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德鲁克管理经典-第12部分
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从使命到绩效，再到策略，德鲁克给我们勾勒出一条清晰、具体的操作方法。如果只帮助一个人，根本不需要什么策略，若要帮助一百人，就需要良好的装备和计划，而要帮助一万人或更多，则必须要有一套完整的策略和管理体系，将每一个实施环节落实到位。德鲁克在书中提及，非营利组织最大的潜能是发掘外部的资源和人才，尤其是自愿者和董事会。在国内的很多机构中，董事会所起的仅仅是监管作用，没有带动具体运作。而良好运转的非营利组织则需要一个强有力的、主动型的董事会。德鲁克在与D*id Hubbard的访问中，谈到董事会的四个功能：（1）监管者（Governor）；（2）资源开拓者（Sponsor）；（3）大使（Ambassador），扮演联结内外部的角色；（4）顾问（Consultant），处理组织特定需要的专业人士。由此可见，非营利组织中的董事会是很大的资源，应好好运用。
就在写此序的前一个月，我在洛杉矶国际机场的书店中看到该书正放在显眼的地方热卖，由此可见其影响力真是历久不衰。德鲁克的管理著作正被越来越多的人认识和接受，从他的管理著作中得出的管理理念实用、实际，实属经典中的经典。我希望每一个非营利组织的从业人员都能细心阅读，随后付诸实践，为我们的社会带来更多关爱、喜悦与和谐。
李志刚
彼得·德鲁克管理学院主席
北京光华慈善基金会理事长
光华控股有限公司总裁推荐序三Managing the Nonprofit Organization
使命与领导的先驱在一篇刊于《哈佛商业评论》的文章里，彼得·德鲁克如此描写：“女童军、红十字会与基督教会等非营利组织，逐渐成为美国管理实务的领导者。这些组织在策略制定与董事会绩效方面，做到了大多数美国企业还做不到的事情；在激励与确保知识工作者的生产力方面，他们则堪称是管理先驱，足以作为企业的典范。” 电子书 分享网站
序言（4）
非营利组织的管理之道，靠的不是企业的经营手法，而是“使命与领导”之道。因为每一项使命宣言，都必须反映机会、能力与投入感三项要素，否则势将无法凝聚组织内的人力资源去做好该做的事。
而“领导”的关键并不在于领袖的魅力，而在于使命，因为只专注于个人魅力将使领导者走上歧途。身为非营利组织的领导者，其职责就是要将使命中的说词转换成更精确的目标，因为使命是永存的，甚至负有神圣的任务，而目标则仅是暂时性的。
任何组织都要注意自身的优势与绩效表现，专注外界的需求与机会，且确认自己的信念，具体落实。
在《非营利组织的管理》一书中，德鲁克以其罕见的智慧与问对问题的能力，访谈了非营利组织九位卓越领导者的成功之道，他们的对话是使命与领导的智慧结晶，真令人叹为观止！
像全世界最庞大的女性组织——美国女童军全国执行总裁赫塞尔宾女士，当被问及最感得意的活动时，她答道：“*童军”的新目标设定，它“协助小女孩成为充满自豪、自信与自尊的年轻女孩”，因而树立了成功的典范。
其次，霍普学院董事会主席德普雷先生向来以“知人善任”著称，他主张该发展的是“人”，而非“工作”，观察人的潜力在哪里，而不是想要改造他人。重点应该放在“激发潜能”。
第三，德鲁克访谈营销大师科特勒教授时，提出“互惠”与“换位思考”正是营销概念的两大支柱。其做法顺序是：（1）先做市场调查；（2）细分市场；（3）定位目标市场；（4）将信息向市场传播。成功的非营利组织都是如此奉行不渝的。
第四位是美国心脏协会的执行副总裁和首席执行官哈夫纳先生。在被问到如何建立稳固的支持群时，他说：“推动事业前进的一股力量，就是拥有广大坚固而可靠的拥护群。也就是在过程中建立共识、拥戴之情与心灵上的满足感，这才是创造大事业所需要的支援基础，同时社区与每一位参与者也将因你的任务而受惠。”
被问到如何定义学校的教学质量时，美国劳工联合会产业工会联合会所属的美国教师联合会主席尚克说，要先问：“我们打算培养出什么样的人才？”学校必须集中精力在表现与成果上，而不是教条和规则，为此要界定清楚自身的使命，同时也需要一套系统去实现使命，学校才有脱胎换骨的可能。
“如何实现鱼和熊掌两者兼得的奇迹？”对于这个问题，天主教主教管区社会部的代理主教巴特尔神甫回答说：“（1）建立标杆；（2）两年严格的领导计划训练；（3）领导者的责任就是以身作则，为部属设立严格的标准；（4）每一个人的尊严都应受到重视，这是我竭尽所能要奉行的中心思想。也唯有如此，才能实现鱼和熊掌二者兼得的奇迹。”
第七位卓越的受访者是富乐神学院院长哈伯特牧师，素以成效卓著的董事会运作闻名全美，当谈到成功的秘诀时，他说：“董事会是掌管大局者，他们管理一个机构；董事会是赞助者，既捐款又募款；他们是亲善大使——到处去说明组织的使命；他们本身也是组织的拥护群之一，几乎每一名董事都具备了一些专业技能，很可能在外界获取很昂贵的咨询费用。假如真的有秘诀的话，就是他们集赞助者、掌管大局者、亲善大使和顾问的四种角色于一身。”
序言（5）
领袖关系网创始人，也是德鲁克基金会的创办人比福德是本书中接受德鲁克访谈的第八位卓越的领导者，被问到如何在后半生中开创事业的第二春时，他回忆道：“如何对自己重新进行定位，从如何经营企业——基本上是我一生的经验积累——转换到如何管理服务性社会组织，在这里服务是组织生存的主要推动力。”
最后一位访谈者是卓越的女性主管圣约瑟夫健康系统副总裁斯皮策莱曼女士，当被访问到“你从护士被提拔为主管时，到底上司赏识你哪一点”时，她直截了当地说：“是组织能力、交流能力以及对患者无微不至的关心。”同时又补充道：“成功人士真正不凡之处，在于能够建立一支团队，继续发挥其工作、愿景及组织。”这才是开发他人的领导之道，也是自我开发中意义重大之关键所在。
在《非营利组织的管理》一书中，德鲁克提出了“你对世人的贡献是什么”，这正是本书的核心概念。本书虽然从实例到内容与精神，都是远在美国的题材，但究其借鉴之处，不论是针对非营利组织、政府部门，甚至是企业，都是一本不可多得的经典之作，也是各位管理者必读的工具书。
徒有善意不足以移山，要用推土机才行。在非营利组织的管理中，使命与计划代表善意，策略就是推土机，而策略能将使命转化成具体的结果。企业也不例外，正因为如此，特愿为该书导读，予以力荐。
詹文明
资深德鲁克管理研究应用专家
旭联科技learnbank德鲁克专题主讲人
远流管理咨询公司大中华地区首席顾问
《工商时报》“德鲁克专栏”作家前言Managing the Nonprofit Organization40年前，当我刚开始与非营利组织打交道时，在美国社会中政府机构和大型企业占据着主导地位，而非营利组织通常被认为处于边缘地带。事实上，非营利组织自身也普遍认同这种观点。当时我们都相信，政府理应有能力承担所有主要的社会责任，而非营利组织的角色只是弥补政府计划的不足或使其锦上添花。
如今，我们对此已有了更为深入的了解，知道了非营利组织处于美国社会的中心位置，并且这确实是美国社会一个最显著的特征。
现在我们已经知道政府处理社会问题的能力其实是非常有限的。我们也知道，除了关注特殊需求外，非营利组织还承担着更为繁杂的任务。鉴于每两个成年美国人中就有一个作为志愿者服务于非营利性部门，每周至少为其工作3个小时，可见非营利组织应该是美国国内最大的“雇主”。此外，志愿者同时履行了作为有责任感的美国公民对社区应尽的基本义务并做出了表率。与40年前一样，非营利性部门的产出仍占美国国民生产总值的2％～3％，但其意义已发生了深刻的变化。如今我们意识到非营利性部门不仅对美国人民的生活质量、公民权利是非常重要的，而且它还承载着美国社会和传统的价值观。
40年前，没有人谈及“非营利组织”或“非营利性部门”。例如，医院只是把自己视为医院，教会就是教会，男童军和女童军就是童子军，诸如此类，不胜枚举。渐渐地，我们才开始用“非营利组织”来称呼这些机构。然而，这是一个消极的名称，它仅仅告诉我们这些机构不以营利为目的。不过，这至少也表明我们已经开始意识到所有这些机构，无论其具体目标有多么不同，还是有一些共同点的。。 最好的txt下载网
序言（6）
现在，我们开始意识到这些“共同点”究竟是什么。这些共同点其实并不在于这些机构都是“非营利性”的，而在于它们都不是真正意义上的企业；也不在于它们都是“非政府的”，而在于它们所做的工作既不同于企业，也不同于政府。企业提供的不外乎商品或服务，政府则进行调控。一旦顾客购买了某一企业的商品，付了费用并对其感到满意，该企业就算完成了自己的任务；一旦政府的政策卓有成效，则政府就算履行了自己的职能。而非营利组织既不提供商品或服务，也不实施调控，其“产品”既不是一双鞋，也不是一项卓有成效的法规，而是“经过改变的人类”。非营利组织是人类改造的机构，其“产品”可以是一个康复的病人、一个有学习能力的孩子、一个年轻人成长为自尊自重的成年人，也可以是一个被完全改变的人生。
40年前，管理对于非营利组织来说是一个非常负面的字眼，因为对它们而言，管理意味着企业行为，而它们恰恰不是企业。事实上，当时大多数非营利组织相信它们并不需要任何可能被称为“管理”的东西。毕竟，它们没有所谓的“损益”。
对于多数美国人来说，管理这个词意味着企业管理。事实上，采访我的报纸或电视记者总是对于我为非营利组织工作表示惊讶。“您能为它们做些什么？”他们问我，“帮助它们筹集资金吗？”我回答：“不，我们为实现它们的使命、领导和管理而共同努力。”“但这些都属于企业管理的范畴，不是吗？”记者们通常会这样追问。
非营利组织知道自己更加需要管理，因为它们没有传统意义上的“损益”。非营利组织明白自己需要学习如何使用管理这个工具，以免因不懂管理而使其发展受到制约；它们知道自己需要管理以便能致力于实现使命。事实上，在大大小小的非营利组织中，正兴起一股“管理热”。
事实上，迄今为止，几乎没有为非营利组织量身定做的领导和管理理论。大多数管理理论都是为满足企业管理的需要发展而来的，很少关注非营利组织与众不同的特征或特殊的关键性需求，例如：很少关注其与企业以及政府机构使命的重大区别；很少关注究竟什么是“非营利性工作”的成果；很少关注其出售服务和获得运营资金的策略；很少关注其因大量依赖志愿者导致无法推行强制性命令而引起的机构改革和调整的种种挑战等。另外，关注非营利组织活动的资料更为匮乏，比如关注非营利组织的人力资源和机构真实情况的资料；关注非营利组织内董事局扮演的完全不同的角色的资料；关注志愿者招募、培训发展和绩效管理的资料；关注与不同客户之间关系的资料；关注筹款和基金发展的资料；关注志愿者精力耗尽问题的资料（非常独特的方面），这个问题对于非营利组织来说之所以显得如此突出，恰恰是因为志愿者的奉献精神非常强烈。
ⅩⅦ因此非营利组织迫切需要大量总结经验、关注其实际情况和焦点问题的资料。正是这种迫切的需求引导我的朋友、得州泰勒市的罗伯特·比福德（Robert Buford）—— 一位非常成功的企业家——创建了“领袖关系网”。该网络致力于非营利组织，尤其是一些基督教和天主教的大型教会的领导和管理，最近20年内上述机构在美国得到了迅速发展。
序言（7）
我有幸在这个重要项目刚开始时就和罗伯特·比福德共事，正是这个经历使我产生了写这本书的想法。然而最早付诸实现的则是由我设计、指导并大部分由我口述的关于《非营利组织领导和管理》的一系列磁带的录制发行（“德鲁克非营利组织专辑”）。
我们选择以磁带作为传播媒介主要出于以下两方面考虑：首先，磁带的多功能性意味着人们可以在开车上班的途中收听，也可以在家里或开会时收听。其次，我们还认为有必要为听众提供一些杰出人物的想法和经验，因为他们创建并领导着规模不同但都非常重要的非营利组织。就这一点来看，口头叙述显然比书面表达有更好的效果。因此在1988年春季，我们发行了一套由25卷、每卷时长为1小时的磁带组成的专辑。这套专辑在各种非营利组织内部得到了广泛使用，尤其适用于培训新员工、新董事局成员以及新的志愿者。
从一开始，我们就考虑写一本面向非营利组织工作者的书。事实上，许多“德鲁克非营利组织专辑”的听众也劝我们将磁带内容以书的形式再次呈现。“除了在磁带里倾听声音，特别是您——彼得·德鲁克和您访问的那些人的声音之外，”听众这么对我说，“我们还想通过文字了解您的思想。”
本书的写作起始于这样一个认识：在过去40年间非营利组织在美国取得了令人瞩目的成就。从许多方面来看，非营利性部门已成为美国蓬勃发展的“朝阳行业”，无论是卫生保健机构，如在重大疾病研究、预防和治疗方面发挥领导作用的美国心脏协会和美国癌症协会（American Cancer Society），或公益服务社团，如分别为全球最大的少男少女组织的美国男童军和美国女童军；或迅速发展的教会和医院；又或是在迅速变化、浮躁不安的美国已开始成为社会活动中心的其他成效斐然的非营利组织，都取得了巨大的成功。非营利性部门已成为美国的“公民社会”。
然而，如今非营利组织也面临巨大而且不同以往的挑战。
首先，挑战来自于如何使捐赠者转变为奉献者。从捐赠总金额来看，目前美国非营利组织募集到的资金是40年前当我首次为它们工作时的很多倍，但其在国民生产总值中的比重仍然不变（2％～3％），我认为这是国家的耻辱，是实质性的失败。这意味着按捐赠金额与收入之比而言，受过良好教育的富有年轻人目前捐赠的数额少于他们的父母——贫穷的蓝领工人——过去捐赠的数额。如果一个经济部门的健康状况以占GNP的比重来评估，那么非营利性部门的健康状况令人担忧。在过去的40年中，休闲娱乐支出占GNP的比重比过去增加了一倍多；医疗支出占GNP的比重由过去的2％增加到11％；教育支出尤其是专科和大学教育支出的比重增加了两倍，然而美国民众对于非营利组织——人类改造机构的捐赠占GNP的比重却丝毫没有增加。我们明白不能再指望从捐赠者那里获得更多的资金，而必须使他们变成“奉献者”。我认为这是非营利组织所面临的首要任务。
ⅩⅧ我们所要做的自然并不仅仅局限于获得更多的捐赠来从事重要的工作。但是，捐赠是必须的，非营利组织借此才能履行它们共同的使命：满足美国人民自我实现、活出理想、活出信仰、活出真我的需要。使捐赠者成为奉献者，意味着美国人能看到他们想要看到的，或是他们应该想要看到的形象，正如我们每个人清晨在镜子中看到的自己：一个勇于承担责任的好市民，一个守望相助的好邻居。书 包 网 txt小说上传分享
序言（8）
其次，非营利组织所面临的第二个主要挑战来自于实现社区的共同目标。40年前，大多数美国人已经不再居住在小镇上，但他们一般都在小镇出生成长。小镇作为一种强制性的社区可能十分沉闷无趣，但毕竟还算是一个社区。
如今，绝大多数美国人居住在大城市或郊区，他们已经远离了家乡，但仍需要一个社区，所以为非营利组织无偿工作，可以给人们提供社区的归属感、发展目标及方向——无论是与当地的女童子军们一起工作，还是在医院充当志愿者，或是在当地教堂里担任读经小组的领读。在与非营利组织的志愿者们的交谈中，我反复问道：“为什么你们愿意奉献你们本可以为薪水而努力工作的全部时间？”我总是得到相同的答案：“因为在这里我清楚自己在做什么，在这里我是在奉献自己，在这里我感到自己是这个社区的一员。”
从某种意义上来说，非营利组织就是美国的社区，它们赋予并增强个人履行公民义务和实现自我价值的能力。虽然志愿者们并不满足于有偿工作，希望从无偿奉献中获得更大的满足，但仍然需要把他们当做义工来加以管理，然而，大多数非营利组织在这方面还有待学习。我希望通过一些成功的案例而不是简单的说教来使其明白应该如何进行管理。
ⅩⅨ本书由五章组成：
第1章首先确立使命：领导者角色
第2章从使命到成果：市场营销、创新和基金发展的有效战略
第3章绩效管理：绩效定义与测评
第4章人力资源与关系网络：职员、董事会、志愿者和社区
第5章自我发展：个人、管理者和领导者
在每一章中，首先阐述主题，紧接着是对一两个在非营利性领域获得卓越成就者的访谈。每一部分均包括一个简短的、以实践为中心的总结。
我要感谢许多人的无私帮助。首先，我想表达自己对于那些无私贡献经验以使本书得以出版的奉献者——非营利组织领导者的谢意。他们以在自己的机构内取得的成就告诉我们大家什么是能做的以及该如何去做。
其次，我觉得无法用语言表达对我的朋友罗伯特·比福德的谢意，自始至终，他都给予我坚定的支持、建议以及帮助。作为一个把卓越才能、时间、金钱都奉献给非营利组织——人类改造机构的成功商业领袖，其亲身经历是引导我们取得成功的行动指南。
最后，要感谢本书的三位编辑：菲利普·亨利（Philip Henry）——磁带专辑的制作人兼编辑；我的朋友——哈珀·柯林斯图书出版集团的编辑小卡斯·坎菲尔德（Cass Canfield，Jr），他巧妙地设计了本书的结构，将口头语言转变为书面文字却仍保留了口头交流的通俗易懂；我的另一位老友马里昂·布哈贾尔（Marion Buhagiar），他在过去的日子里常常修正我的文章，却始终尊重我文章的内容及语言的完整性。
谨向他们每一位，献上我最诚挚的感谢！
彼得·德鲁克
1990年7月4日于美国加利福尼亚州克莱蒙特
致谢Managing the Nonprofit Organization弗朗西斯· 赫塞尔宾女士1976~1990年一直担任世界最大的女性组织——美国女童军（Girl Scouts of the United States of America）的全国执行总裁（National Executive Director）。她现在是彼得·德鲁克非营利组织管理基金会（Peter F Drucker Foundation for Nonprofit Management）的主席。
马克斯·德普雷是美国赫曼米勒公司（Herman Miller； Inc）和霍普学院（Hope College）的董事会主席、福勒神学院（Fuller Theological Seminary）的董事会成员。他著有《领导艺术》（Leadership Is an Art； Garden City； NY，1989）一书。
菲利普·科特勒在位于美国伊利诺伊州埃文斯顿（Evanston； Illinois）的西北大学凯洛格管理学院研究生院（Kellog Graduate School of Management of Northwestern University）任教。他的开创性著作《非营利组织的战略营销》（Strategic Marketing for Nonprofit Institutions）初版于1971年，至今已出版至第4版。
达德利·哈夫纳是美国心脏协会（American Heart Association）的执行副总裁和首席执行官。
艾伯特·尚克是美国劳工联合会产业工会联合会所属的美国教师联合会（American Federation of Teacher AFLCIO）的主席。
利奥·巴特尔神甫是美国伊利诺伊州罗克福特（Rockford； Illinois）天主教主教管区社会部（Social Ministry of the Catholic Diocese）的代理主教。
大卫·阿伦·哈伯特牧师是位于美国加利福尼亚州帕萨迪纳（Pasadena； California）的富勒神学院（Fuller Theological Seminary）的院长。
罗伯特·比福德，比福德电视公司（Buford Television； Inc）的董事局主席和首席执行官。他创建了两个非营利性机构——领袖关系网 （Leadership Network） 和彼得·德鲁克非营利组织管理基金会。
罗克珊·斯皮策莱曼，圣约瑟夫健康系统（St Joseph Health System）副总裁，该机构是一家位于美国加利福尼亚州奥兰治（Orange； California）的非营利性连锁医院。她于1986年在芝加哥出版了专著《护理生产力》（Nursing Productivity）。ⅩⅪ
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第1章 首先确立使命：领导者角色（1）
首先确立使命：领导者角色1奉献精神
2领导工作充满艰险
3设定新目标：弗朗西斯·赫塞尔宾访谈录
4领导者负债：马克斯·德普雷访谈录
5小结：实践原则1Managing the Nonprofit Organization
奉 献 精 神非营利组织的存在给个人和社会带来了深刻变化。我们首先要探讨的是什么样的组织使命是有用的，什么样的组织使命是无用的以及如何来定义使命。最终的检验标准不是辞藻华丽的使命陈述，而是正确恰当的行动。
非营利组织的管理者最经常向我咨询的一个问题是：什么是领导者素质？这个问题似乎假设可以在一所魅力学校里学会领导能力，同时也假设只要具备领导能力就足够了，领导能力本身就是终极目标。然而这是一种误导，一切以自我为中心的领导者会误入歧途。重要的不是领导的魅力，而是领导的使命。因此，领导的第一要务应该是思考并定义组织机构的使命。
确立具体的行动目标
举一个简单普通的例子——一家医院急诊室的使命陈述：“我们的使命是为受病痛折磨的人提供保障”——简洁、清晰又直观。美国女童军的使命陈述同样简洁明了：“帮助少女成长为自豪、自信和自尊的年轻妇女。”美国东海岸一所新教圣公会教堂确定了这样一项使命：“使耶稣成为教堂和主教的指南。”美国救世军（Salvation Army）的使命则是：“使公民不再被社会所抛弃。”英国拉格比公学的阿诺德校长，19世纪英国最伟大的教育家，创建了英国公学，把其使命定义为“使绅士告别野蛮状态”。
我所钟爱的其实并不是那些非营利组织的使命定义，而是一家企业的使命定义。使命定义彻底改变了西尔斯公司（Sears）的命运——使其从20世纪初的一家濒临破产、挣扎求存的邮购小公司，在短短的10年间奇迹般地成长为世界领先的零售业巨头：“我们的使命是为见多识广和反应敏捷的顾客效劳——首先是为美国农场主，然后是为所有的美国家庭。”
几乎每一家我所了解的医院都众口一词：“我们的使命是保健。”然而这是个错误的定义。医院所做的其实并非保健，而是治病。我们通常采取不吸烟、不酗酒、晚上早点休息以及控制体重等措施进行保健，只有在生病时才上医院看病。更糟糕的是在阐述了“我们的使命是保健”之后，没有人告诉你他们将采取什么行动或措施来贯彻落实所陈述的使命。使命陈述必须是切实可行的，否则就只是良好的愿望而已。使命陈述必须着眼于组织机构确实计划采取的行动，然后加以贯彻落实，使每个组织成员都能明确地表示：这是我对组织目标的贡献。
许多年前，我有幸和一家大型医院的主管进行座谈，探讨急诊室的使命陈述。我们用了很长的时间才达成一个非常简单并且（绝大多数人都认为）极其浅显的陈述方式：急诊室就是为受病痛折磨的人提供保障的地方。要做好这一点，你必须明确实际行动措施。使医生和护士感到十分惊讶的是，一流急诊室的职能仅仅是如此直白地告诉大多数就诊者：只要就诊者能够一夜安睡，不需照料，就不会有什么问题。你也许会对此感到惊讶，而实际上即使婴儿得了流感，变得烦躁不安，也不是什么很严重的问题，因为有医生和护士提供保障。
第1章 首先确立使命：领导者角色（2）
我们就这样确定了使命，但它看起来实在是太浅显了。然而使之转化成实际行动，则意味着前来就诊的每一位患者在一分钟内就能得到一位训练有素的医生或护士的接待。这就是使命的意义，这就是组织的目标！其余则是如何执行的问题了。一些患者被立即安排接受治疗，一些被安排去接受检查，还有另外一些则被告知：“不用担心，回去睡上一觉，服片阿司匹林。如果没有好转，明天再来看医生。”但首要目标是立即接待每位患者，因为这是为患者提供保障的唯一方式。
非营利组织管理者的任务是将组织的使命陈述转化为明确具体的行动目标。组织使命可以是永恒的，至少应和我们所能预见的一样久远。只要人类存在，我们就是卑劣罪人；只要人类存在，就有饱受疾病煎熬的人们；只要人类存在，就有酗酒吸毒及其他诸如此类的悲惨故事。（正因如此，为了减轻人类的原罪、病痛和私欲等诸如此类的问题）千百年以来我们建立了各式各样的学校，想方设法将一点一滴的知识灌输给才七岁的学龄儿童，尽管他们更喜欢的是出去游玩。
然而目标可以
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