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责任胜于能力II-第6部分
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有人问英国哲人杜曼先生，成功的第一要素是什么，他回答说：〃喜爱你的工作。如果你热爱自己所从事的工作，哪怕工作时间再长再累，你都不觉得是在工作，相反，像是在做游戏。〃
敬业是一种责任精神的体现。一个有敬业精神的人，才会真正为企业的发展做出贡献，自己也才能从工作中获得乐趣。
比尔·波特是英国成千上万推销员中的一个。与其他人相同的是，每天早上他起得很早，为一天的工作做准备；与其他人不同的是，他要花3个小时到达他要去的地点。不管多么痛苦，比尔·波特都坚持着。工作是他的一切，他以此为生，同时也以此体现生命的价值。
要知道，他比一般人艰难得多。他出生于1932年，母亲生他时，大夫用镊子助产，不慎夹碎了他大脑的一部分，导致他患上了大脑神？系统瘫痪，影响到说话、行走和对肢体的控制。比尔长大后，人们都认为他肯定在神志上会存在严重的缺陷和障°，郡福利机关将他定为〃不适于被雇用的人〃，专家也认为他永远也不能工作。
比尔应该感谢他的母亲，是她一直鼓励他做一些力所能及的事情，她一次又一次地对他说：〃你能行，你能够工作，能够自立！〃比尔受到母亲的鼓励后，开始从事推销工作。他从来没有将自己视为残疾人。最初，他向福勒刷子公司申请工作，这家公司拒绝了他，并说他根本不适合工作。接着，几家公司采用同样的态度回复他，但比尔没有放弃，最后，怀特金斯公司很不情愿地接受了他，但也提出了一个条件……比尔必须接受没有人愿意承担的波特兰、奥根地区的业务。虽然条件苛刻至极，但毕竟有一份工作了，比尔当即答应了。
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第31节：责任本身就是奖赏（5）
1959年，比尔第一次上门推销，犹豫了4次，他才鼓起勇气按响了门铃。第一家没有人买他的商品，第二家、第三家也一样？？但他坚持着，以敬业的精神支撑着自己，即使顾客对产品丝毫不感兴趣，甚至嘲笑他，他也不灰心丧气。终于，他取得了成绩，由小成绩到大成绩。
他每天工作及路上的时间得花去14个小时，当他晚上回到家时，已？是筋疲力尽，他的关节会痛，偏头痛也时常折磨着他。每隔几个星期，他会打印一份顾客订货清单。由于他只有一只手是管用的，这项别人做起来非常简单的工作，他却要花去10个小时。他辛苦吗？当然辛苦，但心中对公司、对工作、对顾客，以及对自己的虔敬之意支撑着他，他什么苦都能够承受。比尔负责的地区，有越来越多的门被他敲开，越来越多的人购买了他的商品，业绩也不断增长。在他做到第24年时，他已？成为销售技巧最好的推销员之一。
进入20世纪90年代时，比尔60多岁了，怀特金斯公司已？有了6万多名推销员，不过，他们是在各地商店推销商品，只有比尔一个人仍然是上门推销。许多人在打折商店成批地购买怀特金斯公司的商品，因此比尔的上门推销越来越难，面对这种形势，比尔付出了更多的努力。
1996年夏天，怀特金斯公司在全国建立了连锁机构，比尔再也没有必要上门推销了。但此时，比尔成了怀特金斯公司的〃产品〃，他是公司历史上最出色的推销员、最敬业的推销员、最富有执行力的推销员。公司以比尔的形象和事迹向人们展示公司的实力，还把第一份最高荣誉〃杰出贡献奖〃给了比尔。
比尔的故事告诉我们，只有敬业和负责，才能让你在工作中出类拔萃，既能够提高你的业务能力，为未来的发展铺平道路，又能够把现在的工作做得更好，赢得老板的青睐，得到更好的提升。
老板最欣赏那些富有责任感的员工，所以只有踏踏实实地做好现在的工作，将负责任的精神彻底融入你的工作当中，你才能得到老板的重用，赢得未来。
阅读思考
1。想一想，你认为自己在工作中是一个出类拔萃的人吗？
2。比尔成功的故事对你有何启发？
案例分析
在古罗马，雕刻是一种很普遍的职业。如果一个人的家里或工作场所没有雕刻的艺术品来装饰，就会被认为很落伍。但是雕刻师们雕刻的作品却有明显的优劣之分。有一位雕刻师被当地人称为〃雕刻圣人〃，人们都以收藏他的雕刻作品而感到骄傲。
一次，有一位学者想要探究这位雕刻师具有如此精湛技艺的秘诀，结果〃雕刻圣人〃带他来到了一间堆满了雕刻半成品的仓库，学者感到不解。雕刻师告诉他：〃并非我所有的作品都是鬼斧神工之作，人们认为我的雕刻技艺精湛的？因只不过是我会负责让那些劣质的作品永远不要从仓库跑到商店。〃
请根据你自己的理解分析一下此案例。
提示：强烈的责任心是获取一切伟大成就的基础。
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第32节：探寻企业责任落实不力的根源（1）
第二篇
责任重在落实，关键要看结果
Liability
superiortoabilityII
第七章
探寻企业责任落实不力的根源
从〃破窗效应〃看责任心的缺失
工作中出现的责任缺失如果得不到及时的补救，那么要不了多久，整个企业就会处在缺乏责任心的氛围之中。
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一个有趣的实验。他找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在一个中产阶级社区，而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉，并且把顶篷打开，结果不到一天，这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期也安然无事。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞，结果仅仅几个小时后，车就不见了。
以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家？琳提出了一个〃破窗理论〃：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、增长。
这种惯性思维也会给企业管理带来很多危害。例如，组织制度上出现了破窗，员工就会想办法去钻这些空子，并且极易形成不良的风气。
在企业中，我们？常可以见到这样的情形：会议室的凳子，今天少一个螺丝，明天靠背就掉下来了，如果没有人落实责任及时修理，后天可能就要报废，久而久之，其他椅子也会有相同的命运。不出半年，会议室就会成为一个杂物间。
办公室的窗台上有一层灰，没有人去打扫，一星期后，电脑上、桌角、墙角？？只要是不？常触及的地方，同样会有厚厚的一层，如果我们视而不见，不加以处理，久而久之，办公室将成为一座垃圾场，纸张码放无序，地上脏迹斑斑？？不管是客户还是老板，一看就知道这些人懒散、无序，没有责任心，更何谈效率？以上这些，我们都可看做是〃破窗效应〃。
〃破窗效应〃为我们的？营管理带来这样一个启示：工作中责任心的缺失往往就在一些细小的方面，如果这些缺失得不到及时的补救，那么整个企业就会处在缺乏责任心的氛围之中，而错误和危机就会在这些氛围中滋生和蔓延。
作为一名领导者，要减轻〃破窗效应〃为公司带来的危害，就应当抓住破窗第一人，揪出企业中懈怠责任的害群之马。只要领导者能够防止第一扇窗被打碎，就能够避免更多窗户被打碎，从而杜绝破窗成为组织成员放纵的诱因。
阅读思考
1。什么是〃破窗效应〃？
2。〃破窗效应〃对于责任落实有哪些危害？
组织的无序状态是罪魁祸首
一个落实型员工应该分析造成无序的？因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥最大的效益，最大限度地落实责任。
我们都知道，缺乏明确的规章制度，工作流程中就非常容易产生混乱，有令不行、有章不？，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是让人痛心。下面是组织中？常碰到的几种无序、混乱的情况：
１。职责不清造成的无序
在很多组织中，？常会遇到由于制度、管理安排不合理等方面的？因，造成某项工作好像两个部门都管，其实？都没有真正负责的现象。两个部门对工作总是纠缠不休，整天扯皮，使？来的有序反而变成无序，造成极大浪费。
２。业务能力低下造成的无序
素质低下、能力不能满足工作需要，也会造成工作上的无序。一种情况是应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；另一种情况是当出现部门和人员变动时，工作交接不力，？作不到位，？来形成的工作流程？常被推·，人为地增加了从〃无序〃恢复到〃有序〃的时间。
３。业务流程的无序
由于大多数组织是直线职能制的纵向部门设置，造成横向的业务流程严重割裂，使得各部门通常以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复？调，加大了管理成本。
４。？调不力造成的无序
某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间缺乏？作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方负责，结果工作没人管，？来的小问题也被拖成了大问题。
对于？调不力，又可分为以下几种情况：
（1）上级的指示贯彻？调不力。
对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了也没有进行有效？调来组织落实，使工作在本部门出现停滞，没有得到有效的贯彻，形成工作盲区。
（2）信息传递的？调不力。
信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在？始状态中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、频繁调整计划、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则其影响更大。
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第33节：探寻企业责任落实不力的根源（2）
（3）业务流程的？调不力。
绝大多数的管理活动不是一个部门能独立完成的，需要两个或两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好？调，业务流程就不能顺利进行，会造成后续流程停滞，造成损失，即使想方设法绕过去，也会使效率降低，还可能达不到预期的效果。
？调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、？作精神，导致工作效率低下。
５。有章不？造成的无序
随心所欲，把组织的规章制度当成他人的守则，没有自律意识，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响了其他组织成员的积极性和创造性，影响了部门的整体工作效率和质量。
这5种情况的无序出现的次数多了，就会造成组织的管理混乱，给组织成员落实责任带来许多不良的影响。一个落实型员工应该分析造成无序的？因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥最大的效益，最大限度地落实责任。
阅读思考
1。结合实际工作，谈谈造成组织无序的？因。
2。如何使组织中的〃无序〃变为〃有序〃？
管理者对责任的落实没有常抓不懈
管理者要明白一个道理：执行力就在落实之中，管理者就是要做责任落实的榜样。
在组织中，责任落实不力的一个很重要的？因就在于组织管理者没有把落实工作当做长期的工作来抓。大的方面是对政策的落实不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。己身不正，虽令不从。要想强化企业的责任落实力，管理者必须高度重视每个出台的方案，凡是牵涉管理者的方面，管理者一定要做出表率，常抓不懈才行，由此才会产生巨大的示范效应和凝聚作用，从而有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
1。提高管理者的责任落实表率作用
管理者往往会把落实不力的？因归咎到各个方面，却忽略了分析自己，从自己身上来发现根源。事实上，落实是管理者意志的体现。假如管理者怕承担责任，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如管理者的责任落实不到位，只能让大家看惯了单位里雷声大雨点小的现象；假如管理者走形式主义，那么各种文件、规章、制度也只是一纸空文。这一切即使有着〃严管重罚〃的牌子、胡萝卜加大棒式的管理、详细的表格和程序，同样无法落实。因此，一些组织责任落实不力的根源恰恰是在管理者身上。
管理者决定了团队责任落实力的强弱，一个组织的管理者决定着一个组织的责任落实能力，一个部门的管理者决定着一个部门的责任落实能力。落实是靠管理者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的管理者必须身先士卒，由此产生的巨大的榜样和凝聚作用，能有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
通用电气前任总裁杰克·韦尔奇被誉为〃世界？理人的？理人〃，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上有多么大的建树，而是他作为通用电气总裁时那些行之有效的管理方法。他？常手写一些〃便条〃并亲自封好后给基层管理者甚至普通员工，他能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人，等等。
正是通过这些简单有效的办法，韦尔奇使其策略能有效地贯彻下去，进而形成了一个具有强大落实力的优秀团队。
2。管理者在责任落实中应做到的几点
管理者要明白一个道理：执行力就在落实之中，管理者就是要做责任落实的榜样。
（1）管理者要专注，要善于抓住重点。将军如果将兵力分散就容易被逐个击败，一段时间关注一件事情，专注做事就会成功。
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第34节：探寻企业责任落实不力的根源（3）
（2）管理者要以身作则，亲自参与，成为带动全局的发动机。在工作中，要认真研究现状、项目的执行、员工的状态、执行的具体情况和预期之间的差距，并进行正确深入的引导。
（3）管理者要明确管理层的责、权、利。管理层的责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有相应的权力、利益，并与其所承担的责任密切相关。
对责任落实，管理者应该养成常抓不懈的工作作风，管理者只有时刻把责任落实当成首要工作来抓，组织的责任落实力才能得到加强，个人的责任落实力才能得到提高。
阅读思考
1。管理者应起到哪些表率作用？
2。作为组织的管理者，你能够以身作则吗？
权责缺失，导致责任落实不力
权责不明不仅会出现责任真空，而且还容易导致各部门之间或者员工之间互相推诿责任，把自己置于责任之外，这样做的结果会使整个公司的利益受到损害。
南京明城墙是我国保存比较完整的古城墙，也是世界上现存最大的古代砖城，这与它所用砖块的质量不无关系。据记载，该城墙所用砖块都是由长？中下游附近的150多个府（州）、县烧制的。砖的侧面刻着铭文，除时间、府县外，还有4个人的名字，分别是监造官、烧窑匠、制砖人、提调官（运输官）。
砖上刻人名的用意，用现在的话来说，就是职责分明、责任到人。参与人员的名字都刻在砖上，清清楚楚、一目了然，一旦出现问题，？也赖不掉。无论监造官、提调官，还是烧窑匠、制砖人，哪个环节出了问题，一样要被追究责任。这就使得参与人员丝毫不敢懈怠，尽职尽责地努力工作。最后交砖时，检验更为严格，由检验官指挥两名士兵抱砖相击，如铿锵有声而不破碎，属于合格；如相击断裂，责令重新烧制。正因为责任如此清楚，才保证了城砖质量上佳，以至南京明城墙历？六百多年的风雨，仍巍然屹立。
这个例子给我们带来的启示就是，一个企业一定要有明确的责任体系。权责不明不仅会出现责任真空，而且还容易导致各部门之间或者员工之间互相推诿责任，把自己置于责任之外，这样做的结果会使整个公司的利益受到损害。明确的责任体系，是让每一个人都清楚自己做什么，应该怎么做。
权责清晰对于一个企业来说是执行体系之一。然而权责清晰也未必会形成强有力的执行过程，因为这种清晰的权责是一个缺失要素的权责。也就是说，如果权责体系内部要素不到位，或者权力大了无责任；或者责任大了无权力；或者责任与权力与职位不匹配；或者由于缺乏系统的机制保证而使清晰的责权变成了一个摆设。结果，公司整体的责任落实情况和整体执行力度都会受到直接影响。
权责的重要性是每位企业管理者都心知肚明、最为重视的，但是往往是运用最差的一个环节，同时也是体现领导艺术的一个环节。许多管理者把集权理解为所有的权力都抓在自己手中，或者知道放权、授权是必要的，但却不知如何授权，结果，形成了权责的单一化。换句话说，也就是权力全部集中在最高管理者手中，直接导致了两个后果：独裁引起了整体执行能力弱化；内部派别林立，争夺仅有的权力，并尽力推卸责任。
权责缺失是中国企业中普遍存在的一个问题，同时它也导致了责任落实不力、执行不力。
阅读思考
1。权责缺失会对责任的落实有何不利影响？
2。如何才能杜绝权责缺失的现象呢？
监督不力，则落实不力
工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而间接的目标就没有太大的意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的最佳时机，小问题变成了大问题。
监督是落实的灵魂，所有善于落实的人都会注意监督组织所制订计划的落实情况。
监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，就能够有效地发现规划与实际行动之间的差距和问题，并促使管理者采取相应的行动来？调和纠正，以期按时完成阶段性和整体性的目标。
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第35节：探寻企业责任落实不力的根源（4）
工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而间接的目标就没有太大的意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的最佳时机，小问题变成了大问题。
这里面有两种情况，一是没人监督；二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管，或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序，对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：〃？因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？〃到后来，这种压力？动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种？帮结派的官僚系统。有些？理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。
由此可见，监督不力则会直接导致责任落实的不力，作为组织的管理者，一定要做好监督控制工作。
一般情况下，工作监督控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划、工作进度与事先预计，安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关？因；其三是相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。
对于监督的结果，好的要给予表扬、肯定甚至奖励，总结成功？验；坏的则要及时纠正，要总结？验教训，同时要追究责任。
阅读思考
1。监督与责任落实之间有何关系？
2。如何才能取得更好的监督控制效果？
自测自评：培养反省习惯的简单训练法
准备一个本子和一支笔，在每个月的第一天，记下：
1。上个月的哪些工作得到了有效落实？哪些没有落实？
2。分析工作没有落实的具体？因。
3。制订要在本月进行的改进计划。
然后，严格按照计划实施。到了每个月的最后一天，做两件事：
1。自我评估改进计划的执行情况。
2。请朋友或同事检查自己是否兑现了承诺。第八章
培养组织及个人的责任落实力
责任没有落实，一切都是空谈
责任落实就是将嘴上说的、纸上写的贯彻到实际行动当中，达到预期目标。落实的关键在于行动，落实的效果在于结果。
落实责任，就是把制度、计划、措施等，落到工作实处，达到解决问题、推进工作的目的。
抓责任落实是领导工作的一个基本环节，也是任何组织成员的一项重要职责。一个决策、一项工作能否收到预期效果，关键在于落实。
责任没有落实，组织的各种规章制度就无法得到有效执行，再好的决策、再好的战略也只能是一种幻想、一个泡影，组织的目标最终也无法实现。空谈误国，实干兴邦。落实责任对个人、组织，乃至整个国家都有着巨大的现实意义。
然而今天，我们很多的组织都面临着责任落实不力的问题。因此，要建立强大的组织，不仅要有伟大的远景，更重要的是要有强大的落实精神。
抓责任落实，就是把决策付诸行动，让组织中的每个成员都尽到自己的责任，进而取得预期的效果。简单来说，责任落实就是把嘴上说的、纸上写的贯彻到实际行动当中，达到预期目标。落实的关键在于行动，落实的成效在于结果。因此，一切口号、目标、倡议都不是落实，真正的落实不仅要付出行动，更要取得成果。任何一个伟大的决策、目标除非能转换为具体的行动步骤，否则毫无意义可言。少了落实，突破性思考和单纯的学习不会带来价值，员工无法完成延展性目标，计划也会半途而废。
下面这个故事就很好地说明了责任落实的重要性。
东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。
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第36节：探寻企业责任落实不力的根源（5）
日本人的绝招是什么？就是落实，把制度落实到位，把工作落实到位，化口号为行动。
任何一个组织都可以成为一个卓越的组织，但前提条件是它的每一项制度、每一个方针和战略都得到彻底的落实。只有把责任落到实处，组织才能更加欣欣向荣，个人也才能得到更好的发展。
在落实面前，口号、目标、倡议不能代替行动，好的制度如果没有合适的人去贯彻落实，那也仅是束之高阁的一纸空文；好的战略如果没有具体落实，那也仅是自己描绘的一幅美丽图景。因此，不管你是组织的管理者，还是普通员工，没有落实，一切都是空谈！
阅读思考
1。你所在的组织能够把口号、目标落到实处吗？
2。你有什么好方法来促进责任的落实吗？
明了执行角色，才会落实责任
只有对执行角色有了强烈的认知，执行者才会产生强大的责任感，才会把自己的责任落实到位。
在组织管理和运营中，确定了目标，制订好计划之后，执行者就成了决定一切的要素。很多执行中出现的问题都是由于执行者没有明了自己的角色导致的。因此，明了执行角色就成为执行中的关键一步，即使有再明确的目标，再完美的计划，如果执行者没有认知自己的角色也没有用。
有人会问，为什么一定是明了执行角色的人而不是像以往强调的明了岗位职责的人？
2005年夏季，世界顶级足球俱乐部西班牙皇家马德里队来到中国，与北京现代足球队进行了一场国际友谊赛。最后结果是3∶2，皇家马德里获胜。随后，这支超级球队到了日本，与日本J联赛中的一支弱队进行了一场友谊赛，6大明星悉数上场，结果令人惊诧，皇家马德里队竟然以0∶3的悬殊比分输给了这支日本的弱队。
为什么会出现这样的结果？罗纳尔多、欧文还是前锋，菲戈还是中场？？这些大腕儿们都知道自己的岗位职责。如果罗纳尔多是代表巴西国家队参加世界±的决赛，他还会懒洋洋地踢球吗？肯定不会！这就是，知道岗位职责不一定明�
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