产品经理的第一本书-第7部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　　只有根据务实的资料分析，才能产出有效的营销计划——否则它只是一份附带意见说明的预算罢了。产品经理需要用“产品状况簿’’（即一份能提供规划流程具体细节的概要文件）来收集并维护营销计划用到的资料（参见第八章）。以下案例将先说明高露洁一棕榄（Colgate…Palmolive，以下简称高露洁）用来推广产品的“产品状况簿”，然后再谈到克莱斯勒霓虹（Chrysler’s　Neon）车款的营销规划流程重点。
　　高露洁的万用簿
　　高露洁将产品状况簿的概念加以修正运用，成为它的‘‘万用簿’’（bundle　book三孔装订，里面包含了所有该公司对某项产品或品类的了解与知识），然后运用它来创造全球品牌。每个高露洁的子公司都会拿到一本万用簿，让该公司在全球不同地区推广品牌时，能够有共同一致的基础。根据莎朗·金德（Sharon　Kindel）在Selling　by　the　Book一文中所述，高露洁的万用簿提供了产品推广所需的详细计划：
　　万用簿包括了以下信息：产品简介、营销机会定义、产品独特性、愿景描述、系列产品、消费者研究摘要、包装、图像及定价策略。它同时还包括了广告计划、支援用品、公关项目、与广告承诺实质内容有关的信息，甚至特定广告的执行。万用簿中回答了所有有关技术性的问题，像是：配方、添加物、香味、颜色及稳定性等，并罗列联络人员一览表，以供查询信息或答复问题。约翰。史迪（John　Steele，高露洁全球事业开发负责人）就说：“我们会送给子公司我们想要的广告。这些广告是经过测试、并在部分市场已经使用过的。”详细的国家介绍则提供了产品在当地推广的相关细节，以及该产品迄今的表现情形。而竞争品牌的信息和广告支援活动也同样包括在内。
　　万用簿的篇幅约在150~200页之间，在某些情况下还可能是一大厚本。当高露洁在1993年推出“全效”（Total）牙膏时，相关研究早已进行了约l8个月，万用簿厚达2册。第1册是记载该产品在6个国家——经过严格挑选、能代表不同形态、面临不同机会与限制的市场——进行市场测试的结果。第2册则包含了公共关系及广告承诺实质内容。对所有子公司而言，无论是广告、定价及产品定位，内容全都是一致的。有了万用簿，高露洁才能在两年内将“全效牙膏”在66个国家上市，也创下高露洁有史以来最快的全球上市记录。
　　万用簿中的素材提供了产品营销规划所需的背景分析，而且也有详细的行动方案。虽然高露洁强调，万用簿是作为新产品推广之用，但其中所蕴含的基本概念同样适用于年度规划和国内策略的拟定：
　　“企业评析”反映了企业文化及其对整个计划的影响。以高露洁而言，万用簿和该公司的营销理念是吻合的——它习惯于对各子公司下达指示，而它的主要竞争对手联合利华（Unilever）则倾向在特定营销战术上给予子公司较多的自由发挥空间。
　　“市场分析”的目的在于筛选并将资源分配给适当的顾客群。高露洁的万用簿能让各关联企业以一致的方式来看待市场——即使是小而零碎的市场也不例外。万用簿针对最可能使用产品的顾客群，提供了有关人口统计变数和心理图像分析（psychographic）的内容，有助于子公司发现具有高度获利潜力，或尚未有强大竞争对象的新市场。
　　“竞争策略”的内容其实取决于高露洁在某一品种中的相对地位。由于牙膏是它的核心产品，因此，“全效牙膏”的上市便需要全球各地以相同的速度来进行，在竞争对手拿出竞争性产品前抢得先机，避免让“全效牙膏”上市的效果打了折扣。在漂白剂产品上则需要不同的策略，由于高露洁刚刚通过并购加入这个市场，于是万用簿中有关竞争的部分就需要加入新的信息来教育同仁，包括竞争对手的一般性策略、产品差异性、未来动向及顾客认知情形。
　　在“历史绩效”方面，由于高露洁的万用簿主要是用在新产品上，当然也涵盖了测试市场的结果。高露洁总共在澳洲、哥伦比亚、希腊、菲律宾、葡萄牙、英国等6个国家测试“全效牙膏”。有关测试选样、电视媒体的使用及其他因素，都完整地记录在万用簿中。如果要用万用簿来进行年度营销规划，就需要进一步比较产品预定和实际销售金额，以及最后销售结果的原因分析。
　　“趋势”在高露洁的策略中也扮演了重要的角色。过去，只有少数全球性品牌及跨国性科技，还不太需要有一个标准化的作业方式来塑造超级品牌（megabrands）。但现在随着同步沟通（传真、电子邮件或快递，都能将信息即时传送到世界每一个角落）的趋势演进，使用万用簿来创造共同品牌的策略变得相当可贵。
　　克莱斯勒霓虹的营销规划重点
　　克莱斯勒在开发出它的小型汽车霓虹的营销计划前，同样也经过了慎重的分析。这里将利用本书第二篇的格式，把克莱斯勒霓虹在营销规划过程中的重点摘要如下。
　　背景分析
　　企业评析——针对克莱斯勒这个企业进行评判，是背景分析的第一部分。在营销小型汽车方面，克莱斯勒有它的长处和不足。首先，克莱斯勒相对于其他美国车厂，在产品开发流程上确实表现出明显的进步，应该比较能掌握开发成本，因此有机会产出顾客消费得起的小车。再者，它已经决心要做一辆成功的小车，而且实际上已经考虑和菲亚特（Fiat）进行合作开发。
　　不过，在另一方面，克莱斯勒在美国三大车厂（通用、福特、克莱斯勒）中的品质记录最差，而且它前一次进军小型车市场的尝试简直是噩梦一场。根据美国汽车零售市场权威评价机构J。D。Power的评论，该公司l992年的Dodge　Shadow和Plymouth　Sundance车款在每l00部车中，就分别有162项及137项问题。而当年惟一记录更差的车款是现代汽车的卓越（Hyundai　Excel）。
　　“市场分析”方面看起来就比较乐观。那时美国的国内外市场都显示，超小型车有很大的成长潜力。针对超小型车主的营销研究发现，车主希望有一辆体积虽小、感觉却像大车，而且开起来有趣、安全、可以信赖的车，年轻的家庭把这类车视为功能性的交通工具。在产品特性上，顾客表示愿意舍弃电动车窗及四轮传动装置，来换取更合理的价格（基本售价大约9000美元一辆），但安全性仍是顾客最重要的考虑。
　　超小型车市场上有多个竞争对手，不过它们的生产成本都比较高。福特的和马自达（Mazda）共同开发的车款新雅仕（new　Escort）——花费了5年的时间进行研制，成本高达20亿美元，最后上市的却是一辆越野车，导致福特必须把售价定在9995美元（分析师认为每辆车要亏损500美元）。钍星则是较可敬的对手，但是也花了7年时间，成本估计要50亿美元。日本车厂的超小型车则有较佳的品质印象，但它们的平均成本在1993年比1991年高出13％，市场占有率却从52％下降到了49％。图表7。6就是1993年《商业周刊》刊载上述车款的竞争性比较分析。
　　图7。6　霓虹的竞争特色
　　“趋势’’分析的结果对霓虹也相当有利。美国联邦政府对于车辆里程标准将提高，汽车业者将被迫花更多力气开发省油的车款。而且经济的持续衰退也刺激消费者偏好更小、负担得起的车。
　　整合阶段
　　从背景分析中我们发现了不少问题与机会，最主要的挑战在于，如何扭转美国市场认为克莱斯勒车款品质普遍低下的印象。这得加入额外的品质特色并运用有效的营销沟通，才能和市场的固有印象搏斗。克莱斯勒进一步了解到，惟有在销量逼近每年30万台的产能时，才有可能维持霓虹的目标价格而且还能获利。这个销售数字超越了过去所有其他竞争对手的超小型车曾经达到的水准，但是克莱斯勒别无选择，必须以此为目标，才能在目标价格下让霓虹的上市计划成功。
　　基于这项信息，霓虹决定以销售30万台作为营销目标，且其中10％以基本售价售出。美国国内定于1994年1月新车上市，欧洲车款则晚4个月（1994年4月）上市。霓虹的产品定位是仿效大众甲壳虫汽车在20世纪60年代的怀旧风格——展现出“年轻、有活力又有一点可爱”且价钱公道的功能性好车。
　　行动方案
　　霓虹主要的目标市场是所谓的“X一代”——年纪介于18。32岁之间、年薪2万多美元的族群，大学生也属于这个市场细分。年过30、年收入4万美元出头的婴儿潮一代（boomer）则是霓虹的次要市场。这些族群的人有些愤世嫉俗，也不太容易成交，但是却符合产品的功能性价值定位。
　　霓虹本身的设计则希望能吸引上述的目标市场，击溃品质不佳的老印象。霓虹有着较长（比丰田的lla长了7英吋）的轴距，使得后座有较大的乘坐空间。而它像马车般车头前突的外形，则让它得以在乘坐空间上方制作较高的车顶，使得前后座都有较高的头顶空间。这些特色让霓虹有着“像大车一样”的感觉，也正是营销研究结果显示顾客将会看重的部分。针对安全性，霓虹成为第一部配备双安全气囊的超小型车，同时它还特别强化车门强度，以符合美国联邦政府在1997年规定，所有车型都必须达到的侧面碰撞标准（side…impact　standard），并且配备了防锁死刹车系统（anti…lock　brakes）及高度可调整的前座安全带（height…adjustable　front　belts）。而为了配合目标售价，霓虹的基本款配备了手摇式车窗，以及其他类似的斯巴达式简朴特色——同样和消费者的调查意见吻合。
　　霓虹的基本车售价是9457美元，比最便宜的四门钍星车款还少了850美元。不过它有好几项选择配备可以把霓虹“安装得更精美”，售价在11000~13000美元之间。最普遍的选配升级车大约要价12000美元，而如果要有跑车级配备，标价是13000美元。
　　在推广策略上，霓虹主要是依赖事前宣传（advance　publicity），包括商业与消费出版品中的新闻报道文章、汽车期刊，以及行业分析师的试驾测试报告，还有各种专题故事报导，都为克莱斯勒这款车的开发过程及令人耳目一新的品质控管提供了有力支持。整个营销活动的预算估计需要8000万美元。霓虹的广告代理商BBDO广告公司让霓虹在美式足球赛超级杯（Super　Bowl）出现，作为它的初次亮相。在经销商周围放置了大量广告看板，呈现的是霓虹的车头，简单标示着“Hi”，栩栩描绘出霓虹“年轻、有活力又有一点可爱”的形象。
　　电视、广播及平面广告也都传达出和广告看板中一致、甚至更加强化的信息。霓虹并没有把细分只局限在年轻族群，它舍弃了MTV式的广告或典型x一代产品，整个推广活动把焦点集中在传递产品优点、同时又展现出这款车型可爱的个性上。
　　在分销策略上，霓虹以同一个品牌名称，同时在销售道奇（Dodge）和Plymouth两款车的经销体系销售。这是为了让霓虹锁定的（难搞的）目标市场知道，克莱斯勒并没有肤浅地分别通过两个经销商来进行产品差异化销售。相反地，这款车只有一个名字——霓虹。这种做法使得克莱斯勒在广告投资上收获更大。
　　第三篇　　产品经理应具备的产品技巧
　　大多数产品经理同时要对现有产品和新产品负责。对现有产品来说，产品经理应该做到：（1）维护产品状况簿所用到的数据库；（2）评估产品绩效；（3）提升产品价值；（4）增加市场渗透率；（5）评估产品线。
　　持续的产品分析与来自顾客及竞争对手的外部信息，都可能引发产品线延伸的想法以及全新的概念。而把这些想法转化成具有商业可行性的产品，通常需要产品经理来协调全公司的工作。他将在产品概念生成、过滤、概念发展与测试、产品原型测试（prototype　testing）、试销、上市及项目评估等活动中扮演决定性的角色。
　　第三篇将谈到产品经理在评估既有产品线，以及决定、执行新产品策略时所需要的分析技术。
　　第八章　　评估产品组合
　　评估、改善既有产品及修正产品线，会花去产品经理很多时间。即使产品本身在短期内还不用改变，营销策略也可能需要变化。所以，产品经理应该定期审核产品线、调整最适合的产品定位，并且在这个过程中，找出需要采取的改变行动。如果一个产品经理只负责管理少数的产品，他或许能够对每一项产品深入分析。
　　然而，在现实中，大多数企业的情况都符合柏拉图定律（Pareto　rule，又称巴瑞多定律）——80％的销售/获利来自于20％的产品。这些最重要的产品应该持续进行观察，至于其他产品则定期审核就好。
　　产品经理在评估产品组合时，应该做到5件事（参见图表8。1）。第一，维护（或建立）一个与产品有关的数据库；第二，要从顾客满意、竞争及企业期待等角度来评判产品；第三，通过改进产品特色、增加竞争优点、降低成本等方式来提升现有产品的价值；第四，努力吸引更多顾客或增加既有顾客的使用率，以增加产品的市场渗透率；最后，产品经理应该评估整条产品线是否和市场需求间有什么差距，也就是说，是否需要开发新产品或删减现有产品。
　　图表8。1　管理既有产品的必要活动
　　建立并维护一个包含产品、市场、竞争等相关信息的数据库。
　　从顾客满意、竞争及企业期待等角度来评估主要产品。
　　通过改进产品特色及/或降低成本的方式来提升产品价值。
　　找出新的顾客或新的使用方式，借以增加产品市场的渗透率。
　　寻找产品线和市场需求的差距。
　　维护既有产品的数据库：产品状况簿
　　产品经理在评估产品组合时的第一个工作，就是确保与产品有关的信息都以便于分析及决策的方式保存——这就是“产品状况簿”，所有与产品相关的信息都在此集中存放。产品状况簿的资料可以用有孔活页夹、自订的存档制度，或是电子数据库等方式储存。
　　建立数据库并没有绝对正确的方式，而视产品经理的需求而定。数据库通常会包含：顾客的基本资料及变动情况、消费者对产品各项特色的重视程度、主要竞争对手及其优劣势、产品销售/获利/贡献度之历史资料，以及可能影响产品未来销售的科技发展，或整体经济趋势等。
　　数据库中的信息应该通过营销研究、顾客服务部门及销售团队回馈的信息、线上数据库搜寻内容，以及（或）商业报导的公开信息等来源，进行定期更新。就像第七章案例二中提到的，产品状况簿提供了后续决策所需的信息，还可以作为年度营销规划和产品上市时的背景分析素材。
　　评估产品绩效
　　进行产品绩效分析的第一步，是要像年度营销计划中“背景分析”的过程一样，审核产品的“历史绩效”（参见第五章）。审核结果应该会引发有关产品特性、加入潜在新产品、品质议题等各种问题和机会——这些也同样是在下一年度的产品计划中讨论的重点。评估产品绩效的具体项目包括：产品依市场细分的销售/获利情形、分销的渠道商或地域分布、该产品对产品线内其他产品的互补性、市场需求的季节性变动、产品知名度和受欢迎的程度、重复购买（留存）率，以及实际绩效与预估绩效的对照比较。
　　产品经理应该避免“既有产品已经成熟”这样的误区，应该将它们视为重要的“核心品牌”。发挥你的想像力，想像贵公司正要从另一家企业买下这些产品。进行顾客研究时，不仅要观察他们的购买行为，还要进一步了解导致这些行为的原因。
　　产品经理通常会运用竞争矩阵（petitive　matrix）来研究产品。竞争矩阵是用两个座标轴来展现产品和其他竞争品牌间的相对优劣。每一个坐标轴都是一个连续象限，代表了产品的特定属性，譬如：使用方便性、舒适性或价格。至于要选择哪些属性来进行比较，就要看消费者重视什么样的特性了。
　　竞争矩阵＇有时也称为“感受地图”（perceptual　map）＇让我们可以根据重要的影响因素，将焦点放在产品的相对竞争地位上（参见图表8。2）。首先，你应该决定什么是影响顾客购买决策的最重要因素。请顾客列出各种因素，并依重要顺序排序，然后你再重新审慎地评估这些因素对顾客购买行为的重要性到底如何。
　　图表8。2　竞争矩阵（感受地图）
　　接着，你就可以把优先顺序最高的2个或4个因素，拿来进行与主要竞争对手之间的相对定位分析。例如，假设我们将产品A和它的竞争性产品——产品X、产品Y和产品Z，一同针对两项重要购买条件——“市场领导地位”和“产品使用便利性”——进行比较。相对于其他竞争对手，产品A被认为是领导者，这就可以成为产品A定位策略的一环。不过，它也被认为比其他竞争产品更不容易使用。因此，我们可以建议产品A采取以下策略：提供更清楚的使用说明，以及（或）重新设计产品A，让它更便于使用。
　　另一种方式，是当有好几项因素被认为同样重要时，可以把所有这些因素分别作为连续的量尺（拥有正负两极的刻度，譬如从“轻”到“重”），要求消费者逐项对产品评分。然后，把每一个竞争性产品在各项因素所得到的平均分数（或中位数）连结成一条线，以此描绘出各竞争产品的特性图像。图表8。3中有3项产品互相评比，产品A被认为在产品一致性（product　consistency）上表现较好，产品B较容易使用，而产品C则提供比较好的运送服务。
　　图表8。3　产品比较尺
　　提升产品价值
　　不管是前述的竞争矩阵或图像分析，都是针对筛选过的因素，将产品与竞争对手进行比较。这么做的最终目的是要强化你的产品相对较弱（相对于竞争对手而言）的那些特性。不过，这个过程还遗漏了一个重要环节，那就是对内部成本的考虑。有时候，如果能针对不太重要的特性降低成本，就能让一项产品更有利润。
　　要是能进一步降低售价，对顾客来说将更有价值。因此，我们有必要在考虑顾客到底重视哪些因素，以及产品与竞争对手相比的各项表现之外，再加上与成本相关的信息作为评估重点，如图表8。4所示。
　　图表8。4　产品特性的成本与效益分析（相对于市场重要性）
　　图表8。4的第一栏是产品特性，第二栏进一步解释这些特性的优点，第三栏是这些优点对市场平均而言的重要性（通过营销研究，或非正式地从顾客的反应来评估决定），第四栏代表与竞争对手相比之下。产品提供这些优点的能力。至于这些特性的成本是否在产品整体成本中占有很大的比重，则在第五栏中表示。
　　在这张表中，你应该注意一点，针对那些市场认为重要的优点，你的产品（在相对应的产品特性上）表现最好优于（或至少相等）竞争性产品。如果不是，产品经理就应该努力改善这些特性。如果某些产品特性所提供的优点对顾客来说并不重要，那它的成本也应该较低。否则，这项特性就应该被取消，或是尽量压低成本。
　　在你采取品质改善和成本降低方案前，应该进行以上分析。通过和其他部门同仁所组成的团队共同工作，产品经理可以在不增加产品成本的睛况下，运用价值分析（value　analysis）、品质机能展开法（quality　function　deployment）或其他方法来提高顾客满意度，或者是在降低成本的同时仍能维持顾客满意度。
　　你应该不断思考并定义你的产品，以创新的思维在日复一日的营运活动背后寻找商机（参见图表8。5）。如果把某些产品特性放大，结果会怎样？例如，电视屏幕放大就产生了家庭影院，而同样道理，“缩小”屏幕的结果便成了运动电视（sports　TVs）。如果用新的特色取代旧的呢？举例来说，索尼（SONY）把收音机的喇叭换成耳机，创造出随身听。如果结合两样既有产品，是不是可以变成一个对顾客而言价值更高的产品？像小型厢式车（minivan）就同时拥有
　　图8。5　重新思考你的产品
　　旅行车和厢型车的优点。有时候，两个产品经理可以把手上的产品相互结合在一起，对消费者来说，可能会创造出比单个分开销售还要高的价值。
　　这个产品有没有还可以修正的地方呢？修正内容可以是产品特性，也可能是周边服务。有时行业里太拘泥于“我们向来都是这么做’’的思路中，以致忘了还可以修正销售方式、合约条件或其他事项。
　　产品开发的流程是不是可以重新设计，以降低整体产出成本？我们可不可以改变传统做法？譬如说，直接邮件和互联网是否可以取代传统的产品分销？
　　当你已经发现应该针对哪些产品特性深入检查，接着就要拿‘‘同类最佳”（市场上类似产品中最好）的产品当做基准，来进行标杆学习（benchmarking）。试着从销售人员、顾客及行业报道中，针对你所研究的特性，找出那些被公认为是最佳典范的同行或产品。就像福特在1992年重新设计金牛座（Taurus）时，总共拿7个竞争对手、200多项产品特色进行比较。其中，门把手的比较基准是雪佛莱的光点（Chevy　Lumiha），头灯是比照雅阁（Accord），而收音机的遥控器则是以庞帝克大奖（Pontiac　Grand　Prix）作为标杆。
　　不过，用来进行比较的基准不应局限于竞争对手，也不应限于针对产品特性进行比较。即使只是改善产品/服务运送或提供的流程，也可能会对顾客产生较大的效用。位于美国匹兹堡的美隆银行（Mellon　Bank）就执行了一项标杆学习计划，来改善信用卡账单邮寄的运作方式。它列出了7家企业作为比较基准——包括一家航空公司在内，从中学到得以改善流程的技术和软件。在采取了若干改进措施后，重大的顾客抱怨现象减少了一半，而且问题处理时间从先前的45天缩短到平均25天。
　　增加产品市场渗透率
　　还有一项产品经理可以用的法宝，那就是增加顾客数或提高每个顾客的使用频率，从而增加销量。顾客量的增加可能来自：夺取竞争对手的顾客、进入新的市场细分，以及（或）将非顾客转成顾客。而找出新的产品应用方式，或是鼓励顾客更常使用产品，也能有效提高销售规模。
　　在增加顾客数目前，产品经理必须收集三类信息：（1）竞争对手的顾客为什么要向竞争对手购买产品；（2）有什么理由——如果有的话，能够说服非顾客成为产品的买主；（3）哪些市场区域是具有吸引力且容易接近的。前两项信息大部分可以从销售订单流失报告（lost　order　report）中获得，不过，这种信息其实是不完整的。毕竟，销售人员不可能接触到所有顾客。因此，如果你认为这类信息非常关键，那就需要进行其他研究。焦点团体或一对一访谈等方式，可以帮助你发现一些新观点，用来解释为何顾客决定选择竞争品牌，或选择根本不要购买。
　　至于要找出具有吸引力且容易接近的市场，则需要信息和直觉两方面的考虑。一开始，你要在既有顾客中发掘销量增长较高的族群具有怎样的特性。接着，判断这样的销售增长是不是只可能发生在这些既有顾客身上？或者，是否有迹象显示，具有相似特性的非顾客也会需要你的产品。然后，你还要评估整个市场细分（包括顾客与非顾客）的规模是在增长，还是萎缩。最后，你可以观察是不是突然出现了某些具有特定需求的细分——而且还没有被竞争对手注意到。
　　评估产品线
　　产品经理可以运用前面提到的相同步骤来评估产品线，特别当产品线是由快速变动的消费性产品（FMCG）所组成时。你的第一步应该是对产品线中每一项产品分别进行资料的维护。第二步要评估产品的相对绩效，包括检查整个产品线的顾客行为。试着推断，如果某项核心产品缺货时，顾客会购买同一产品线、用来填补缺货商品的替代性产品（filler　product），还是会倾向于购买其他的竞争品牌。第三步，运用以下方式来提升产品线的价值：（1）增加能够提升竞争定位的产品，并且提升品牌权益（brand　equity）；（2）删除对目标市场来说不重要且只会增加成本的产品。最后，通过用心规划的营销沟通策略，激励产品利用率，借以提高市场占有率。
　　定期评估产品线和市场需求的差距，并设法进行产品填补或删除的调整。最简单的做法，就是将你的产品线和竞争对手的相比较，从中发现产品线的缺口所在，或是那些可能不必要存在的产品（参见图表8。6）在图表8。6的例子中，你的产品线是在各项竞争产品线中惟一没有托架的一组。这可能会使产品的安装较为困难，
　　成为一项潜在的竞争劣势。
　　图表8。6　产品线比较
　　产品经理经常用产品组合矩阵（portfolio　matrices）来比较同一产品线内的产品，这是一种便于肉眼观察的工具。通用电气（General　Electric/GE）和麦肯锡（McKinsey　　　CO。）共同发展出来的“产品一市场吸引力模型”（product…market　attractiveness　model）是其中相当常见的一种（参见图表8。7）。这个矩阵把产品依照企业优势和市场吸引力分成9个类别。产品在企业优势和市场吸引力这两项因素上，分别以低、中、高三个等级来评分。企业优势包括：以企业的能力来看，该产品是否是企业的核心产品，还有该产品的市场占有率及利润率。市场吸引力则包含：市场成长率、同类产品的竞争情形，以及对企业来说，该产品所具有的策略重要性等因素。
　　图表8。7　产品——市场吸引力模型
　　在图8。7中，标示“1”的格子中的产品，代表拥有极具优势的定位，应该要继续投入资源予以强化。位于标示“3”的格子中的产品则居于弱势，应该审慎评估是否具有明显的产品线补充价值，或是应该予以删除。如果考虑要删除一项产品，你必须先小心检查该产品吸收了多少企业的经常性支出。有时候，一项弱势产品至少能支付所有的直接成本，而且能对经常性支出的分担有所贡献。如果它被删除了，很可能必须把经常性支出分摊到其他产品上，使得这些剩下来的产品也变得不怎么具有优势。而位于标示“2”格子中的产品，是还不够确定的产品群。对它