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产品经理的第一本书-第4部分
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unting）、权益报酬率（ROE）等计量工具”。而且，就像汽车行业一样，他既需要具备市场知识，又要能将技术性概念转换成顾客能理解的语句。
而在快速变动的消费性商品（fast…moving consuiner goods/FMCG）业中，产品经理（常被称为“品牌经理”）较少具备行业经验，但是，他们往往具备很强的管理及营销技能，而且通常要有MBA学位。他们被期待能通过运用自己的权威，在有关产品的项目中维持动能，并激励每一位成员朝着共同的目标迈进。FMCG的品牌经理就像其他行业的重量级产品经理一样，为实现产品的完整性，必须全心支援、全力奋战。
第四章 产品经理。corn
科技正以各种形式持续加速影响着产品经理的角色。电子邮件、传真、电视电话会议等科学技术，已经极大地缩短了产品经理与顾客的沟通时间（这有助于产品经理询问相关信息，但也使得顾客期望他回复问题的时间大为缩短，而且要求更高）。先进的生产与分销流程也提高了同业竞争形势，进入超优势竞争（hyperpetition）的领域。互联网提供了接触新顾客的机会，但是它也使品牌策略及渠道问题更加复杂化。
信息科技的突飞猛进，使所有事物——从数据库到电子商务，都受到冲击。
一家工业零部件企业的产品经理在发给我的一封电子邮件中提到：
科技是打开进步之门的那把钥匙。作为产品经理，我们尽可能地使用企业所能提供的所有软、硬件。科技的进步使得现在一个人就能做以前需要两个人，甚至三个人才能完成的工作。通过电子邮件，我们能和顾客及工作伙伴保持联系。我们通过网络安全联结系统接受并发出订单，甚至在一个无纸化的环境中工作。你如果不善于使用这些科技，或许现在还不会受到影响，但终将面临挫败。本章将会谈到4个受到科技影响的领域：（1）沟通；（2）研究；（3）内部系统；（4）网络营销和电子商务。
沟 通
科技影响最明显的领域，莫过于电子邮件、传真、电活会议、电视会议等大幅提升沟通速度的科技。绝大部分产品经理都同意，“电子邮件既是祝福也是诅咒”。从正面的角度来说，它让人们得以在任何时间——一天24小时不问断地向全世界任何地方发送信息。产品经理可以通过它向其团队成员（譬如：销售人员、营销、产品开发及支援人员等）收集信息，可以和顾客进行沟通，联系散居欧洲、拉丁美洲、南非及环太平洋地区的分销伙伴，以及用来回复、表达感谢及问候潜在顾客。而且回复的方式非常方便，只要点击“发送”即可，还可以让众多对象同时收到信件，而几乎不会增加任何成本。但是，电子邮件也存在着负面因素，由于人们可以很容易地将收到的信息或回复内容，复制后再传送给其他人，因此，可能造成另一种“信息过量”的来源。由于产品经理及销售人员问的电子邮件大多是在讨论异常的顾客或产品问题，但邮件扩散的结果会形成“群体误解”的现象，使得问题看起来比实际上还要大。
传真与电子邮件的情况相似，能够允许全天24小时的沟通。传真件的字迹或许不如电子邮件的清楚，但也不是人人都有能力下载网站内容或读取电子邮件的附加档案的。既然传真属于较为成熟的科技，通常有较高比例的顾客可能拥有这项接收设备。在可预见的未来，传真仍会继续成为买卖双方进行沟通的重要方式。
电话会议则是另一项可以让产品经理在同一时间与一位以上的对象进行远距离沟通的方式。它能让产品经理进行三方通话，譬如同时和销售人员及制造或产品支援等内部职能人员联络。这也是用来召开产品开发及营销会议的有效工具。虽然因为各国间多少会有时差，跨国电话会议在开会时间的选择上较费心思，但它真的提供了一种不用全球飞行就能进行即时信息分享的途径。有些产品经理运用这项科技，和顾客进行电话焦点团体（tele…focus group）讨论。举例来说，某软件的产品经理为了评估一个产品创意是否具有市场潜力，就委托了一家营销研究公司针对全球4个不同地区进行电话焦点团体的讨论。
电视会议在全球性企业里已经愈来愈普遍。全球性品牌的产品经理可以借此与不同国家的代表连线，提高全球各地营销策略的执行效率，甚至进行短期培训、发表看法或举行问答会议。目前，举行电视会议的费用仍相当昂贵，使用频率尚不如电话会议，但未来应该会随着成本的降低而更常被使用。
不论用什么工具进行沟通，产品经理都不应忘记与内部团队成员、销售人员及顾客面对面接触的重要性。有时候，一通电话、一次私人拜访，甚至是一封短信，在打动顾客购买的结果上都胜过单纯地使用高科技的方式。一位产品经理曾说过这样的话：打苍蝇不需要用槌子。
研 究
互联网提供了多项可供产品经理做营销研究的资源。从定义上来看，互联网是一个电脑网络系统，可以通过电子化的方式将企业、政府及其他网络相互连接。最初，互联网只是一个以文字为基础的系统，如今已经可以传输图像资料。
某软件企业的产品经理提到：“我每天使用网络来做竞争性研究及寻找新产品灵感。真不知道在使用网络以前我是怎么活的。”另一位乐器公司的产品经理则发现好几种网站的用法：
我上DejaNews（编注：现已改为Google网上论坛）寻找产品使用者的意见，并寻找新闻组来发觉相关的讨论。同时，我可以上竞争对手的网站来了解其产品规格，也可以在网上搜索各种产品的在线购买价格行情。我们有一个专门负责整理顾客寄回保证卡、建立数据库的公司，这有助于了解我们的顾客基
础。我们也会就特定产品开放产品在线销售业务。
图表4。1列出了几个运用网站来获得市场信息的工具。有些站点是免费的，有些需要注册（有的收费、有的不收费），有些则提供部分免费信息——但要看详细内容就得付费。如果要搜寻一般的创意、顾客议题、趋势等，MetaCrawler、Google网上论坛、Forumone都是不错的网站。MetaCrawler是一个能同时搜索的超级搜索引擎，它能在搜索过程中有效降低重复搜索及多余的部分。Google网上论坛是一个讨论社团的存档中心，ForumOne则是一个网站讨论社团的搜索引擎。后两者的查询结果可能“多得不行”，因为可能会找到许多与你的产品不相干的内容，但是其中也会有独特的想法浮现。若你希望持续性地搜索特定信息，也可以尝试将新闻中的主题排序，并利用NewsPage的网上剪报服务，建立自己专有的新闻页面。
图表4。1 市场知识的网上来源范例
如果要找特定企业的资料，最好从贵企业竞争对手的网站开始。他们通常都会有新产品的信息可以引发你有关定位策略的思考方向。如果你不知道网址，可以通过网上电子黄页、电话号码、电子邮件或网址目录等查询，在行业贸易协会里也会有部分关于竞争对手及其网址的资料。此外，现在从很多的行业人士网站（连接买卖双方）也可以找到大量的供应商名单。
内部系统
产品经理长久以来的挑战之一，就是要对大量资料进行整理、分析及汇总。将竞争对手与顾客的资料组织成便于决策的形式，要花费相当多的时间与精力。大部分企业深陷在各式各样的数据库、电脑系统及职能流程中，很难加以整合，但同时顾客需求和竞争压力却进一步增强了企业对整合性资料的需要。举例来说，一个金融机构可能对支票存款、活期储蓄存款、可转让定期存单以及其他各种不同的金融工具，分别建立了不同的数据库。若不将这些数据库系统予以整合，顾客每开一个账户就会收到不同的对账单。
在很多情况下，往往是几个产品经理“共享”相同的顾客群。如果顾客资料只是以交易类别或产品类别储存，即使企业想比竞争对手更用心地为顾客服务，仍旧缺乏共同的顾客信息供其学习与成长。这种整合系统是有效执行电子商务交易的先决条件。
在今天的竞争环境下，“拥有一个好的顾客数据库，并且有效地使用它”已愈发显得重要。业界以各种名词来形容这个过程，包括：资料探查（data mining）、客户资产管理（customer asset management/CAM）及顾客关系管理等。资料探查是在庞大的数据库中针对特定主题（例如我们现在所谈的“顾客”）挖掘出信息的过程。
客户资产管理及顾客关系管理则更明白地涉及营销或销售的自动化，或是有助于企业建立顾客关系的软件。在过去，产品经理和销售人员对顾客关系管理也很用心，但是现在通过软件就能将企业整个串连起来管理顾客。顾客关系管理的概念，就是要提供一个能让全公司使用顾客信息的完整模式。现在多数企业都拥有官方网站，不但公司里有内部网络，愈来愈多的企业也开始运用对外网站同顾客及供应商进行交易。但独立使用这些工具的效果不见得好。连接数据库的流程和软件不但能改善企业和顾客间的互动，还能从中得到电子商务和广泛的顾客关系管理知识：
一个好的网站，必须环环紧扣企业内部的各个后台系统。在理想状况下，你希望设计一个把所有的应用整合在一起的策略，而不是零碎的方法。接着，你会了解到网站可以有许多功能，让客户可以用触键式电话、电话亭或其他手持设备就可以取得服务。你甚至可以把这些信息或流程应用在电话服务中心，让销售人员或服务人员在电话上与客户互动，而这套为终端客户开发的信息与流程系统，同样可以应用在销售渠道上。
企业也开始尝试用内部网站来进行知识管理。知识管理大体而言是一种动员全公司的方案或流程，目的是要将企业关键信息当做重要资产，进行组织、过滤、分享和保存。不论是通过电子邮件、组群软件（GroupWare，如LOTUS Notes系统）、资料探查或其他方式，内部网站已经成为讨论创意、分享顾客或竞争对手信息，以及就产品开发项目互相讨论意见的空间。产品经理可以、也应该与信息部门一起努力，使内部网站成为进行市场导向决策的工具。许多专家都同意大卫。派克（David Packard，惠普的创办人之一）的一句话：“营销工作实
在太重要了，不能只留给营销部门进行。”由此可见信息分享的重要性。
在小型企业中，由于内部可以持续地、非正式地针对产品和顾客进行讨论、不断分享信息，其累积的智慧资本将使竞争力不断强大。当企业发展成全球化的大型组织结构时，产品经理就会发现，必须将部分传统上面对面的信息分享方式转换成21世纪的新科技——虚拟茶水问（virtual office water…cooler）显然已成为知识分享的新沟通渠道（编注：意指即时传播这类工具已取代过去的办公室茶水间，成为最新的八卦中心）。惠氏药厂（Wyeth…Ayerst）已了解到这个现象的重要性：
惠氏药厂已经发现应用全球知识分享数据库的重大效益，包括：在销售组织中采用已证明成功的经营策略使市场占有率明显提升；以组织中最成功的实例为参考来规划开发产品的上市模式。一个使用过知识管理数据库的员工，曾给予这套系统相当有趣的评价：不论他们人在哪里，每天工作时他们都确信自己能利用全公司的知识专长宝库，这提供了他们鲜明又与众不同的竞争优势。
通过外部网站，类似的知识分享也可以发生在不同公司之间。一个公司可以连接到另一个公司的内部网站，使用者经过授权后就可以取得库存记录、查对销售资料，甚至通过网站版的电子数据交换（electronic data interchange/EDI）系统直接下订单。
网上营销与电子商务
我们可以用“建立网上据点”、“发展网络营销计划”、“筹备电子商务”或其他类似的词汇，来描述产品经理所面临的终极科技挑战。你的准备工作包括：设定目标、定义目标受众、准备启动、设计网站内容、将电子媒体与企业内部及外部系统整合、决定如何追踪绩效，以及指定负责网站的维护人员（如图表4。2）。
图表4。2 网上营销的规划重点
目 标
让我们从第一个议题——如何设定网络目标开始谈起。通常企业跨入电子商务的第一代网站，内容大概跟“公司简介”差不了多少，且重点多半在于塑造企业形象。这是必要且很合逻辑的初步做法，可以提供顾客及潜在消费者有关企业的联络方式，以及产品与服务的基本信息。至于要不要在网上进行电子销售，则要看个别行业状况，以及企业是否希望和销售渠道维持稳固的关系而定。不过，现在的趋势的确都是朝着这个方向发展。因此，电子邮件地址和网上下订单功能都应该优先纳入网站中。
受 众
虽然将会有很多人访问你的网站，但是在规划时应该有心目中的目标受众。对于消费性受众，应该考虑到年龄、性别、收入、职业、嗜好等人文统计资料。对于企业受众，则应特别重视其行业形态、功能、管理职位及其他相关因素。对这两者而言，都应该注意他们可能使用的科技设备。如果网站是为了连接经销商而设计，也小心不要忘了把终端消费者视为“三级市场”。
准备启动
启动电子商务的过程，需要科技能力、人力及金钱等资源的投入，同时也需要决定一个域名（domain name），
以及可以提高知名度、吸引上网人数的营销传播活动。域名（譬如amazon。或ama）指的是信息部门为企业登记的名字，通常会以企业或组织名称命名，有时也会采用品牌或产品群的名字。如果有好几个顾客熟悉的名字，或企业名称经常被写错，可以尝试登记注册数个域名。一旦企业建立了网站，就要把你的网址及时通知顾客，这可以通过广告、发布新闻、电子邮件、与其他网站互联、直接邮件或其他典型的推广方式进行。在企业信封、名片及其他沟通工具上加注网址，也是不错的主意。
设计内容
就企业对企业市场的营销人来说，网站内容通常具有相当的重要性，没有及时更新或不正确的线上产品信息，可能毫无价值。请务必要求产品经理使用相同的文档范本来制作各网站页面，且尽可能简短，每周更新产品信息（如果无法每天更新），所有页面都应该注明日期，以便辨认它们的更新时间。当有重大产品变化发生时，使用电子邮件通知销售人员、渠道成员及顾客。
网站设计应考虑互动性及“可粘贴性”（stickiness）——以鼓励顾客重复访问网站，并停留更长时间。知名食品网站Birdseye在网站上提供了食谱交换的功能，使得网站流量及重复访问情形大增，许多消费者将该网站加入“我的最爱”，也大幅提升了其形象。
整 合
网络营销策略应该和其他营销策略与战术相互整合。许多公司开发出企业形象手册，在所有媒体上都使用一致的标识。不管是许可式营销（permission marketing，诱导顾客主动与企业接触的营销方式），还是定制化或可粘贴性等前面提过的概念，都需要将企业网站与一个稳固的数据库连接（参见下面的案例）。举例来说，如果能把网站和顾客数据库连接，你就可以在特定日子（譬如生日）向顾客致意，而且更能满足消费者的个人偏好。
你的产品品牌或定位是否需要改变？很多专家都预测，品牌的重要性将随着电子商务的成长开始递减，买家可以自己找到符合需求的最具价值产品。然而，这并不见得完全正确，因为品牌可以简化寻找的过程，建立信赖感，而且代表被消费者所认知的、一定程度的品质。事实上有些研究显示，很多顾客觉得要用搜索引擎寻找所需要的产品及服务品种是相当困难的事，因此也会有选择知名品牌的倾向。
评估与追踪
网络的“有效性”的定义至今仍有些难以捉摸。大部分专家都同意所谓有效性的衡量应该不只是计算访问某一网站的人次。不过，如果你的目标主要是增加知名度、扩大品牌认同，这也可以用来作为一项指标。其他可用的标准包括：网友平均在你的网站上停留的时间、顾客或潜在顾客重复访问的次数、直接销售情形、进一步引导连接电子邮件或800免费电话，或是要求进行免费网上咨询的状况等。你也可以运用一些网站提供的服务，来追踪网站的技术效率。
网络上的成功故事企业渐渐了解到，网络并不是独立的营销工具，它必须和整体营销传播、营销策略充分整合，才能有效发挥作用。举例来说，知名服饰专卖连锁店艾迪·鲍尔（Eddie Bauer）就同时运用产品目录、网站及零售店来相互搭配。它用目录推广其网上服务，网站上则提示客户可以将不满意的货品拿到店里退货，而零售店的退货凭证上又印有网址。通用钍星汽车（Saturn）的网站允许顾客在网上选择新车配备及下单订车。该公司用极具幽默感的广告来突显这项特色：一个大学生通过网络订了一辆钍星——就像订比萨一样容易。这个广告让网站的访客增加了两倍。有些企业则运用外部网络或连接内部网的方式和主要顾客连线。譬如戴尔电脑（Dell）的“主页面方案”。每当它争取到一家员工人数在400人以上的企业客户，它就为该客户建立一个主页面——用来连接该客户的内部网，便于经授权的戴尔人员在网上为顾客安装电脑、支付费用并追踪交货事宜。以拜尔（Bayer）为例，它和戴尔订有租赁契约，戴尔为拜尔建立的主页面可以连接所有需要追踪这23000台租赁电脑的人员，还可以编制租赁管理报告。必能宝公司（Pitney Bowes）也为它的供应商建立了外部网络。该公司发现，许多小型供应商无法负担电子数据交换（EDI）软件或“企业资源规划”（enterprise resource planning/ERP）系统，为了协助他们预测并管理存货，必能宝创造了一种低成本的方法——让供应商连接到自己的ERP系统。现在供应商可以看到必能宝手上还有多少它的货品，以及未来12个月还会需要多少。必能宝现在每周都更新它的供应商网站，预计很快就会改为每日更新。BP阿莫科石油公司（BP Amoco）正在测试一项“利用加油站来提供网上服务”的策略。它打算改装加油机，除了提供信息（广告） 给顾客外，还在加油机需要维修时也可以发信通知总公司。这种做法使该公司有机会给予忠实顾客特别的奖励。资料来源：Condensed from David Bank，“BP Amoco to Unveil Deal with Tokheim to Supply Pumps with Web Browsers。”Wall Street Journal（August 17，1999）：B6；De’Ann Weimer。“Can I Try （Click） that Blouse （Drag） in Blue？”Business Week （November 1998）：86；Ellen Neubome and Robert D。Hof，“Branding on the Net，”BusinessWeek （November l998）：76…86；and Eryn Brown et。al。，“9 Ways to Win on the Web，”Fortune（May 24，1999）：112…125。
维 护
指定专人负责网站的维护更新，是影响电子商务成功与否的最重要、且经常被忽略的因素之一。在网站启动阶段就把预算用尽，而没有预留给维持信息更新及回应顾客所需的经费和人力，这类情况相当常见。产品经理必须确保产品、定价、推广及相关的营销资料都有持续更新，而当网站中资料有所改变时，分销商、顾客和销售人员也应当被及时告知。换句话说，不要以为网站会自己通知相关单位你对产品线所做的变更。
产品经理检查表
谨慎选择电子邮件的寄送对象，切勿对他人造成信息过量的负面影响。
尝试运用电话会议向顾客及销售人员取得信息。
试试一些可以找到竞争性及市场信息的新网站，并将其中最适合你的产品和行业参考的网站加入“我的最爱”。
学习有关顾客关系管理的知识，并选用适合的软件或数据库作为辅助。
在开始进行电子商务前先建立目标。
为产品经理开发标准文件范本，让他们可以各自为产品或产品线制作网页。
以一定周期（例如每周）更新产品信息。
将网站与你的顾客数据库及内部系统连接。
指定专门人员，确保你的网站有人持续更新与维护。
网站内容有重大变动时，不要期待客户、分销商或销售人员会自行上网查阅最新信息。你应该直接打电话或发电子邮件告诉他们。
第二篇 产品经理应具备的规划技巧
年度产品营销计划（annual marketing plan）是产品经理与企业同仁共同发展出的主要规划文件或工具之一。规划过程的起点是审查现有状况，找出产品的问题及机会点。经过一番界定及综合整理后，就可以定出销售与营销目标，作为下一个会计年度的努力方向。之后，你就能建立起一个行动方案，清楚说明为实现上述目标所需要的策略与战术。其内容可能涵盖所有传统使用的营销元素，包括：调整目标市场、产品改型或删减、价格修订，以及针对产品分销商、经销商与零售商进行扩充、缩减或更动，还有改善营销传播的方式等。最重要的是得到企业内各职能单位对这些策略与战术的承诺与支持。
本书第二篇将讨论产品经理在进行年度规划活动时可以采用的流程，并给出年度产品营销计划的范本供读者参考。
第五章 产品营销规划流程
惠普的创办人之一大卫·派克曾说过：“营销工作实在太重要了，不能只留给营销部门进行。”换句话说，营销的内涵远超过单一的工作或功能，而是一种做事业的哲学。现在普遍认为顾客对于企业印象的形成，不仅来自产品的绝对品质，还包括很多复杂的因素，比如顾客希望有能满足其需求的产品；希望销售商能提供良好的服务；希望付出的价格能反映出感受到的产品价值；希望购买的过程轻松又简单……这些都是营销的重点——以能满足现在及未来的市场需求作为构筑企业的目标。产品经理通过规划、执行产品（线）年度营销计划的过程，在企业实现上述目标的努力中，扮演了正式且举足轻重的角色。年度规划的流程应该包括三个基本问题：
你站在哪里？（背景分析，参见本书第五章及第六章）
你要到哪里去？（综合阶段，参见本书第七章）
你怎么去？（行动方案，参见本书第七章）
图表5。1列出了上述三大问题中各自应该包含的主要内容。本章讨论的重点是规划流程的基本步骤，下一章将提供发展产品计划的一些诀窍，最后则提供一个规划流程及损益报表的范例。
图表5。1 产品营销规划流程
背景分析：你站在哪里？
背景分析可以回答“你站在哪里”的问题，也是规划过程中的分析性环节，必须在开始发展产品计划前完成。主要的分析内容包括：企业评析、市场分析、竞争分析、历史绩效及趋势变动。
企业评析
企业评析的第一个部分，就是决定企业整体的愿景和策略（参见图表5。2及图表9。1）。愿景是企业未来面貌的心理图像，也就是企业未来打算提供的产品与服务的市场。企业和部门策略则是迈向愿景的一般性计划。
产品计划和营销战术应该与愿景和策略一致，使企业的顾客满意度更能趋近完美。而愿景和企业策略较为广泛，其重点在于开发并充分运用企业核心能力。产品个别的策略及战术则注重于特定的顾客需求（参见。图表5。3）。
图表5。2 企业评析：策略层级
企业评析的内容还包括观察企业的一般文化、构成核心能力的优势、需要改善的地方，以及特定产品（线）在实现企业策略上所扮演的角色。企业文化是指企业的运作模式，包括它的哲学、管理风格和组织结构。产品经理虽不能在短期内影响企业文化，但仍需要了解并尝试融人其中。企业哲学可能是创新、快速变动的，也可能是保守的。管理风格不管是专制的还是民主的，对产品经理的绩效都绝对会有影响。
愿景的内容应该强调企业所拥有的、或有意愿发展的核心能力。拿日本推土机制造商小松（Komatsu）的例子来说，它的愿景就是要击败同行开拓重工（Caterpillar），它的策略则说明了
图表5。3 企业评析
1。描述你的企业愿景、策略，以及可能影响产品计划的核心能力。2。列出可能直接影响产品或产品线的企业优势及劣势。优势：劣势：3。形容你的产品（线）在落实企业策略的过程中所扮演的角色。实现愿景所必须具备的技能和必须开发的产品（参见下面案例）。
小松的长期营销挑战日本推土机制造商小松的策略性愿景，就是要成为推土机行业的全球性厂商，也就是要挑战美国建筑及采矿设备制造业巨人开拓重工（Caterpillar）。20世纪60年代，小松的企业规模大约只有开拓重工的1/3，仅有一条产品线（小型推土机），且在日本以外地区几乎不见踪影。当开拓重工威胁到小松的日本市场时，小松的短期目标是要“保卫家园”。它的策略包括产品改良、成本降低及通过合约授权开发新产品。70年代早期，小松的挑战转变为开发出口市场。还没有足够的实力与开拓重工近身肉搏，小松选择了对手较弱的市场。到了70年代末，小松已经敢和开拓重工在美国市场直接竞争了。请注意，小松是怎样开始制定长期的愿景方向，而后在短期内专注于当下的问题与机会（我们站在哪里？）的。它面临的挑战促使它反省并整合问题与机会，也就是营销规划流程中的“我们要到哪里去？，’换句话说，小松能及时专注地处理眼前发生的问题，在此过程中一步步地向企业的未来图像迈进。在下表的行动栏中，列出了小松面对挑战时所采取的主要行动方案或战术（我们怎么去？）。小松的短期挑战与行动资料来源：Adapted from Gary Hamel and C。K。1hahalad，“Strategic Intent，”Harvard Business Review（May…June l989），63…76。
以下问题有助于衡量企业在管理、核心能力、规划流程，以及其他职能上的优势与劣势。
管 理
哪些人是企业活动的实际推动者？ 其中有谁应该参与新产品开发的过程？
谁负责预算编制过程�
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