑惑地问，“难道你们这方面生意赔钱了吗？”
“正好相反，”这位董事长说道，“家电的利润额竟高于时装，没有人退货，而且根本没有出现顺手牵羊的现象。”
“是不是这些购买家电的顾客挤走了时装顾客呢？”我问道。
“哦，不是，”他答道，“以前，我们主要向进来买时装的顾客推销家电产品，现在我们反而向进来买家电产品的顾客推销时装。但是，”他继续说道，“像我们这种商店，时装的销售额应达到70％才算正常和健康。现在，家电产品增长的速度过快，已经占到销售总额的3／5，这太反常了。我们已经尝试过我们所知道的一切方法，让时装销售恢复到正常的比例，但是却没有任何效果。目前唯一的办法就是抑制家电产品的销售，让它回到自己应有的销售水平。”
在这番对话过后的近20年时间里，纽约梅西公司每况愈下。对于梅西公司为何无法有效利用它在纽约零售市场中的主导地位，出现了许多种不同的解释：市区的衰落，规模过大而造成的浪费，等等。实际上，1970年，新的管理层入主梅西公司，改变了经营重点，并接受家电产品的销售比重较大的现实以后，梅西公司马上就再度繁荣起来，虽然市区依然衰落，梅西公司的人力成本依然很高，它的规模依然过大。
在梅西公司拒绝意外成功的同时，另一家纽约零售商店布卢明代尔（Bloomingdales）却利用了同样的意外成功，登上了纽约市场的第二把交椅。在此之前，布卢明代尔公司顶多排行第四，与梅西相比，它更是一家以销售时装为主的公司。但是，当家电产品的销售在50年代初开始攀升时，布卢明代尔公司抓住了这个机会。它意识到某种意料之外的事件正在发生，并对它加以分析。然后，它再造了自己的“家庭器皿部”，在市场上以新的定位出现；同时，重新调整了时装、服饰的销售重点，以迎合一个新的顾客群体，而电器销售量的剧增也正是这类顾客出现的一种征兆。尽管在纽约市场的销量上，梅西仍然处于第一位，但是布卢明代尔公司已经成为“纽约最时髦的商店”。而30年前，那些角逐这一头衔的许多商店，像贝斯特（Best）那样20世纪50年代的时装先驱、昔日排行第二的百货公司均已消失得无影无踪了（第15章里，将会有更多的例子）。
梅西公司的故事可能会被认为是一种极端情况。但是事实上，这个故事中唯一不寻常的地方就是该公司的董事长有意识地做他正在做的事情。大多数管理者对自己的愚蠢浑然不知，仍然会按照梅西公司的处理方式行事。因此，要让管理层接受意外的成功决非易事，它需要决心、具体的政策、面对现实的意愿以及足够的谦逊来说“我们错了”。
第3章 创新机遇来源一：意外事件（2）
管理层不愿意接受意外成功的原因之一，是人们往往相信
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