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全球化之舞:向海而生的中国企业-第5部分
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华为公司自创业以来，就一直在奉扬“土狼”精神，但是随着公司规模的扩大，内部的激励机制逐渐变化，以前高额的股票红利开始减少，奖金也随之降低。这在一定程度上影响了员工的工作激情。华为开始从一个创业型的公司向传统的大型企业转型。华为公司以前的“土狼”精神开始委靡，曾经在几年前有部分员工因为公司没有足够的成长空间而辞职。
但是随着业务规模的逐渐庞大，公司的转型是不可逆转的趋势。
于是，公司开始在研发和品牌推广上改善原有的模式。
2001年，华为研发系统开始实施CMM管理，2003年1月经过8个月验证之后，华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。
曾经有位知名的企业家说过：“国门之内无名牌”。
对于当前正处于全球化进军中的中国企业而言，能否成功地实施品牌战略，成功打造一个国际知名品牌，既是企业全球化能否取得成功的重要一环，也是一个企业全球化是否成功的标志。
华为是一个发展中国家的品牌，在发达国家占据要地的高科技行业里，华为的名字还比较陌生。几年的拼抢，从国际市场上传来的却是华为公司品牌效应严重匮乏的回应。
但是事情正在发生微妙的改变，2004年的华为正在图谋上市，《IT时代周刊》在采访中得知，华为正在紧锣密鼓地进行较大规模的结构调整，除华为技术外，华为移动、华为软件、华为投资、华为控股、华为培训学校、华为服务等公司已经或将要成立。剥离之后的“华为技术”将来会在海外上市。届时，华为的全球化品牌知名度将随之迅速提升。
据了解，以上系列公司之一的华为控股已在去年3月成立，作为华为技术有限公司的母公司，其最新股东构成是：任正非，出资额3500万元，出资比例；深圳市华为投资控股有限公司工会委员会，出资额35810807万元，出资比例。华为技术、华为移动、华为软件、华为投资、华为培训学校、华为服务和芯片公司等，将同属华为控股旗下。其中华为###业务主要为各类移动终端产品，包括小灵通手机、CDMA固定平台（CDMA商用机）、3G手机等。
华为某不愿透露姓名的高层人员向《IT时代周刊》透露，自2003年至今，华为从国际巨头“虎口”中夺去了许多大单。目前，包括北电、阿尔卡特对华为的扩张“非常头疼”。华为不久后的海外上市将使华为的扩张势头表现得更为迅猛。也难怪，与华为飞速攀升的市场业绩形成巨大的反差的是，在还可以的市场大环境下，它们在全球的业绩近段不升反降。
一位行业人士认为，跨国巨头最头疼的不是目前市场的部分流失，而是未来二、三年华为所可能带来的更具冲击和颠覆力的威胁。
透视紧锣密鼓的一系列重头戏，华为的全球化野心越来越清晰，越来越逼近现实。
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联想遭遇“圣战”
知我者谓我心忧，不知者谓我何求！
——题记
联想收购了IBM的PC业务，应当是中国企业国际化道路上的一个里程碑事件。任何联想收购IBM个人电脑的价值判断，都已经失去意义。一切都要等待今明两年的实践来检验。中国企业的国际化之路充满坎坷。现在我们更关心的是，联想跨文化经营中的诸多风险与可能的预防性措施。这毕竟是中国公司向着国际化的一次勇敢进军！
一场不期而至的“圣战”
美国专家把这场交易定格为IBM的成功退出战略，在苛刻的限制条件下通过短期的品牌授权，从而获得丰富的现金流、债务偿还、还有股权，还额外获得了在中国市场大展拳脚的机会。该笔交易则被联想公司渲染成惊天动地的大事件。就在联想沉浸在实现中国梦的激动之中时，一场“以保护客户利益”为名的“圣战”已经不期而至。
这场“圣战”，由个人电脑巨头戴尔与惠普发起。在“保护客户利益”这个“高尚”的旗帜下，惠普、戴尔、苹果、东芝等决心趁联想立足未稳，大肆抢夺原IBM的客户和经销商，而业内将此形象地称为“IBM客户追逐计划”。 台湾惠普更在1月初召开年度经销商大会上，提出的口号特别煽情：“要把IBM变不见，联想连想都不必想”，吸引了大部分原IBM经销商。在最初的预测中，估计美国IBM约有10％的客户或许会流失，可是并购消息公布仅一个月，这个比例渐渐升到了20％～30％。海外巨头的围剿攻势已全面展开，而且是如此迅速、杀气腾腾。“圣战”不只是在美欧本土，还被推演到了中国。继惠普中国去年底推出仅为6999元的笔记本电脑后，电脑霸主戴尔也于2005年1月推出价格更低的笔记本电脑，美国苹果电脑也于同期推出售价约3800港元的廉价电脑。惯常以价格取胜的联想，在自己的家门口首先遭遇价格狙击战。
更为严酷的战役是心理战。一贯不做广告的戴尔，这回也压抑不住喷薄而出的冲动，接连利用美国一线传媒的软文，组织起一波波浩大的进攻。戴尔高举美国制造的旗帜，以美国制造对客户个性化的尊重、高品质服务与低价格的承诺，占据着美国一流传媒的显赫位置，先声夺人。在PC已经沦落为日用品、IBM的高品质承诺已经成了自娱自乐的奢靡时，戴尔的美国制造，有可能对变了旗帜的IBM客户产生极强的心理冲击。美国消费者对中国制造的态度，恐怕还停留在服装鞋帽与廉价纺织品上。切入让美国人骄傲的计算机市场，势必会引来美国消费者心理上的抵触。
从联想收购IBM后的措施来看，我们对联想实现突破之后的驾驭能力深感担忧。
误读了的“圣战”：在大众市场上保全IBM PC的贵族血统！
据IBM去年底在一份向美国证监会提交的最新财务报告中显示，该公司售予中国联想集团的PC业务近几年亏损累计高达近10亿美元。账面净资产为负亿美元的个人电脑业务，能够卖上亿美元，找到了联想这样的买家，可谓全身而退。9000多雇员有了很好的安排，还可以使IT服务市场的地盘更加牢固并不断扩大。为了留住客户不让他们投向惠普和戴尔的怀抱，IBM要求联想保留一切原来的做法——IBM一向以高成本的品质卓越和优异服务著称。不管联想高层对品牌文化和高成本的看法如何，他们在12到18个月中全盘接受了IBM的要求。而且新董事长杨元庆信誓旦旦：“我们将坚持IBM高价值高端产品的原则。对此，我们毫不妥协。”很难说这是深思熟虑后的反应。
“圣战”被严重误读！在誓师大会上，柳传志已经发出了寸土必争的号令。联想究竟怎么展开IBM PC品牌的拯救运动？联想知道品牌经营吗？ “联想是品牌吗？海尔是品牌吗？不是。它们还只是商标名称而非品牌。” 奥美全球CEO夏兰泽在接受记者采访时，直言不讳地讲。我们熟悉渠道与价格，却时常忽视了品牌的本质：创造让客户激动的产品！这种企业思维，不是高堂庙宇，每年让消费者顶礼膜拜一次；也不是大事件的运作，给消费者喊两句口号了事；而是一个公司需贯彻始终的、几十年如一日的呼吸和饮食！是企业对客户的责任和意识！奥美总裁讲的，正是这个道理，直白却也包含着真理。
联想一上来就将自己置于极为被动的位置：在大众市场上不惜一切代价保护IBM高贵的皇族血统！这是一个误区！一切从客户出发，是这场“圣战”的戏眼。既然在美国PC市场上，客户弃IBM而选戴尔、惠普，联想能凭什么去恪守PC的高贵血统呢？！
敬畏和崇拜统摄联想团队心理（1）
20年前，柳传志第一次列席IBM的经销商会议，虽然坐在后排，一种莫名的激动充盈在胸。20年后，联想就要执掌IBM个人电脑业务了。那种对巨人的敬畏依然存在。柳传志难以压抑自己的激动：“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验，是我们从收购IBM PC事业部中获得的最宝贵的资产之一。” IBM的谈判团队，很会利用联想的崇拜心理。他们以客户的名义，成功地把联想集团总部挪到了纽约，成功地把现有管理团队原样移植到新联想公司来。一切都按着IBM先前的规格，维持其本来过多的人员及其本来就偏高的薪水。
在这次收购事件中，年富力强的杨元庆被成功赎退，从CEO做到了董事长，应该是联想集团发展史上的一个标志性事件。联想终于打破了“家文化”的小圈子，选择了一名具有国际影响力的CEO，并且还要按着美国的商业规则经营管理公司。美国规则最为重要的一条是，CEO是公司运作的灵魂人物，是一把手，CFO是公司的二号人物，而董事长更多是一个名誉职位，是一个会议召集人的角色。一脸凝重和执着的杨元庆，一直没能用业绩证明自己的市场战略能力，反而是多项失败验证了他是个天生的超级业务员。如果联想文化不是特别强调对公司的忠诚，杨元庆也不会走到这么高的职位。在大多数中国公司，绩效从来就不是保留权位的重要因素。
联想团队，这回虽然是征服者，却深陷在一种敬畏甚或崇拜的情结之中。而被收购的IBM团队，却有一种优越感。这种优越感还可能保留在他们的工作习惯中，他们会成为真正的上等公民，享受着皇族的高薪，却可以不承担皇族的责任和义务。这种心理因素，使得本来就没有以绩效论成败的联想，在新公司的运作中有可能更加找不到北。
IBM PC在美国市场的衰落，是个不争的事实。先前在IBM强大的品牌势能条件下，那个PC的管理团队没有成功地阻挡住这个没落的趋势。现在换了新东家，对管理团队只有敬畏却不知怎么去约束，管理团队凭什么去做贡献？我们熟悉美国商业圈的职业经理人团队的职业操守，同样也清楚管理团队以玩转股东为挣钱本事的现实。远近的例子都比较传神。
近一点的例子是TCL收购阿尔卡特。在收购阿尔卡特后，TCL手机员工的不满情绪开始膨胀，由于融合进度缓慢，合资公司的销售情况不见增长，TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损，而且TCL移动的员工开始普遍降薪。“现在普通员工只能拿降薪后工资的9成，而原阿尔卡特手机部门员工的工资一分不少，比我们高出不止几个档次。”震动还不止如此。比柳传志小14岁的李东生，义无反顾地以绩效为旗把TCL通讯的领军人物万明坚从CEO的位置上拿下。
远一点的例子是索尼在1989年收购美国哥伦比亚电影公司。当时，一种超经济的背景始终笼罩着并购。美国公众的反日情绪在其经营管理中一直起着很强的制约作用，引发了若干莫须有的诉讼，而索尼一味花钱了事，甚至一味迁就不称职的美国管理团队，由此形成巨亏。
1995年出井伸之出任索尼CEO后，索尼美国业务负责人形成的“共谋关系”，很快令出井伸之做出了结论：“问题是我们从来没有跟外国人打过交道，当他们提出某个建议时我们会欣然接受。我们上一代的日本人对外国人怀有自卑心理，盛田自己就是一个生动的例子。”在复杂微妙的环境下，出井勇敢而快速出击，他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。他没忘了给他的改组定性：“必须把索尼美国作为美国公众公司来管理。”盛田当年使用“全球本地化”概念，只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”，则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国公司，使其避免既享用美国管理层的高薪，又不按照美国公众公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法，取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。
TCL与索尼的经历，当给联想以很强的启示。在对IBM的管理经验保持一定的谦卑和尊重之外，一定要保留一份清醒，千万不能重蹈盛田昭夫的覆辙：让美国团队既领着美国的高薪水，又享受着日本的终身雇用制！如果联想把无惩罚性纠错的管理模式挪到美国去，则无疑是自找死路。新联想无法规避这样的问题：如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员？如果维持高工资，IBM PC的亏损局面没法扭转，如果实事求是地降薪，又面临着人员大规模出走的被动局面！
运作市场盈利的中国雇员拿着低薪，运作亏损的美国雇员却拿着高薪。在同一个公司中，不能一以贯之的执行统一规则，管理体制受到了严峻地挑战！
想象成分过多的平台
同IBM管理团队被高估一样，IBM PC的研发平台也被加进了过多的想象成分。柳传志表示，联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了。这个判断有点过于一厢情愿。尤其是当下正处于IT业的转折点。随着电子产品大规模生产时代的行将结束和下一代互联网端到端联系的开始，先前那种大规模集成的研究已经不再是一统天下了。三星在短短十年时间内超越电子巨头索尼，不是靠公司的传统和研究的规模与秩序，而是靠着模拟到数字的跃迁，靠三星不拘一格贴近全球消费者的研发策略，抓住了最能触动消费者内心的感受。2004年手机销量甚至超越了美国的手机巨头摩托罗拉。
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敬畏和崇拜统摄联想团队心理（2）
IBM的PC平台，无疑是一个比联想PC优良的平台，可是按着时下最流行的商业理论，那些曾经成功的平台，或许是必须打破的平台。新技术浪潮不再需要技术权威。现在一个19岁的后生研发的软件，有可能180度的改变消费者的观念和行为。在这样背景下，那些善于捕捉新生活迹象的创新者，才是技术王国的无冕之王。
这样的例子很多。陆西文是一位才华横溢、躁动而有点傲慢的计算机专家。这位26岁的华裔青年拥有一家“小不点”公司，却有着征服一切的远大抱负。他研制出一款精致小巧的网络设备来阻挡网络入侵者，价格比思科、朗讯等大公司的同类产品便宜80％。对于这些技术大腕，陆西文从来没把它们放在眼里。他坚信，凭他的天才头脑一定能让2004财年销售额达220亿美元的思科之类的公司土崩瓦解。他声称打败它们只是时间问题。“我比那些家伙聪明，”他坚持道，“我会拦腰将他们砍倒在地。”
陆西文的狂言包含着真理。一如微软和思科，对新思想、新技术有着极强的商业敏锐和资本手段去迅速商用化，没有技术权威，却能靠技术奠定市场地位。他们能把公司办成一个开放式的平台，把所有的散兵游勇、那些学生、那些十几岁的孩子、那些无所顾忌的愤青，都能通过资本市场组建成一个造梦的平台，许多跃动的思维、鲜活的思想都会接踵而至。大联想可以全身心做一个谦卑的倾听者和发现者，积极主动地去捕捉新生代嫩芽破土的声音，以便在一个广大的平台上培植、强化、繁殖王者的基因。
问题的关键是公司能否成为一个开放的平台。一个开放的平台，意味着公司在组织、人才、研发策略、文化、思维模式、业务模式、经营心态上，都保持着全面开放，意味着要向一切巨大的可能性展开胸怀，要向一切鼓舞人心的技术开放，向一切握有新技术的人才开放，向一切能够催发鼓舞人心的技术业务模式开放，向陆西文等有新鲜想法的后生开放，把发展的基准定标于国际一流公司。
认识清楚是一件事，真正采取行动是另一件事。习惯的力量不是那么容易对付的。巨大的身躯，强大的惯性，彻底颠覆了事物的运行法则。
价值观
价值观的磨合，是新联想最深刻的难题。柳传志在联想成立20周年的庆典上，专门阐述了大联想新的价值观：“联想控股的愿景，即以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”这个最新价值观，显示了中国商人传统的持续性精神动力源泉，却跟现代公司的愿景大相径庭。一个现代公司的愿景，最根本的要有以创造客户价值为转移的价值层级，这个价值层级的排序是：客户、投资者、员工以及社会责任。美国的员工与客户可能最不情愿的是为远在天边的中国富强贡献力量。他们感觉到自己被冷落了，这种感觉很要命，直接决定了他们最后的选择。
价值观是一个动态的东西，当你的公司前进了，客户层面不一样了，也就规定了诸多新的延伸性。张瑞敏对此有很深的体会，他在联想成立20周年庆典上直抒胸怀：“对企业而言，找准企业价值观，说，并不困难。但做起来非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难，要从表面现象中抓到本质，这是最难的。但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我，再找到新的价值观，这是最难最难的，所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好，但过几年就不行了。因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。”海尔从当初冰箱供不应求时勇砸冰箱，到后来拓展到无微不至的服务上门，以及后来海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。这些体现了海尔随着市场的拓展，客户层面的变化，而不断向前推进自己的价值观的过程。
一种盲目的东西在涌动。或许联想高层以为，需要IBM的文化来拯救联想。柳传志习惯于把深刻的道理用形象的比喻表达出来。他的“龟兔在沼泽地里赛跑”的说法，曾经很形象地传递出联想的竞争秘籍。近日，他这样形容联想并购IBM PC后的国际化竞赛：“到了国际的赛场，是乌龟骑在兔子上，由兔子带着我们去跑。”很难想象兔子驮着乌龟还怎样能与其他兔子竞赛！说不准，没跑几步就把乌龟扔到阴沟里去了！
其实，从来就没有什么救世主。在IBM文化面前，联想要能够站直了别趴下。一个不争的事实是，IBM没有竞争过自己的同胞戴尔和惠普，而联想则一直在中国本土上把戴尔和惠普压在自己的脚下。为什么？是联想的美誉度还是联想的高品质在起作用？都不是。是联想的低价格和轻服务！正是因为联想只是把PC作为一件出门就要降价的快速折旧的电子品定位，尽量少的投入服务与渠道，与众多分销商分而治之，才有了联想30亿美元的销售收入，却能保持1亿多美元的盈利。而美国的IBM则是相反，正是端着皇族高品质高服务的架子，成本降不下来，90亿美元的销售收入，却要尝试亏损的苦果。
中国公司的头号问题，是没有把客户放在最重要的位置，没有经由这个组织的外生变量，催生公司的责任流程和责任型组织。我们的许多公司还停留在造物主的立场上，没有做一个谦卑的倾听者的准备。其实，“只要你想”与“因需而变”有着相同的价值取向，关键是读懂全球客户知性和感情全方位的需求！全球客户在想什么？他们有什么担心？有什么提升的要求？计算机是概括了人类智慧的结晶体，同时也是人类智慧的发扬器或扩大器。商人只有在客户是谁、客户需要什么这样简单的追问中，获得新生，形成创造。
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敬畏和崇拜统摄联想团队心理（3）
美国商业文化的突出特色，就是把客户利益放在第一位，一切围绕着客户知性和感性，展开公司的优先次序和组织次序。创造出令人激动的产品和服务，曾经是联想最原生的商业精神，也正是美国商业文化的核心部分。联想文化真正需要的也就是回归这种原生的商业精神。此为文化整合的关键。
知我者谓我心忧，不知者谓我何求！联想如何走确实值得每一个关注中国公司命运的人思量。柳传志在联想成立20周年庆典上的结束语，正可以作为本文的结尾：“现在大门已经打开，脚已经迈进去了，但是能不能立足、站稳，还未成定局。全世界的目光在注视着你们，你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气！”
联想亟需勇敢闯关！（1）
这里只有一个条件，仅仅有一个条件：只要敢做敢为！谁敢做敢为，谁就最最正确！
——题记
一样的生意两种做法
2005年6月8日，是令中国媒体大为侧目的一天。是日，明基CEO李昆耀特意从台湾辗转飞赴北京，宣布了一个“天上掉馅饼”的消息：西门子倒贴8亿欧元把手机业务卖给明基，包括西门子所有1000项手机专利、几十项核心专利、手机品牌、研发团队、销售渠道和制造基地。根据双方最终宣布的协议，当年10月1日西门子手机部门将在净值无负债的条件下，将资产完全转移至明基。这家百年老字号不仅要将手机业务白白赠予明基；还要自掏腰包填补高达5亿欧元的债务窟窿，甚至再搭进3亿欧元的嫁妆。所有这一切不可思议的赠送，只有一个先决条件，那就是明基要继续维系西门子曾经对7000名雇员的工薪福利承诺。李昆耀怕记者忘记半年前曾经在中国引起巨大轰动的联想收购IBM PC，特别强调：“我们这次比较像联想当初买下IBM PC部门的一个设计，由BenQ百分之百收购西门子的手机部门”。
是的，2004年12月8日，也是在北京，联想收购IBM PC被运作成一个惊天动地的大事件。当时人们被一种激情所裹挟，忽略了问题的实质：IBM把待淘汰的9000多名PC雇员，包装成光鲜的金蛋，一下子卖了亿美元的好价钱。就在新联想集团完成IBM PC收购于5月1日正式成立时，IBM匆忙宣布全球“再裁员”13000人，主要是跟IBM选定的主流技术方向不相干的业务。而裁减这13000号人所需要的资金可不是一个小数目。根据惠普新近准备利用总计亿美元的重组支出，裁员大约3000人的计划看，IBM再冷酷无情，其“再裁员13000人”，至少也需要有8～10亿美元垫底。这样算下来，IBM把待裁减的9000名雇员“卖”了超过25亿美元的高价。
一样的生意两种做法，IBM把待淘汰的9000名雇员“卖”了25亿美元，而西门子却为了7000名雇员的福利倒贴8亿欧元折合亿美元！强烈的反差会彰显出许多东西。这里，我们不去关心美国资本要从雇员身上榨取最后一滴血的严酷，而德国企业主却对雇员的福利怀有根深蒂固的公民义务。我们也不去关心，已经全盘国际化了的明基管理团队，究竟凭借什么法宝能让商界豪门西门子白送价值连城的手机业务还有丰厚的嫁妆。我们甚至也不关心，全球最著名的大公司IBM高超的推销技艺，几次三番找明基推广不果，守株待兔苦等联想三年，最后一举成功。在这里我们只是关心，究竟是什么东西让联想对IBM那么迷狂？
高贵的幻影
一种高贵的幻影一直在联想徘徊。20多年过去了，柳传志不能忘怀第一次参加IBM PC代销商会议端坐在最后一排时，内心的紧张和兴奋。20年后，2004年底，当柳传志在收购IBM全球PC业务的文件上签字时，他“感受到全中国乃至世界目光的注视，同样让我感到紧张和兴奋。这是联想两代人梦想的实现”！
当初，IBM谈判团队正是抓住了联想“以买求变”和对IBM品牌与团队的膜拜心理。
迫切幻想成为贵族的联想，显然一下子将自己置于极为被动的位置：在大众市场上不惜一切代价保护IBM高贵的皇族血统！在PC已经沦落为日用品，IBM PC的高品质承诺已经成了自娱自乐的奢靡时，不少客户弃IBM而选择戴尔和惠普，联想凭什么去恪守PC的高贵血统呢？
严峻的时局图
在联想正期待着高贵血统时，在“保护客户利益”的鲜明旗帜下，戴尔、惠普、苹果和东芝正大肆抢夺原IBM的客户和经销商。惠普公司4月11日宣布，在近日与美国数个机要部门签订了产品合同，其中包括美国空军部、国防部与能源部。
新近曝光的戴尔“邮件门”事件引发了中国媒体的愤怒。这组邮件是戴尔美国中大西洋地区战术项目军队系统（销售）经理致其所公关的目标客户的电子邮件。戴尔公司的销售人员称，“要知道，联想公司是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购IBM的个人电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购，大家必须明白一点，现在客户们每买IBM的一美元的产品，都是直接支持和资助了中国政府。” 其实这只是戴尔2005攻略的一个小小插曲。
2005年戴尔制定了非常有针对性的攻略。看到联想宣称要“坚持IBM高价值高端产品的原则”，戴尔则继续高举平民路线的旗帜。坚持所有的PC都是日用品，2005年开始接连降低几款PC的价格。戴尔不仅高举美国制造的大旗，以美国制造对客户个性化需求的尊重、高品质服务与低价格的承诺等游说客户，而且还占据着美国一流传媒的显赫位置，制造出联想最不愿意看到的市场气氛。这一切对被迫换了东家的IBM客户产生了极强的心理冲击。
今年以来戴尔在美国一流媒体的位置迅速攀升。中国是美国的假想敌，收购了IBM处理品的中国联想，一下子就成了具体的靶子。正规的和非正式的渠道，到处散布着戴尔——美国人骄傲的气息。在《财富》杂志2005年度全球最受赞赏的公司排名中，戴尔从去年的第六跃升为今年的第三，仅次于GE和沃尔玛。值得注意的是《财富》最受赞赏公司的排名，不是经由学者、退休公司官僚等知名人士给打分，而是由在一线工作的卓有成就的行业主管和经理给打分，其中不乏戴尔竞争对手的高管。其中传递出来的信息是：尽管戴尔公司糟糕的售后服务一直是美国人的一个话题，但是因为联想收购IBM PC，却极大地提升了戴尔公司在美国公众心目中的形象。
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联想亟需勇敢闯关！（2）
而且，消费类电子产业正面临新的变局。世界一流消费类电子厂商，都在为“消费电器大规模生产时代的终结”做准备，他们纷纷调整资产结构，避重就轻，瞄准了数字家庭的新战场。惠普捷足先登，集中推出集成影像产品200多种以全力抢占客厅市场。I
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