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CEO的海军陆战队-第5部分
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钟幸煲榈脑鹑巍保╫bligationtodissent）。错误是可以容忍的（除了优柔寡断、畏首畏尾或心怀不轨），甚至，即使任务失败了，但只要是经过了精心策划，也是值得赞扬的。最后，当其他一切行动都失败时，海军陆战队则默认大胆行动为他们的最后一线希望。不难看出，海军陆战队的这些实践能够很好地引导你的组织成员，以形成锐意进取的公司气氛。
“80％”规则海军陆战队用“80％”规则来训练下级军官，即阻碍他们的决策，以至于在决策过程中，他们所得到的80％的必要信息都不够清晰。在经过最初的训练之后，海军陆战队又会不断地故意设计一些场景，迫使这些新进军官们在信息不充分的情况下进行困难的决策。比如说，在城区冲突训练中，中尉们被放到一个模拟的城镇［美国联邦调查局（FBI）的“hogansalley”］，在那里，他们必须面对充满敌意的“居民”和暴动的人群。中尉们不知道将会发生什么，而且连敌我也没法分清，但却必须根据有限的信息做出决策并采取行动。起初，在这种情况下，个人可能会束手无策，但时间一长，他（或是她）在这种信息不足的情况下做决策的能力就会越来越强。
“持有异议的责任”，第一部分在海军陆战队中，指挥官在制定战术计划时会鼓励他的下属大胆进言并提出行动建议，这与海军陆战队一贯的等级制度并不冲突。这种“持有异议的责任”并不只限于让下级士兵说出自己的洞见，资历更老的陆战队员更应该肩负起这种责任，特别是高级的非战斗军官。但我们至少能看到，下级军官能够发挥自己的主观能动性，从而形成自己的观点并冒一定的风险采取行动。
承受适量风险海军陆战队深知，在大胆进行行动时，难免有失精准，因此，他们摒弃“零伤亡”的思想。领导者纠正，而不是惩罚由于锐意进取而导致的错误，比如说像一位中尉在夜间训练时将自己的队伍带错了方向。同时，对于优柔寡断，缺乏诚信等一切软弱行为严惩不贷——这些行为足以结束职业生涯了。
马桶座圈奖海军陆战队庆祝失败的次数，怕是和庆祝胜利的次数差不多了。我们都知道，海军陆战队有正式的嘉奖，比如说奖章、表彰信或是由于在同级面前表现出色而获得的赞扬。但是，海军陆战队的指挥官们每个月还会在自己的部队里，颁发独一无二的“马桶座圈奖”（ToiletSeatAwards）给一位最积极主动却以失败告终的下级军官。陆战队员们会认为得到这个奖项是一种特别的荣誉，离一个真正的奖章或其他官方正式嘉奖只有一步之遥了。很明显，这种将过程与结果分开考虑的奖项将激励队员们充分发挥自己的创造力，随机应变，并勇于尝试。
最后一招最后，当其他方法都用尽了却还是毫无进展时，海军陆战队则默认大胆行动为他们的最后一线希望。他们知道，这个时候，与其请求上级的许可，不若请求上级原谅他们由于大胆而导致的损失。
商业应用你完全可以仿效海军陆战队的实践，将大胆原则运用于组织内部。在训练中，你可以创造出一些方法，把你的员工置于不确定的环境之中，并迫使他们做出决策。如此一来，他们将越来越习惯于在真实的不确定环境下自主决策。激励你的员工在计划的制定过程中说出自己的意见，并用经过充分论证的改进建议去挑战已经成形了的计划。还有，我们都知道，形成自己的观点并挑战公众意见，是需要非凡的勇气和自信的，因此，一旦成功的话，将大大增强下级的自信心。不过，你必须明白，在组织内部中，越来越频繁的冒险行为不可避免地会导致更为普遍的错误，因此要尽可能快地纠正那些“诚实”的错误，并对不可原谅的错误严惩不贷（比如说优柔寡断、畏首畏尾或是缺乏诚信）。此外，我们必须发现和奖励大胆的行为，无论其结果如何。
至关重要的是，我们必须记住大胆的行为要求进行风险评估：适当地权衡风险与收益，能够使你在追求突破性成果的时候不至于太过草率。当你在评估一个潜在的行动时，你不妨可以用下面的这个公式，相信它对你应该有很大的帮助：（成功的概率×潜在的收益）…（失败的概率×潜在的成本）＝预期收益这个公式就本身而言相对直观，但是填入里面的参数则需要深思熟虑。当然，你的经验可以指引你估计这些参数，但是不要忘记，你还可以让同事帮助你修正这些估计并指出你考虑不周详的地方。此外，还有其他一些关键因素你必须考虑到：完成正面临的挑战的时间，你潜在的优势和劣势的对比，在事情进展不顺时全身而退的能力，退出的成本（若有必要退出的话）。
在权衡风险和收益时，切记要保持耐心和遵守纪律，并等待适当的时机以采取行动，同时一定要注意，无论这个机会是多么的诱人，你都要不停地问自己：“有什么不利的方面吗？”同时，还必须有清晰的目标和清晰的制胜之道以量化成果。倘若资源有限，则打一场精巧的战争吧！此外，你还得学会像管理投资组合那样管理多重风险收益平衡。通过管理资产组合的风险收益平衡来分散你的风险。记住，总是追求少数的高回报而低风险的机会，但更多的应该是中等回报且中等风险的机会，再加上较多的低回报而高风险的机会。最后，记录你以往的成功和失败的风险收益平衡，从中汲取经验教训，并像一个老练的风险承担者一样加速自己的发展。
第六章 出其不意行踪隐秘
尽可能地去迷惑、误导和奇袭你的敌人吧！
——“石壁将军”托马斯·杰克逊（LieutenantGeneralThomasJ“Stonewall”Jackson）
为了取得出其不意的效果，机动战的实施者必须抢先采取行动，以恶化敌方所获得信息的品质。这一多方面努力的结果，可以改变战场竞争条件，并创造出有利于我方的信息不对称，从而主宰不断变化着的战场态势。一旦敌方的决策和部署的能力呈弱势，则大出奇兵，使得敌方在措手不及的情况下无法采取有效的反应。
我们可以通过运用以下三个要点中的任一个来做到出其不意：行踪隐秘（stealth）、云遮雾罩（ambiguity）或瞒天过海（deception）。行踪隐秘之计使得“敌方对于即将发生的事情一无所知”。一旦将敌方获知的重要信息降至最少，或是令敌方在突袭之前一直都蒙在鼓里，则我方就能打他们一个措手不及。云遮雾罩之计，则是“以一种敌方无法预期的方式进行活动”，可以通过发送明显的信号，以达到误导敌方的目的，使得他们不得不分散其兵力以应付种种可能出现的情况。一旦敌方要绞尽脑汁去对付每一个可能出现的情况，则必然会使其兵力过于分散，结果，空门大开，我方自然乘虚而入，从而抓住最有效的攻击机会。瞒天过海，则是指“敌方所预期我方的动向，并非我方真实的动向”，这将直接导致敌方在部署力量时出现失误，去重点防御我方佯攻的地方，而对我方真正的突破点，却显得关注不足。可以精心设计并发布一个假信息，以达到发送假信号的目的，不过还有更高明的方法，即做出一些敌方可以看见的假动作，从而引敌方上钩。
本章中，我们以这三个要点为线，给出了六个战例或案例，同时，从海军陆战队中而来的现代课程也一并奉上。为了展现行踪隐秘的魅力，我们应用了两个例子，其一为在1836年得克萨斯反抗墨西哥统治的独立战争中，萨姆·休斯顿（SamHouston）将军大胜墨西哥山特·安那（SantaAnna）将军的经典战例，另一个则为2001年百事可乐公司成功推出“饮料激浪之红色代码”（MountainDewCodeRed）系列的汽水。而为了说明模棱两可的威力，我们也举出了两个例子，一为1991年联军在“沙漠风暴”行动中的对伊军的奇袭，一为微软公司为其新产品提供全程式（across…the…board）升级服务的战略。而在瞒天过海的说明中，我们也有两个精彩的案例，一为第二次世界大战中著名的诺曼底登陆，一为美林证券公司（MerrillLynch）在20世纪70年代末期推出现金管理账户（cashmanagementaccount）时，成功地延缓了竞争对手的反应。
美国海军陆战队近年来在“信息战”（informationoperations）上所取得的成就，可以有效地指导你对信息进行管理，从而在商业环境中出奇兵，得奇效。最后，我们本章的目的就在于通过运用他们的经历以及从历史战例而来的一些课程，从而向你揭示如何保护公司关键的信息，以及如何合理利用媒体及其他可能的途径去影响竞争对手的预期和行为，同时，还将告诉你如何在组织内部构建一个小组，直接负责以信息为导向的行动。
行踪隐秘：萨姆·休斯顿将军在圣·哈辛特的大胜1836年4月21日，在圣·哈辛特（SanJacinto）战场上，萨姆·休斯顿将军带着他的得克萨斯劲旅，利用行踪隐秘之计，在与山特·安那将军领导下的墨西哥军队的对决中，取得了决定性的胜利，从而确保了得克萨斯脱离墨西哥完全独立。
继1836年3月6日在阿拉摩（Alamo）大败于山特·安那之后，得克萨斯军陷入了被围困的窘境，但却依然斗志昂扬，一心要雪洗前耻。不过士气虽高，但境况却是糟糕透顶：得克萨斯军只剩下783个士兵了，而且大部分人的装备极为简陋，连制服也没有，休斯顿要想战胜山特·安那，就必须寻找一个最有利的时机和地点发动进攻。皇天不负有心人，机会终于来了，时间锁定在了1836年4月20日，地点则是距离现在的得克萨斯州休斯顿市数十英里远的一个小小的半岛上。得克萨斯军紧跟着敌军渡过了圣·哈辛特河，并隐秘地集结起来，在他们南面仅四分之三英里处，就驻扎着1500名墨西哥士兵。休斯顿将军认为：“我们的位置，给了我们一个做好进攻准备却不会为敌军所发现的机会。”
休斯顿将军深知他已拥有了进行奇袭的必备要素，并断定在圣·哈辛特，来一场赢者通吃的大胜将是他赢得得克萨斯完全独立的最佳机会。在4月21日的清晨，休斯顿命令他的骑兵破坏了这个半岛通往外界的惟一一座桥梁——文斯桥（Vince‘sBridge），由此把山特·安那的军队困在了这个充满了沼泽地带的半岛上——同时也包括他自己的军队。
下午3点30分，在这个墨西哥雷打不动的午休时间，休斯顿下达了进攻的命令。得克萨斯军不得不离开了藏身的树林，冒险穿过了一个暴露在墨西哥军队火力之下的开阔地带。为了不暴露自己的行踪，休斯顿的士兵们直到非常接近沉睡中的墨西哥军队时才开火，并大声吼着“记住阿拉摩！记住戈里亚得大屠杀”（Goliad，译者注：1836年3月27日，山特·安那将军在戈里亚得下令杀害了400位得克萨斯人，史称戈里亚得大屠杀），随之，便开始了近身射击（point…blankrange）。
整个战斗仅持续了18分钟，得克萨斯军俘获了730名幸存者和全部的武器及其马匹。山特·安那被发现于距战场不远的一片树林里，并被带到了休斯顿将军的面前。看着自己的部队正像没头的苍蝇一般乱撞，溃不成军，山特·安那知道大势已去，再加上对死亡的恐惧，他不得不同意全军向得克萨斯军投降。就这样，萨姆·休斯顿宣告了得克萨斯共和国的成立，并且在以后成为了新共和国的第一任总统（译者注：萨姆·休斯顿曾任得克萨斯共和国首任与第三任总统）。
领导力课程此役中，得克萨斯军之所以能够克服资源的限制而取得最后的胜利，关键就在于把行踪隐秘的精髓发挥得淋漓尽致，即在敌方丝毫没有防备的情况下进行攻击。山特·安那与1967年的埃及空军犯了同样的错误，他知道自己身处战场，但完全估计不到得克萨斯军在何时何地出现。
休斯顿一直在隐藏自己的行踪，悄悄地接近猎物，直到最后一刻，才突然发动攻击，从而在墨西哥军队毫无防备之际击溃了他们。墨西哥军全然没有注意到得克萨斯军的伏进，还以为自己高枕无忧，结果，在突然的袭击面前，他们措手不及，全无抵抗之力，也不能发动反击，只能束手就擒了。此外，休斯顿成功地使他急于复仇的部下保持安静，足以证明他非凡的领导力和其军队铁一般的纪律。要知道，只要得克萨斯军中出现一声不合时宜的枪声，或是一声愤怒的吼声，就会给墨西哥军队以受袭的警告，并使其准备防御，如此一来，结果可能会截然不同——对正在通过开阔地带的休斯顿及其部下的大屠杀。最后，山特·安那万万没有想到，较自己为弱小的对手竟然有勇气发动一场“赢者通吃”的战斗，正因为这种错误的预期，使得山特·安那相对更难以发现休斯顿的进攻。
第六章 出其不意百事公司隐秘推出“红色代码”汽水
在可乐市场上，百事可乐公司与可口可乐公司一直进行着一场旷日持久的战争，其中，有一场精彩的战事发生在2001年：百事可乐公司成功地运用了行踪隐秘之计，在没有引起竞争对手注意的情况下，对准目标市场推出了“饮料激浪之红色代码”汽水。
当时，碳酸饮料正在茶类饮料、咖啡饮料和运动饮料的攻击下逐渐丧失领地。时任百事公司CEO一职的，正是一位前海军陆战队上尉，史蒂夫·雷蒙德（SteveReinemund），这位1970年毕业于美国海军军官学校的高才生，正在试图开发出一种饮料，使其能够增加长期占据非可乐碳酸饮料市场第一的品牌——“饮料激浪”系列的销量。百事公司的战略家们意图开发出一种口感敏锐、高能量、且略带粗野的饮料，从而锁定为数众多的市区更为年轻化的群体。结果，“饮料激浪之红色代码”饮料诞生了——一种含咖啡因、樱桃口味的汽水的衍生品。
一般来说，可口可乐公司和百事可乐公司在推出碳酸饮料时，必然斥重金长期在全国进行大张旗鼓的媒体轰炸。这种精心设计的阶段式努力太过于显眼，其弊端就在于暴露了公司的意图，并给了竞争对手充分的反应时间。但是，话又说回来，针对一个范围广大的市场，你必须开展大规模的广告攻势，在全国范围内进行口感测试，并系统性地建立公众关注度，不是这样吗？其实，并非如此，百事公司在推出“红色代码”汽水时，就采取了“地下的”行动，并取得了压倒性的胜利，建立了数量巨大且多样化分布的顾客群。
百事公司为了使新产品“润物细无声”，对推出的细节进行了精心的设计，留给顾客和竞争对手满脑子的疑惑。起初，百事公司悄悄地在街上打上了广告，并在一些街头运动会上，比如说冬季极限运动会（WinterXGames）进行产品推广，即派发宣传礼品和宣传材料，却不提供试饮。百事公司此次产品推广的发言人巴特·卡斯波纳（BartCasabona）说道，“人们可能会猜到这种汽水是和饮料激浪系列相关的，但却不能肯定这一点”。此外，百事公司的“街头行动队”以类似的行踪隐秘战术渗透到街头少年的居住地、便利店、滑冰场和篮球馆。同时，百事公司还建立了一个提供“优惠广告”（teaserads，译者注：通过提供额外的或免费的东西来吸引顾客的广告）的时尚网站，其并不泄露太多的关于新产品的细节，但是却提供了足以调起消费者胃口的信息：网站包括一个名为“红色代码高分任务”的互动式的挑战游戏，1500个获得最高分的挑战者可以在新产品正式推出数星期前就先“品”为快。
随后，百事公司坚持进行了一个为期仅10个月的短期产品推出战役。新产品于2000年7月开始孕育，2001年5月就呱呱落地了，并仅在便利店销售。要知道，便利店可是孩子们和少年们，而不是他们的父母们购买饮料的好去处。最后，尽管，供应的规模和渠道都有限，但“红色代码”汽水还是取得了飞速的增长，百事公司实现了其17亿瓶的预定销售目标，而这辉煌成就的取得，仅用了短短5个星期，而不是原定的34个星期。到了2001年7月，在20盎司级的软饮料市场上，“红色代码”已位居销售排行榜的第5。热销到什么程度，你简直难以想像：商店无法维持足够的库存，苏打饮料机里出来的饮料在一分钟之内就会卖光——甚至有时候，来买饮料的顾客竟然在商店前排起了长龙队。此外，这种走“草根路径”的行销还有一个令人很是开心的副产品，即省去了一大笔开销：百事可乐公司直到2001年10月才开始进行耗费良多的电视广告宣传，而此时，“红色代码”早已在大街小巷的便利店生根了。在2001年，百事可乐公司已销售了7。5亿瓶的“红色代码”，而到了2002年“红色代码”周岁之际，销售量已达10亿瓶之巨。
就这样，可口可乐公司和其他的竞争对手被百事可乐公司打了一个措手不及。由此，卡斯波纳说道：“一般说来，可口可乐公司至少会在我公司推介新产品之路上重重设障，但是这一次，仿佛可口可乐公司全然没有反应过来，因为我们在推介新品之路上，根本看不见什么路障……竞争对手们好像没有认识到问题有多严重，但是，当他们发现自己大错特错时，已经太晚了。”除此之外，可口可乐公司没有任何一种相应的饮料能与“红色代码”相抗衡。还有一些“跟随领导品牌”（follow…the…leader）的碳酸饮料生产厂商，企图追赶百事可乐公司的步伐，以类似产品跟进这个市场，其中就包括吉百利·史威士公司（CadburySchweppes）的“胡椒红焰”汽水（DrPepperRedFusion）和可口可乐公司的MelloYello汽水，然而，没有谁能够成功地打入这个市场。2003年伊始，可口可乐公司在推出果味饮料“雪碧”（Sprite）时，也采用了“地下潜入”的战术，与百事可乐此次策略如出一辙。
领导力课程百事可乐公司采用行踪隐秘这一市场策略的主要目的，就在于吸引十来岁的少年这一特殊顾客群体，但是客观上取得了另一巨大的附加利益，即把竞争对手蒙在了鼓里。并且，行踪隐秘之计使得百事可乐公司在没有把自己的目标暴露给竞争对手的情况下，就得到了既定的目标顾客群，同时，此计还使得百事可乐公司在竞争对手做出有效反应之前，就建立了数量客观的顾客基础。此外，百事可乐公司的“红色代码”推出战役为期很短，从而能在现身于市面之前一直保持更高程度的机密，而这对于一个面对全国市场的新产品的推介来说，其实是很难做到的。
第六章 出其不意云遮雾罩
云遮雾罩：联军在“沙漠风暴”行动中的攻击在“沙漠风暴”行动中，由于联军在进攻方向上一直是云遮雾罩，使得伊军无法做出正确的判断，不得不拉长防御战线，以致破绽百出。
联军这种行动，迫使伊拉克总统萨达姆·侯赛因（SaddamHussein）和他的将军们不得不将其部队分散在三条联军可能进攻的战线上。结果，尽管当时的伊拉克陆军是世界上第四大陆军，但在兵力排布上如此的面面俱到，自然导致了面面薄弱，结果，联军抓住伊军西面战线上的破绽，以势不可挡之势大举进攻。
当时，35个国家派兵组成了联军，由美国将军诺曼·施瓦茨柯普夫（NormanSchwarzkopf）统一指挥。起初，联军在伊拉克的西南面呈两个集群分布。第一个集群有5万人的地面部队，部署在沙特阿拉伯沙漠科威特城（KuwaitCity）的南部，对伊军造成直接的威胁：“冲天一拳”可以直接把科威特这个富油国家从伊军手中解放出来。而第二个集群集结于沙特阿拉伯沙漠，有着高机动性的装甲部队，空中力量和机动化步兵，其规模是第一集群的5倍，对伊拉克的西侧构成威胁。
在有了这两个铁拳之后，联军又在波斯湾（PersianGulf）着手部署第三支劲旅——自1950年美军仁川登陆后世界上最大的两栖作战部队。同时，美国海军的战列舰的巨炮不停地将一颗颗重达两千磅的炮弹倾泻在海岸线附近的伊军目标上，而且，美国海军的巡洋舰、驱逐舰和潜艇还用精确制导的“战斧”式巡航导弹对伊军进行毁灭性的打击。此外，还有一支一万两千人的精锐部队，从航母上起飞的舰载飞机和武装直升机的掩护之下，准备利用两栖登陆舰和高速的气垫船进行抢滩登陆。
事到如此，萨达姆只能孤注一掷了，他调来了一支8万人的部队，其中绝大部分来自于其精锐“家底”——共和国卫队，他将这支部队部署在南面，以防备可能的抢滩攻势。正是这一举动，大大削弱了伊军在其他地方的防御，从而给了施瓦茨柯普夫将军可乘之机。
接着，联军以迅雷不及掩耳之势从西部发动了地面攻击。按照施瓦茨柯普夫将军的计划，以美国海军陆战队为主的部队从南部向北猛击，同时，XVIII这支高机动性的精锐部队给萨达姆西面的软肋来了一记狠狠的“左钩拳”。先前不可一世的伊军就这样被这两记铁拳所击溃，在联军开始地面进攻正好一百个小时后，伊军不得不宣布投降，战争就这样结束了。
领导力课程众所周知，防御方由于可以修建坚固的防御工事和有时间进行后勤给养，所以防御方一般被认为是战场上更强的一方。但是，这一点必须以一个假设为基础，即防御者必须知道敌方进攻的地点和方向。在“沙漠风暴”行动中，联军通过部署多重进攻力量和隐瞒其真实意图，从而使伊军如堕五里迷雾之中，只得分散其战力，结果联军便可以选择一个最有利的突破口进行进攻。一般来说，进攻者可以利用云遮雾罩之计，从而保持最大限度的机动性和给自己留有余地，从而能够等到防御者在部署中漏出破绽之际，开始大举进攻。
第六章 出其不意微软的产品升级
云遮雾罩：微软的产品升级微软公司在向公众宣布提供大量的产品升级、更新或是提供软件补丁或系统补丁时，也采用了云遮雾罩之计以迷惑竞争者。
微软的竞争者，在研发软件产品时，必须至少符合微软公司所制定的一系列行业认证，因此极少有选择权，只能利用每一个可能的机会。而微软公司则手段高明，利用新产品最基本的源代码，在成本方面取得巨大的竞争优势：因为微软从来都不会完成所有的潜在修改，只会一步步地升级，从而打乱竞争对手的部署。
微软的云遮雾罩之举早已是世人皆知：记者们发明了“雾件”（vaporware，译者注：就是指某项产品或技术，在面世之前大炒特炒而备受关注和期待，可是实际上却一拖再拖只闻其声不见其影，在市面上始终无法买到，像雾一样，看得到而摸不着）一词来形容产品研发的炒作，而且还有很多文章都点出了微软公司利用云遮雾罩之计给竞争者布下疑阵。其中有一篇很有代表性的文章是这样说的：“微软公司精于此道，不时地发布一些新产品的研发消息，而这些新产品，要不就是永远不可能在市场上出现，要不就是在宣布很久以后才真正面世。”
微软最近运用云遮雾罩之计的一个佐证就是推出“NET”计划。很明显，“NET”是一种基于网络的服务，能够使客户与小商家，或是小商家与其供应商在网上通畅和有效地进行数据交换。微软宣称“NET”计划包括了极为广泛的产品，从微软的数据库和网络服务器到WindowsXP操作系统，再到其他生产力软件都在其中。
尽管竞争者们都对“NET”计划是否能够真正整合这一切产品表示怀疑，但还是别无选择，只能对这个“可能”做出市场反应。就这样，微软通过迫使竞争对手做出反应，从而能够度量竞争反应度，并采取最有利于自己的行动。
领导力课程云遮雾罩之计并不意味着有违诚信或是触犯法律。但是，仅仅通过发布大量的似是而非的产品前景，微软就有效地削弱了竞争对手的决策能力，并为自己提供了最大限度的余地。当然，运用如此之计也有其潜在的成本，即消费者也会如同竞争者一般感到困惑不堪，并且法院可能不会视其为善意行为。在2001年微软与美国政府之间的著名诉讼案中，就有关于这种疑兵之计的争辩。尽管，直到最后，美国法院都无法做出微软妨碍市场竞争的判决，但微软公司却也为这种云遮雾罩的行为花了一大笔诉讼费。以一言以蔽之，微软告诉了我们如何使竞争对手防不胜防，用真真假假，虚虚实实的招数，迫使竞争对手分散自己的资源，将原本可以得到更好利用的资源耗费在抵御根本不存在的威胁。
第六章 出其不意瞒天过海：诺曼底登陆的前夕
1944年，盟军妙用瞒天过海之计，诱使德国最高指挥部相信，加莱（PasdeCalais）才最可能是盟军展开大规模登陆作战的地点，而不是事实上的诺曼底。
盟军采取了一个代号为“北方坚忍”（PerationFortitude）的行动，在英国多佛（Dover，与加莱隔着英吉利海峡相望）伪造出了大量的坦克，油库，飞机场和停在地面的飞机。参与这一行动的部队都是千挑万选出来的精锐之师，并一直保持着行动的高度机密性。“坦克”和“舰船”都是用橡胶气球做的，“飞机”和“建筑”则只不过是胶合板的制作品，而这一切，都被有意放置在德军侦察机能够发现的地方。此外，盟军最高指挥官德怀特·艾森豪威尔将军还特地指派了一名干将，即大名鼎鼎的乔治·巴顿将军，“指挥”这支虚假的部队。
不仅如此，盟军还在瞒天过海的这条路上走得更远：巴顿的公众行为，虚假的无线电通讯，双料间谍和误导性的空中轰炸。首先，在德军大概要进行侦察的时候，巴顿适时对部队进行检阅和前往艾森豪威尔将军的司令部汇报，为自己吸引到了相当的注意力。第二，盟军还伪造出一支庞大部队的无线电通讯，从而营造出联军将要在多佛大举进攻的迹象。第三，为了让德国人收到更多的假信号，盟军还开展了大规模的、复杂的双料间谍战，西班牙人加宝（JuanPujol…Garcia）就是盟军一名优秀的双料间谍，他甚至拥有直接向希特勒汇报的特权，并使其相信诺曼底最多只是盟军用于分散德军兵力的进攻点而已。最后，为了诺曼底登陆的成功进行，盟军对加莱进行了比对诺曼底更为猛烈的轰炸，凡是向诺曼底投下1吨炸弹，一定要向加莱投下2吨炸弹。
结果，德军最高指挥部果�
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