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剑桥美国经济史-第12部分
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运输业的发展也加速了技术的传播进程。肯尼思·索科洛夫发现专利活动总是倾向于在靠近河流和运河的航线的附近开展，因为运河带来了新的商业经济区域，当地的生产商因丧失了将其产品运到其社区这样的低费用所提供的垄断保护，被迫到更广大的外地市场上去竞争，向外部竞争敞开当地市场也给当地生产商创造了更多的获利机会，作为回应它们加快了发明速度。
在商业贸易繁荣期到来的这段时期里，最有意义的活动是以1825年伊利运河的修建为起点，一直持续到1839年大萧条开始时的狂热的运河修建运动，这一期间共修建了3 000英里的运河。到19世纪40年代中期，运输成本已由原来货车运输的平均20美分/吨英里下降到用运河运输的不到1美分/吨英里。大多数运河由州政府建造或出资，1839年后由于融资问题影响了这些项目，运河修建热才告结束。19世纪50年代后，铁路运输作为一项更有利的运输革新方式取代了航运，尽管铁路运输的吨英里收费通常高于运河，但由于其快速高效及可全年运输货物的特点使铁路运输具有极大的优势，因此两种运输方式无论在何处展开竞争，铁路运输总能获得更多的运载量。与运河不同的是，铁路的修建和营运虽然也得到政府的资助，但大多数铁路是由私人企业负责运作的。
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铁路
铁路企业是最先从19世纪早期的中小企业中分离出来的企业，在许多重要方面它们仍以合伙制的组织形式与其他形式相区别。正如小阿尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred ，Jr。）曾经说过的，铁路企业是这个国家最早的大企业，它们是最早在国外和纽约资本市场上筹集大量货币资金的私人企业。它们的发展刺激了后来在经济发展中担当重要角色的新型金融中介和金融工具的发展。铁路行业也是最早因遇到复杂技术问题而不得不建立起清晰的管理组织的产业。到19世纪50年代，企业经理们，如纽约—伊利铁路公司的丹尼尔·C·麦卡勒姆（Daniel ）、巴尔的摩—俄亥俄铁路公司的本杰明·拉特罗布（Erie，Benjamin Latrobe）、宾夕法尼亚铁路公司的J·埃德加·汤姆森（）等，已认识到他们必须为铁路运线上高速增长的运输需求加强合作。为此，他们开始设计能够测量和控制整个操作系统绩效的新方法，并根据责任层次安排雇员和清楚说明每人职责的组织图表和手册。他们设计创造的线路和人员组织后来成为整个19世纪制造业大企业的应用模型。
尽管铁路企业有较大的规模和较正式的组织结构，但它们仍然沿用了19世纪早期许多行业采用的技术合作传统。为了促进铁路之间交通活动的便利，铁路行业的代表们聚集在一起讨论如何使铁路设备和容量标准化。他们还发展了保证每个企业所提供的服务都能够被正确记录的会计系统，同意按照一定的基本费率结构收费，并将数百种不同的运费分成四种基本类型。
然而，与19世纪早期由所有者负责信息交换的小企业不同，在铁路行业合作是经理们的事，各条线路的经理们频繁会面，制定详细的费率结构或者讨论一种设备对比其他设备的优点，而且，随着对职业经理身份的不断认同，他们的合作变得更加牢固。在美国内战后的一段时期，经理们开始参加到美国铁路管理者协会（American Society of Railroad Superintendents）之类的美国国内同业协会中来，在专业会议上就铁路行政管理问题的技术细节提交论文，并捐助《铁路工程杂志》（ Railroad and Engineering Journal）之类的出版物。
相对于纺织业、造纸业之类的小企业行业而言，铁路产业中的所有这些合作活动使得它们对竞争行为具有完全不同的影响。相对子市场而言，由于每一家独立的铁路公司都比其他行业的企业规模大，它们的价格和产出决策对市场份额有直接的影响，尽管铁路公司有自己的线路，但在跨地区运输中它们互相之间也有竞争。如果一条线路的运价被削减到当前费率之下，就会以牺牲对手来增加运量，而且由于在总支出中固定成本比例较高，收入同运输量直接相关，因此，如果能从竞争对手那里抢到运输量就会对营运收益有利。如果铁路运行的轨距不同或从一条铁路到另一条铁路的转运很困难，竞争就不会那么激烈。但是经理们的合作活动逐渐克服了这些障碍，产业的竞争结构变得逐渐透明化，因为如果每条铁路都为了获得贸易利益而寻求削减对手份额的话，整个行业的收入将会全面下降。
经理们对新的竞争压力的反应是扩展包括固定价格等形式的合作。开始时他们以非正式联盟的形式结合在一起，但这种机制被证明过于脆弱，于是他们又组成了正式联盟，其中一个最成功的组织是于1879年为了控制从芝加哥到东部市场的谷物及相关商品的运输费率而成立的“联合执行委员会”（Joint Executive mittee）。不同于欧洲，这样的卡特尔协议在美国是不能获得法院通过的，最主要的问题是产业的成本结构激励人们进行欺骗。在19世纪末的反对大企业、反对铁路的政治气候下，铁路公司不能获得政府的支持以维护它们自身限制竞争的规定。美国1887年的《州际贸易法案》中没有包括支持铁路联盟的条款。另外，《州际贸易法案》授予州际商业委员会（Interstate merce mission）的定价权很有限，主要是阻止价格上升。
因此，铁路卡特尔不得不依赖它们自己的机制来防止欺骗。比如，联合执行委员会的领导艾伯特·芬克（Albert Fink）是一名受人尊敬的铁路管理者，他被赋予了重要的执行权力。卡特尔成员被要求提交保证金以保证他们坚持执行联盟的费率结构，如果成员被证明有欺骗行为，芬克将宣布保证金作为罚款被没收，芬克也可以宣布其他成员的价格将做相应削减，以此来使背叛变得无利可图。欺骗行为一旦被察觉，背叛者将必定受到惩罚。为了实施这些条款，委员会负责收集和分发每一个成员每周的货运统计情况，然而这些统计资料并不能完全真实地反映卡特尔的纪律，成员的载运量有时可能因与欺骗无关的许多原因而急剧波动，但是由于不能够分辨是欺骗还是其他原因引起对运输服务的需求发生变化，结果导致了经济波动期间卡特尔定价的崩溃。1893年大恐慌后的长期萧条期间是卡特尔组织大批瓦解的时期，当1897年最高法院在《跨密苏里州际货物运输决议》（ Trans Missouri Freight Decisions）和《联合交通决议》（ Joint Traffic Decisions）中宣布这类组织因非法限制贸易而违背了1890年的《谢尔曼反托拉斯法》时，相当多的卡特尔成员放弃了这一组织。
卡特尔活动崩溃后，铁路业的领袖们转向合并和“利益共同体”以缓解运费上的竞争压力。在19世纪90年代的价格战期间，大量铁路企业的破产促进了铁路企业的重组（在萧条期间约20％的国家铁路里程运量卷入破产接管活动）。到20世纪初期，32家铁路企业控制了近80％的国家铁路里程量。但由于企业数量仍然太多以至于不能容易地控制竞争，因此经理们通过交换彼此的股份来建立正式的利益共同体。通过相互持股解决了卡特尔的信息欺骗问题，运费削减也不再是问题。在随后的10年间，产业的主要问题变为：如何获得州际商业委员会的提价许可，以弥补不断上涨的成本，并吸引资金以改进路基和枕木。
大规模销售（1）
铁路和运河建造导致的运输成本的急剧下降使得商业有可能打开更大的美国国内市场，从而刺激了经济中大规模商业企业的增长。正如钱德勒所说，在销售环节，19世纪早期的销售代理商让位给直接从制造商们那里大批购货并享有能够满足全国零售商需要的市场网络的大批发商。像铁路公司一样，这些大批发商的广泛运作也需要建立一个经理组织来协调从生产企业处购买物品和监督企业处众多雇员的活动。
在19世纪的最后30年，批发商为大多数制造业处理销售业务，但有时它们也不能够（或不愿意）做足够的工作。肉类加工业中的斯威夫特公司（Swift & pany）的案例就是一个很好的说明。19世纪70年代以前牛通常是以铁路运输的方式活运到东部城市，然后再在那里进行宰杀并以鲜牛肉形式出售给市场。企业的创始人古斯塔夫斯·斯威夫特（Gustavus Swift）意识到铁路运输的速度为节约大量成本提供了新的机遇，如果他能够在中西部地区宰杀牛，然后再用冷藏车厢将牛肉运至东部市场销售，就不用为动物的不可食用部分支付（通常超过畜体的一半）运费，而且还避免了运输过程中让牛进食、饮水，以及因动物重量减轻甚至中途死亡而造成的损失。因此，结论是到中西部某地集中屠杀可以使他获得规模经济效益。
但是斯威夫特的计划却遭到了包括屠夫、生意受到威胁的批发商和已在牲畜车厢和饲养站大量投资的铁路公司的反对。结果他只得从头开始建立自己的整个销售系统，他将所能筹集到的资金全部投入到一个小货车队建设中，设法让一家铁路公司帮助运载各种设备，然后投入到商业运营中去。初始的成功使他有足够的资金来扩大销售，很快他建立了一个冷藏储存批发营业网，由一批营销人员负责当地销售。另外他还购买了五大湖的采冰权，并在沿线建立冰库，从而使公司避免了昂贵制冷设备带来的不利影响。他在系统建设方面的高超技能使得斯威夫特公司迅速成长起来，1877年斯威夫特首次成功地完成了成品牛肉的运输活动，到1881年他已拥有近200个冷藏车厢，每周按订单运送约 3 000头畜体的成品牛肉。
斯威夫特创造的垂直一体化企业改变了产业竞争的特征。在斯威夫特建立他的整个系统以前，肉制品加工业由数百个当地小规模屠宰场组成。到后来，只有那些能够有效利用金融资源来复制斯威夫特模式并建立自己的冷藏运输车、冰库和分销渠道网络的少数企业能够适应低价并生存下来。竞争结果使肉制品产业形成了由极少数大企业统治的卖方寡头市场结构。到1888年，斯威夫特公司和另外三家（Armour，Morris和Hammond）企业一起提供占全美国市场供给2/3的成品牛肉。
在一些生产技术复杂的产业，如缝纫机、机械收割机等产品生产行业也有类似的发展情况。这类产业的特点是制造者必须教会顾客怎样使用它们的产品，并反复重申当机器出现故障时会得到迅速方便的维修，只有这样才有可能开发这些产品的潜在市场。独立的批发商是缺少专业知识和动机来提供这样的指导和维修服务的，因此这些方面的工作只有制造商自己出面来承担。缝纫机行业的辛格公司（Singer）和收割机行业的麦考密克公司在这方面做出了表率。后来也只有那些完全复制它们的销售系统并对生产设备进行投资的企业才能在竞争中立住脚跟，这种做法所需的巨大资本使得竞争者寥寥无几。因此，这些产业也像肉类加工业一样形成了紧密的卖方寡头垄断市场结构。
大规模合并运动
19世纪在不断向前推进，技术的发展逐渐提高了产业的规模。例如在1850年到1870年间，制造业的平均资本投资量从4 300美元上升到8 400美元，而到1890年时已增加到18 400美元。当然，在某些制造业这种增长趋势较为突出。但在大多数案例中，通向卖方寡头垄断之路比肉类加工业和复杂机械业表现得更加曲折艰险。这些行业的货物可以依赖现有的独立批发商来进行有效销售，因此它们没有必要前向一体化到销售领域。这有可能是因为这些制造业企业的规模还没有达到需要批发商达到规模经济的程度。无论如何，如果企业总是将自己的行为限制在生产范围内的话，它们中的任何一个要获得斯威夫特公司那样的竞争优势都很困难。 txt小说上传分享
大规模销售（2）
在大多数产业中，单个企业获得长期优势的情况很少见。尽管也有例外（安德鲁·卡内基的原钢垄断产业就是个例外），但大多数产业发展到10至20家企业是比较合适的一种结构。由于技术的变化提高了企业的最小有效规模，因此行业中企业的数量倾向于逐渐减少。但这样的减少并不足以减轻竞争压力，相反，一旦企业的规模相对于市场而言扩张到足以影响其他企业的售价时，它们便成为了直接的竞争对手。而且，当这些产业的技术变化更多地体现在昂贵的机器设备上时，企业的总成本中固定资本比例将会趋于上升，结果如同在铁路产业中的情况一样，企业都有以牺牲对手来增加自己的市场份额的动力，价格战将不可避免。
19世纪80年代末期到90年代早期，约有12家新闻出版商建立了集纸浆生产和造纸于一体的工厂，从而使生产规模达到了可以有效利用经济资源的水平。但没有哪一家企业能因控制专利而具有超越对手的优势，也没有哪一家企业能使自己的产品区别于竞争者的产品。各制造者们是如此势均力敌以至于很长一段时期内循环向下的价格竞争难以分出行业中的赢家与输家，这种状况在整个90年代的萧条时期一直持续着。整个行业的利润在急剧下降，没有一家企业能胜过其余的企业。
同一时期，廉价的钢材原料和用钢丝加工钢钉的生产工艺吸引了一批新企业进入圆头钉制造业。而且，仍然没有专利限制进入，结果到19世纪90年代早期，该行业由约10家制钉和轧钢一体化的大企业控制。也像新闻出版业一样，那时钢丝圆头钉生产企业深受价格竞争的困扰，没有一家企业能够获得绝对优势。相反，竞争给所有企业造成了伤害。
面对这种无法缓解的价格竞争局面，企业开始寻找停止价格战的协议办法，但由于几方面的原因这些协议很少能成功。首先，正如前文提到的那样，这些协议所达成的条款在法律上得不到承认；其次，违背这些协议的诱惑是巨大的，因为在协议价格基础上的任何轻微削价（仍是可获利的价格）都可以使企业的市场份额大大增加。因此，一些协议只能持续很短的时间，每当其中一位成员离开会议去电告其销售人员详情时，或向会议揭露竞争对手削价的实情时，钢丝制造业协会的协议就崩溃了。
制造商们本可以并且确实也建立了结构更为紧密的组织，这些组织内设执行机制和专门用于防止背叛的信息收集系统。但是与铁路卡特尔的情况一样，组织成员很难区分哪些需求变动是由欺骗行为引起的。因此，这样的组织机构在市场波动期都倾向于瓦解。1887年成立的旨在控制价格的钢钉协会是其中最有效的一个卡特尔，这个协会曾成功地运作了近10年光景，但最终还是于1896年钉子需求灾难性下降时宣告解体。
早期大多数制造业的行业进入壁垒是很低的，因此卡特尔的建立有吸引更多竞争者进入的特征。如在19世纪90年代中期，金属线制造业为了维护成员间良好的秩序而组织了一个正式同盟，该同盟运营了一年有余。但该同盟维持的高价却刺激了新竞争者的进入，这使得行业内各企业的状况比以前更加恶化，所以这个同盟不可避免地走向了解体。最终，这类产业中的制造商只能选择合并以缓减压力。
首例大企业的合并发生在1882年，在精炼油协会的领袖美孚石油联盟（Standard Oil alliance）的发起下，以制定精炼油行业共同经营决策为名而建立了“美孚石油公司”。该联盟曾以交换持股的方式成功地排除了成员间的竞争。但现在该联盟需要设计一种能够降低生产成本的治理结构，比如将生产集中于最有效率的炼油厂并关闭其他炼油厂。在一位名叫多德（ ）的精明律师的帮助下，他们设计出了一种替代型组织形式——托拉斯公司。这样，精炼油联盟便形成了一个新的、股份由成员企业持有的实体——引美孚石油托拉斯（Standard Oil Trust）。这种组织设计使得托拉斯的管理层有权在成员企业间分配产量。
其他一些产业，如糖、铅、威士忌、亚麻油、棉籽油和缆索等产业，也于19世纪80年代采用美孚石油托拉斯的组织形式来组织企业。在1890年《谢尔曼反托拉斯法》通过以后，这类行为变得非常易受攻击。但在1888年到1889年间，新泽西立法机关对控股公司实行一种综合企业法，由此出现了另一种可替代的组织形式。后来大多数托拉斯企业都按照新泽西的组织形式重新设计，从而形成了许多新的联盟组织。然而，到19世纪90年代后期，经历了10年萧条期的严酷价格战的行业纷纷卷入了大合并浪潮。经济的繁荣并没有使这些行业的价格恢复到应有的水平，而是刺激了股市活动的升温，因为那为合并提供了资金。这些活动的结果是引起了一场合并恐慌。在1895年到1897年的萧条期间，由多个企业合并成的托拉斯只有13家，而到1898年这一数字上升为16家，1899年为63家。后来这一数字又开始下降，1900年为21家，1901年为19家，1902年为17家，1903年为5家，1904年为3家。书包 网 。 想看书来
大规模销售（3）
合并运动很短暂，但它对制造业的销售规模有重大意义。在1895年到1904年间，有 1 800多家制造企业在合并活动中消失，其中有些企业曾在其运作的市场中占有相当的份额（至少在最初阶段是这样）。按市场份额的占有情况来估计，在93起合并中，有72起合并控制了本行业40％的市场份额，42起合并控制了至少70％的市场份额。即便合并活动并未使哪一家企业获得明显的市场势力，但实际的情况是近一半的合并企业吸收了本行业40％的市场份额，1/4以上的合并企业吸收了70％以上的市场份额。据G·沃伦·纳特（G 。Warren Nutter）的推算，在1899年合并运动的高潮时期，17％以上的国民收入来自于“实际上的垄断”产业，最大四家企业的产出至少占整个行业总产出的一半。
合并运动的后果
尽管最初的市场份额很大，但长期来看，许多新合并企业并不比它们所取代的共谋协议更成功。实行合并后，价格的上涨刺激了竞争者的进入，实际上导致了全部企业市场的丧失，甚至导致许多企业破产了。肖·利弗莫尔（Shaw Livermore）1935年的一项研究表明，约一半的合并是不成功的，这是对世纪之交合并成功率的最乐观的评价。利弗莫尔收集了136宗当时“明显影响产业状况”的合并企业的资料，通过对这些合并企业在1901年到1932年间的收益记录进行考察，他得出的基本结论是：37％的合并失败了，7％的合并在失败后又重获生机，12％的合并处在失败的“边缘”，只有44％的合并获得了成功。
然而，存活下来的合并企业无疑在一些重要方面改变了整个经济环境。合并企业通常以发行有价证券的方式来筹资，那些最为成功的企业的获利能力为其他产业的股票在国家交易所上市铺平了道路。因此，合并运动的结果是使大规模制造业获得了像19世纪中期铁路公司那样的进入全国资本市场的机会。
与此同时，合并过程还带来了所有权和控制权的急剧分离，这与发生在铁路行业的情况十分相似。在铁路行业的案例中，所有者通过将他们的企业出售给合并企业以换取现金和/或债券（正如安德鲁·卡内基在组建美国钢铁公司时一样），所有者与企业的联系通常终止。即便所有者接受新公司股票作为支付，往往因所持有股份相对于总股份而言太小也不能对企业带来实质性影响。在有些情况下，所有者也可能会留任经理，但他们却发现自己很难适应当前严格的责任制，所以几年后便辞职出来组建新企业同合并企业进行竞争。加勒特·申克（Garrett Schenck）就是从国际纸业公司（International Paper pany）董事会中辞职后组建了大北方纸业公司（Great Northern Paper pany）来和国际纸业公司展开竞争的；约瑟夫·班尼根（Joseph Banigan）也从美利坚橡胶公司（United States Rubber）退出并组建了自己的企业；查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）离开美国钢业公司（）并将其聪明才智用于建立伯利恒钢业公司（Bethlehem Steel pany）。
合并企业发展了许多与它们 并来的企业不同的治理结构。在这些治理结构中多数决策由领取薪金但不拥有或只拥有少量企业股份的经理们做出。所有者掌握的权利由董事会执行，董事会的主要成员通常也由领取薪金的相同的经理构成，经理的活动由董事会控制。在最初的20年里，所有者利益通常由董事会中为合并企业提供资金的银行成员出面代表。尽管银行家不关心公司的日常经营活动，但他们的参与可对经理们的行为进行监督，甚至有时银行家也会替代那些追求同他们利益相违背的政策的经理们。J·布拉德福德·德朗（）曾经用统计方法证明摩根（Morgan）和他的同事们所采用的这种监督方法提高了公司的绩效。然而到20世纪20年代，银行家对大公司董事会的影响已变得苍白无力，经理们运作公司时已变得不受钳制了。
在已证明是成功的行业中，合并也会对竞争行为产生重要影响。就如同在铁路产业内，合并和股票互换很容易防止价格削减一样，制造业的合并也使价格竞争变得易受控制。当这种合并实际上使产业内所有的企业联合成一个统一整体后，自然就形成了一种“主导企业”，其价格决策将对很快出现的新竞争者的行为产生影响。合并企业拥有这种权力，因为通过制定价格，允许小企业在它们希望的价格水平出售它们希望的产品量，并自己满足剩余的市场份额之后，它们能够有效地将竞争对手变为价格的接受者，即竞争企业如果削价将一无所获。不过这种策略也有明显的缺陷，如果竞争者在这个设定价格下能够获得正利润的话，他们就有可能扩张经营，或者新企业也有可能进入该行业，这样一来主导企业的市场份额就将下降。而且一旦某家企业获得了重要的市场份额，它就将不再可能以一个价格接受者的身份来行动。
大规模销售（4）
从某种程度上讲，当企业的市场份额扩大到一定程度时，就会引起成本的上升，从而不可能再继续主导企业的定价。合并企业一般试图说服它们的竞争对手通过主动限制各自的产量来应对这种局面。但是这种策略往往难以奏效，最终合并企业不得不采取报复性的削价行为。例如在1905年经济萧条期间，国际纸业公司发现它的市场份额从1898年公司成立时的80％～90％左右下降到50％后，便大幅度削减产出价格并展开一系列挑衅性的商业竞争活动，结果很容易让人联想到19世纪90年代的价格战。但两者之间有一个重要的差别——价格竞争很快便告结束，当1907年市场恢复了对纸的需求后，国际纸业公司重新取得了它的主导企业地位，价格大幅上涨，独立制造商大松一口气，并跟从它的策略。
结果，当企业相对于其竞争对手足够大从而成为主导企业时，价格竞争就成为一种可以控制的手段。这种变化具有重大意义，它意味着无论什么时候，当市场份额的下降表明行业的规则遭到破坏时，主导企业就可以采用价格战威胁来实施类似卡特尔的行为。换句话说，由于主导企业这个独立的实体可以察觉并惩罚欺骗，这就在很大程度上解决了19世纪最后几十年困扰卡特尔组织的信息问题。因而当1907年大恐慌时期需求再次下降时，独立的新闻出版商吸取了上一次的经验教训，同国际纸业公司商定了一个非正式协议，约束相互间的市场分割，维持价格水平，共同分担产出减轻负担。钢铁制造业著名的加里（Gary）晚宴也因同样的原因而获得了成功，美国钢业公司在成立的前5年间，常常不得不偏离其主导企业的定价策略，以削价来约束那些占有了太大市场份额的竞争对手。正是由于加里晚宴轻松愉快的谈判中隐含的致命威胁——美国钢业公司将大幅度削价并且剥夺那些违反规则的独立企业的生意——使会议取得了巨大成功，它也说明了这样松散的、非正式的联盟在维持价格方面是如何获得如此的成功的，而过去结构更紧密的垄断性联合却遭到了失败。
然而，只有在存在产业进入壁垒的情况下，主导企业才能维持价格的长期稳定，否则，合并企业设定的高价格将刺激新的竞争者进入，其市场份额就将逐渐受到侵蚀直至不再享有制定价格的权利。从19世纪末到20世纪初，主导企业可能构筑的壁垒种类受到联邦法院的限制，就连不是直接针对竞争对手的用于限制供给者或消费者的搭售协议在早期也属违法，例如铁路公司将优惠给予某一家企业而不给予使用相同服务的其他企业就是这样。而且一般来说，法庭认为两家或多家企业的共谋行为形成的障碍是不合法的，这就迫使合并企业转而开发完整的内部战略以应付潜在竞争的威胁。
最为成功的那些企业将资源转移出生产领域，向后延伸到原材料环节或向前进入分销渠道形成垂直一体化。就像斯威夫特和辛格所建立的竞争者们竞相效仿的系统那样，合作企业追求的垂直一体化意味着新进入者要有竞争力就不得不投资于分销渠道和供给网络，垂直一体化大量的资金需求使得有效的竞争者为数极少，而这些产业也具有严格的卖方寡头结构。
有时候垂直一体化给新竞争者带来的壁垒不止是极高的进入成本，例如，美国钢业公司采取的就是获得国家最好的矿石资源的战略。刚成立时，美国钢业公司和其组成公司便获得了苏必利尔湖区大量的铁矿床——美国钢厂所用的铁矿中的大部分均来源于此。后来几年里，该公司又通过购买或租赁个人采矿权以及购并铁矿资源丰富的钢厂，大大地增加了其铁矿拥有量。其他主要的钢铁制造商不得不纷纷效仿，到那个年代中期，大多数可供商业开采的矿产地已被分割完毕。其中，美国钢业公司占有50％以上的地下矿藏量，其他几家大钢厂占有20％左右。其余部分绝大多数被一位大铁路巨头詹姆斯·J·希尔（James ）控制，他曾为了确保其在苏必利尔湖区的铁路有足够的运载量而购买了这些矿产权。1906年美国钢业公司拒绝了购买希尔矿产的附加条件，而是进行租赁。美国钢业公司的卖方垄断意图非常明显，因为希尔的条件过于苛刻，希�
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