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领导力沉思录-第8部分
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我们的合作都是对半分，他写一半，我写一半。如果在某个项目上有人做得更多，我们会保证在下一个项目中反过来。因此，我们总是一半对一半。
刘澜：但是你的名字总是排在前面。
库泽斯：对，除了在有些文章上。我想我们第一次这么做的时候，是根据年龄来决定的：我年龄更大。
领导力沉思题之七：普通人可以有领导力吗？
库泽斯说，领导力不是为那些身处高位的人而保留的。领导力与年龄无关，与性别无关，与职务无关，而是每个人都做的事。
如果你在组织中是一个微不足道的角色，你可以怎么发挥你的领导力？如果你在组织中处于最高层，你愿意激励你的下属发挥领导力吗？你可以怎样激励他们发挥领导力？
领导力沉思题之八：领导者应该被喜欢吗？
库泽斯说，领导者应该追求被喜欢。因为根据他和波斯纳做的调查：如果人们喜欢他们的经理，他们的绩效会更高，对组织的满意度会更高。因此，如果人们喜欢你因而绩效水准会更高，你应该想要被喜欢。
而管理大师德鲁克说：“一个卓有成效的领导者不是被热爱或者被仰慕的人，而是其追随者做正确的事情的人。广受欢迎不是领导力，创造成果才是。”
库泽斯和德鲁克两种说法的不同之处在哪里？真的如库泽斯所说，如果人们喜欢他们的经理，他们的绩效会更高吗？你是否为了达到目标、实现绩效，做出过不被人喜欢的决定？
领导力沉思题之九：领导者的文化差异有多大？
根据库泽斯和波斯纳对人们期待的领导力品质的调查，有四种品质得分最高，放之四海而皆准。但是在得分最高的四种品质中，亚洲人和北美人的排序稍有不同。日本和韩国把“眼光长远”排在首位，而把“充满激情”放在最后；但是在加拿大和美国，排在首位的是“诚实正直”，而排在最后的是“能力高强”。
你认为，亚洲人是否应该向北美人学习，对“诚实正直”和“充满激情”给予更多的重视？或者反过来，北美人是否应该向亚洲人学习，给予“眼光长远”以更多的重视？
第五章 领导就是变革（1）
——科特论领导力
约翰？科特从1972年开始在哈佛商学院任教，并在1980年他33岁的时候成为正教授。在54岁的时候，这位领导力大师主动退休，说：我曾经是这个领域最年轻的教授，现在是这个领域最年轻的退休教授。
他不仅是这个领域的一个退休教授而已。实际上，他是变革领导力领域的头号权威。我对科特这样说过：“我在自己的书中引用过你。实际上，现在很难有任何人写领导力方面的书而不引用你。”
科特的名字跟变革联系在一起。在他看来，领导力就是关于变革。在1990年出版的《变革的力量》中，他区分了领导和管理，开始了自己的变革之旅；在1996年出版的《领导变革》中，他提出了变革的“八步走”，稳坐了领导与变革领域的第一把交椅；在2002年出版的与人合著的《变革之心》中，他提出了“目睹—感受—改变”的模式，进一步破除了变革的迷思。
他的前14本书都是建立在学术研究或者实地调研的基础上，在2006年出版的第15本书《冰山在融化》却是一次“变革”：这是一个寓言，讲述一群企鹅从一座即将融化的冰山搬迁的故事。这可能令许多人意外，但是对科特来说，这跟他对变革的发现是一致的：故事令人变革。科特2008年推出的新书是《紧迫感》，对他曾经定义为变革第一步的紧迫感，进行特别的强调。
关于领导与变革，我们可以从科特学到什么？
一、领导与管理的不同
关于领导和管理的关系，有两种广为流行的观点。一种观点是，管理是领导的执行过程。也就是说，领导是决策过程，管理是执行过程。另一种观点正好相反，认为领导是管理的执行过程的一部分。在管理学的教科书，一般都会有管理的四大职能的说法，即计划、组织、领导、控制 ，就是这种观点的体现。
通过问卷调查、访谈和案例研究，科特在《变革的力量》中，明确了领导和管理的不同 。他认为，管理和领导都是完整的行为体系，而不是属于对方的一个部分。
管理和领导都有三个过程
管理的过程分为三个部分。第一，计划和预算。为未来制定具体的目标，确定达到目标的具体步骤，并为完成计划进行资源分配。第二，企业组织和人员配备。为完成计划建立一套组织体系，配备相应的人员，由这些人员来负责执行计划，并建立监督体系。第三，控制和解决问题。对计划执行情况通过报告、会议等方式进行监控，发现问题并加以解决。
科特在这里概括的这三个管理过程，对应的就是去掉了“领导”之后的管理的三大职能：计划、组织、控制。科特提出了领导的三个过程，也跟计划、组织和控制一一对应。法约尔对管理职能的概括太经典了，科特跟其他人一样，很难摆脱他的影响。
科特说一个复杂企业组织的领导分为三个过程。第一，确定企业经营方向。为遥远的未来制定愿景，并为实现愿景而制定变革战略。第二，联合群众。对团队成员沟通愿景，使他们团结在愿景之下并投身于这一目标。第三，激励与鼓舞。通过诉诸人性的需求、人们的价值观和情感，鼓舞群众战胜变革的障碍，沿着正确的方向前进。
领导过程和管理过程不同
管理过程和领导过程看起来很相似，但是科特指出了其间根本的差异：
第五章 领导就是变革（2）
？ 管理的计划和预算过程着眼短期，注重微观，强调风险的回避；领导过程的经营方向的制定着眼长期，注重宏观，强调风险的承担。
？ 管理的组织和人员配备注重专业化，强调能力和服从；领导过程的联合群众注重整体性，强调方向和投入。
？ 管理的控制和解决问题侧重于管制和预见性；领导过程的激励和鼓舞侧重于授权和创造惊喜。
就拿激励来说，管理中也有激励，但是和领导中的激励根本不同。管理的控制方法之一是“激励”人们遵守标准或计划，这一般通过经济刺激来实现。而领导行为的激励一般包括：第一，在沟通愿景时强调参与者的价值，使之有成就感；第二，让参与者决定如何实现与他们相关的目标或目标的一部分，使之有掌控感；第三，通过教练、反馈、榜样等方式支持参与者，增强其自尊感；第四，认可和奖励参与者的成就，使之有归属感。
管理和领导缺一不可
领导与管理的不同，说明二者可能发生冲突。强有力的领导可能会扰乱一个井然有序的计划体制，强有力的管理则可能会打消领导行为所需的冒险意识和积极性。然而，企业要发展，领导和管理缺一不可。如果没有领导，只有强有力的管理，会带来官僚主义，为了秩序而维持秩序，这容易在大公司中出现；如果没有管理，只有强有力的领导，会形成狂热崇拜，为了变革而变革，科特举的例子包括中国的*和早期的苹果公司。
今天的企业更缺乏领导力
尽管领导和管理缺一不可，并非领导就是“好”的而管理就是“坏”的，然而科特指出，在当今的商业环境里，更常见的问题是领导力的缺乏。他用了军队的例子来说明。和平时期的军队，只要上上下下有运行良好的行政和管理制度，再加上最上层出色的领导就能生存；如果在战争时期，就要求军队各层都具备出色的领导领导能力。而现在的商业环境里的企业，更像是战争时期的军队。
当然，科特指的是今天美国的企业。毕竟，从科学管理运动在美国发源以来，美国人重视管理已经有百年历史了。因此，即使中国企业现在面临的环境跟美国企业是相同的，即使同样是如同战争一样的复杂多变的商业环境，但是面对的问题很可能不同。如果说美国企业的通病是管理有余，领导不足，那么中国企业的通病很可能是管理和领导都不足。
管理是维持现状，领导是实现变革
《变革的力量》的副标题叫做“领导怎样区别于管理”，直截了当地告诉读者：领导和管理的区别，就在于领导是变革的力量。科特指出：就像领导这个词本身的意思所暗示的那样，领导不会带来稳定和秩序，领导带来的是运动。领导的职能是带来建设性的或适应性的变革。而管理的基本职能是自动平衡，即通过让关键变量持续保持在容许的范围内，使系统维持下去。任何自我平衡过程的重要方面都是控制，因此控制处于管理的中心位置。
二、领导变革八步走
在1996年出版的《领导变革》，跟科特以前的著作相比，最大的不同就是彻底放弃了“学院派”的路子。科特自己说：“与我以往的作品不同的是，本书没有很多的脚注和尾注，除了从我自己的作品中引用一些观点和案例之外，我没有从其他的出版物中引用观点，也没有试图从其他途径引用一些论据来证明自己的观点。”
第五章 领导就是变革（3）
科特说这只是形式不同，更具个人特色。其实不然，这是科特对自己“市场定位”的转变：科特不在满足于只做学院里的教授，他要直接以大师的身份写作，因此无须引用别人；他要直接为经理人写作，因此无须有学术上的严格论证。科特的自我变革是成功的，《领导变革》一书大获成功。
科特指出了组织变革中最常见的八种错误，并相应提出了领导变革的八个步骤。
组织变革的八种常见错误
错误一：过于自满。这是人们所犯的最大错误：当组织变革在大步迈进之时，从经理人到员工都缺乏一种紧迫感。他们高估了人们对变革的接受，低估了推动变革所需要的努力。或者他们把紧迫感和焦虑感混为一谈：焦虑使人们更加墨守成规，拒绝变化。
错误二：独木难支。这种失败通常是由于首先低估了变革的困难程度，从而低估了强有力的领导团队的重要性。领导变革，需要建立一个联盟和团队，而不能单靠某一个人或者某几个人。
错误三：缺乏愿景。愿景可以在变革过程中指引、团结和激励大多数人，然而许多变革项目缺乏鲜明的愿景，无法在五分钟之内说清楚公司实施变革的方向与原因，并得到人们的理解和兴趣。
错误四：沟通不当。即使有了愿景，往往也沟通不足。要么只在有限的范围之内沟通，要么管理层出现言行不一致的情况。
错误五：障碍未清。有一些关键的障碍没有得到清除，影响了大家的积极性。这些关键的障碍可能是不合理的组织结构，也可能是某个处于关键位置上的个人。
错误六：成功太慢。真正的变革是需要时间的，但是，如果不能设定短期的目标并且创造短期的成功来激励大家，那么人们可能对大的变革目标失去信心，从而放弃甚至抵制变革。
错误七：凯旋太早。人们往往在变革初见成效时就宣告已经大功告成了，于是过不了多久，变革就会停止，旧势力卷土重来，变革就像没有发生过一样。
错误八：没有融入企业文化。新的行为方式没有渗透到企业或者部门的血液中去，当变革的力量减弱，变革的压力减轻的时候，新的行为标准就会下降。
领导变革，而不是管理变革
这些错误的一个原因就是对变革只是管理，而没有领导。管理是促使复杂的人员系统和技术系统顺利运转的一系列过程，包括计划与预算、组织和配备员工、控制与解决问题。而领导是指创造组织进而使组织不断适应变化的环境的一系列过程，包括确定愿景、沟通愿景并联合员工，激励并鼓舞人们实现愿景。成功的变革有70％—90％要归功于成功的领导，只有10％—30％要归功于成功的管理。
管理变革很重要。如果对变革过程没有强有力的管理，变革也会失控。但是，领导变革更重要。只有通过领导，企业才能冲破惰性的阻碍；只有通过领导，人们才会显著改变行为方式；只有通过领导，变革才会融入企业文化之中。
科特没有直接这么说，但是根据科特的总结，可以说：管理以维持秩序为目的，在很大程度上是变革的天敌。
领导变革的八个重要步骤
针对组织变革的八种常见错误，科特设计了领导变革的八个重要步骤。前面四个是热身，如果忽略的话，后面的步骤就缺乏坚实的基础。如果忽略了第八步的后续工作，变革的成果就无法长期保持。
第五章 领导就是变革（4）
步骤一：增强紧迫感。即使是困境中的公司，管理层往往也缺乏紧迫感。科特建议了9种增强紧迫感的方式，包括创造一种危机、定期与不满意的客户交流等等。真正的领导者会创造虚拟的危机，而不是坐等真正危机的到来。
步骤二：组建领导团队。大的变革很难，需要一股强大的力量去不断推动。组建强有力的领导班子，需要考虑以下四个因素：有没有足够多的位高权重的人参加？有没有足够多的能力互补的人参加？有没有足够多的被员工普遍信任的人参加？有没有足够多的有领导能力的人参加？
步骤三：确立愿景。愿景是对未来的规划，可以指明方向、激励行动、协调行动。愿景是可以想象的，可以达到的，符合主要利益相关者的利益，而且重点突出，还具有一定的灵活性，而且易于沟通，可以在五分钟之内解释清楚。
步骤四：沟通愿景。只有当愿景被大多数人了解并认同，愿景的真正力量才会得到释放。在沟通愿景时，要力求简单，多用比喻和例子，运用各种传播媒介，并且反复沟通。同时，领导要言行一致，并对容易造成误解的看似不一致的地方加以解释，还要多加倾听，双向交流。
步骤五：授权行动。科特是在一个广泛的意义上使用“授权”这个词，包括在四个方面扫清实现愿景的主要障碍：改变破坏愿景的组织结构；提供所需的培训；改变与愿景不符的管理制度；直面阻碍变革的经理人。
步骤六：创造短期成果。大的变革需要很长时间，要创造具有以下三个特点的短期成果：大家都能看见；成果确定无疑；与变革密切相关。短期成果能够强化努力，提供小小的放松和庆祝机会，实际检验愿景是否正确，可以击破对变革的反对，争取到对变革更大更多的支持。很有意思的是，科特指出了缺乏对短期胜利的规划有几个原因，其中之一是缺乏足够的管理：“在很大程度上，长期目标的实现需要领导力，而对不远的未来的规划则需要管理。”
步骤七：巩固成果并进一步推进变革。在创造短期成果之后，不要进行大规模的庆祝活动，给人已经大功告成的感觉。领导团队要趁热打铁，要利用取得的可信度来推进更多更大的变革计划。
步骤八：将新方法融入企业文化。科特反对这样的变革理论：变革最大的阻碍就是文化，因此变革的第一步就是改变企业文化。科特观察到：企业文化是无形的，很难改变，只有先改变行为，而且行为创造了效益之后，文化才可能改变。让证据清楚地显示新方法比旧方法更有效，才有可能让新方法沉淀于企业文化之中。
三、“目睹—感受—改变”
科特与丹？科恩合著的《变革之心》在2002年出版，相当于是《领导变革》一书的续集。《变革之心》的副标题“人们如何变革组织的真实故事”，已经预告了科特后来对讲故事的日益浓厚的兴趣。
这本书仍然在讲变革的八个步骤，只不过更进一步，它讲的是有一种最有效的方式，可以应用到每一个步骤之中。这本书的开篇第一句话是：“本书所要传达的信息非常简单：在改变人们行为的过程中，目睹所带来的感受上的变化的作用，要远远大于分析多导致的思维上的改变。”对，这种最有效的方式就是——目睹。
科特和丹恩一共讲了三十四个“目睹”带来变革的故事。我第一次读这本书是在五年以前，这五年当中我一直没有忘记其中的“手套”的故事，尽管这五年中的绝大多数时候，我肯定背不出领导变革的八个步骤都是什么。这是又一个例子，证明了科特后来重视讲故事的正确性。
第五章 领导就是变革（5）
“手套”的故事
“手套”的故事是这样的：一个公司的采购流程出了问题。一个经理人希望让高级管理层认识到问题的严重程度，让一个暑期实习生对两项内容做一个小调查：第一，所有的工厂对手套的采购价格。第二，所采购的手套品种一共有多少。调查表明：采购的手套品种多达424种。每家工厂都有自己的供应商，采购价格各不相同，同样的手套，一家工厂的采购价是5美元，另一家工厂可能高达17美元。
这位实习生收集了所有424种手套的样本，并贴上一个小标签，写着这副手套的价格以及使用它的工厂。所有手套都被放到了会议室巨大而昂贵的桌子上，所有的部门总裁被邀请来参观。大家都哑口无言。后来，这些手套被送到所有的部门和工厂进行巡回展示。“手套”的故事在该公司被长期议论。
这也是科特非常喜欢的故事。他喜欢的原因，是这个故事中比CEO的层次要低得多的人，在变革中发挥了关键作用。尽管我不反对这一点，但是我想提醒的是千万不要低估CEO在变革中的作用。比如，就在这个故事中，如果CEO是个*、专制、不容许任何挑战的管理者，如果CEO根本不想变革采购流程，恐怕没有人敢于办这个手套展览，即使有人大胆办了，也绝不会再有后来巡展的事情发生。
我对这个故事印象深刻的原因，是它形象地说明了“目睹”在变革中的作用——科特所想要传达的主要观点——具体说来，是在变革的第一步“增强紧迫感”中的作用。
目睹—感受—改变
在变革中，最大的挑战是改变人的行为方式。科特指出，要改变人的行为方式，最有效的模式不是“分析—思考—改变”，而是“目睹—感受—改变”的三部曲。
？ 目睹：通过一些戏剧性的、引人注意的情境，尽量使用直观的方法，让人们可以摸到、感到或看到，来帮助人们发现问题，找出解决方案。
？ 感受：看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应，阻碍变革的情感因素削弱，支持变革的因素加强。
？ 改变：人们的行为开始改变，那些改变之后的行为也得到进一步强化。
“分析—思考—改变”的模式并非不重要，但是至少有三个方面的局限。首先，很多时候，问题比较明显，不需要太多的数据。其次，分析工具本身有其局限性，发挥作用需要严格的前提。最后，分析结果很难打动人们，它能改变人们的思维方式，但是很少能有效改变人们的行为方式。
其实，许多领导者本能地知道“目睹—感受—改变”是强有力的模式，这也是为什么为了让员工真正重视质量问题，张瑞敏当初选择的是当众砸冰箱，而不是当众发表关于质量问题的演讲，或者简单下发一份关于质量问题的文件。
科特说：“实际上，我们都知道‘目睹—感受—改变’这一模式，对它也有很多观察和体验。但我们对这一模式的认识还未到有意识的阶段，所以，很少谈论它，也很少在正式的场合传授它。”《变革之心》是科特想要正式地传授它的一次试验，不过还远远说不上成熟。
第六章 故事是变革的力量（1）
——与科特对话
一、换种方式讲变革
刘澜：你几年前退休的时候，我读过一篇对你的采访。那个时候你说你对讲故事非常感兴趣。
科特：对。
刘澜：显然随后你在这上面下了工夫，所以《冰山在融化》是讲故事。就在你说对讲故事感兴趣的同时，一本书在中国非常流行，书名是《谁动了我的奶酪》。那个作者为你这本书写了序言。
就在《谁动了我的奶酪》之后，市场上出现了很多讲故事的商业书，都是以一个动物或者一群动物为主角。与它们相比，你的书有什么不同？
科特：内容。
刘澜：内容？你是说寓意？
科特：首先，它包含了我们对变革已有的了解。我出版过《领导变革》，至少在北美，那是关于组织变革的头号畅销书。接着我出版了《变革之心》，更加深入，而且开始从实际的个人的视角讲故事。
我越来越多听到人们说：组织里的人需要了解这些内容。但是除了刚刚毕业的MBA学生，大多数人不读商业书籍。那么你能做什么？同时，我在学习神经学，研究大脑，了解人们如何学习才能改变他们的行动，而不只是把信息留在大脑之中。
当德国人霍尔格？拉斯格博有一天给我发来电子邮件的时候，这些都串起来了。长话短说，就是创造一个故事，因为大脑喜欢故事。大脑不是为PPT幻灯片而造，尤其是对于那些涉及我们情感的事物。用同样的材料来创作，在某些方向上加以扩展，同时让它变得相对简单、容易、有趣，采用寓言的形式，就产生了这本关于企鹅的书。
就内容而言，它除了从《领导变革》和《变革之心》中提取素材，还加入了一些具体的角色。但是采用了非常不同的形式，试图用不同的方式影响大脑，而且接触到更广泛的读者。这就是背后的逻辑。
在德国，这是最畅销的商业书，上榜50个星期；在荷兰，40个星期；在美国，上榜16个月。显然在某些情形下，它起到了预期的作用。许多人读了它，谈论它，不能忘记它创造的语言体系。
故事长驻大脑，因此带来变化，或者说有机会影响行为。因此这是通过不同的载体，不同的方法，来帮助人们理解我以前写过的内容。
刘澜：换句话说，这是用另一种方式来说明你关于变革的思想。
科特：对，这种方式使得大脑可以抓住它，而且留住它，进而有机会影响行动。我为什么对此有兴趣？实际上，我想帮助人们取得更好的结果。因此我的专业领域，以一种有趣的方式，可以说是绩效。绩效——个人绩效，或者组织绩效。我不仅仅是写，而且帮助实现。
刘澜：我觉得这本书实际上开始于《变革之心》，在那本书里，你提出人们应该“目睹—感受—变革”。
科特：你说得对，正是如此。
二、故事是变革的重要工具
刘澜：《变革之心》介绍了许多强有力的工具：一句口号，一张照片，一盘录像带，等等。我想问，故事只是这些工具之一，还是其中最强有力的？
科特：这是个好问题。这取决于你对故事的定义。
如果你用狭义的定义，比如“我告诉你在半个小时我做了什么的故事”，就是说“我正在给你讲，我也可以写下来写个两到三页，是关于某件事”。这样的故事，在一定程度上是一种重要工具。
如果你用更广义的定义，比如说，你现在就在经历一个故事，这个故事就是你正和科特会面。你正在经历故事。行为榜样就是让你观看一个故事。记住，电影就是故事的录像形式，非常有效。我在演讲中使用录像已经很多年了。 。。
第六章 故事是变革的力量（2）
如果你广义地定义故事，即使它不是最强大的工具，也肯定差之不远。如果你狭义地定义故事，它是又一个工具，但是重要的一个。
刘澜：我没有研究过神经学，不过我的理解是当我们教别人、或者告诉别人一些事情的时候，我们想要他们尽可能地投入。因此PPT也有用，图片也有用，故事也有用，因为我们想要吸引受众的大脑、身体、注意力的每一部分。因此我想，故事很可能是其中的一个工具，不能被过分强调。
科特：对，我同意这一点。
三、经理人怎样用故事
刘澜：我读了你2004年发表的文章《故事的力量》。我注意到你没有说CEO应该讲故事。
科特：对。
刘澜：现在一些人主张CEO应该讲故事。你能谈谈这一点吗？
科特：我认识一些CEO，他们做很多事情，也擅长讲故事来说明道理，这样更生动，更吸引人，更易懂，显然比讲“A引起B，而且引出C”清楚得多。但是这不是我们要强调的。
我们要强调的是：故事可以是工具。可以由我这样的人来用，以书面的形式给到一个组织；也可以由任何人来用，可以是录像，任何人都可以在DVD机上播放。这些都与“CEO讲故事”无关。我认为伟大的CEO应该讲故事吗？是的，但是他们也做很多其他事。
刘澜：你的文章举了两个例子，一个是郭士纳，另一个是山姆？沃尔顿。这两个CEO都没有讲故事，而是把自己变成故事。
科特：说得非常好。在某种意义上，这就是我说的行为榜样。这就是我说的你正在经历你和科特会面的故事。在英语中有句俗话，是“与其告诉，不如展示”。伟大的小说家经常这样做。他们不是告诉你“乔治有六种性格特点，句号”，而是通过写作来展示。
郭士纳是一个例子，我喜欢他关掉投影仪这个例子 。我想这是个完美的说明。他创造了这个小故事，比任何备忘录都流传得更快、更有力、更清晰。是的，我认为有些CEO非常擅长创造故事。
刘澜：现在有些教经理人和CEO怎样讲故事的培训。你觉得这会有帮助吗？
科特：哈佛商学院有一个一星期的高级经理人员课程，其中有一天时间教学生思考如何更好地讲故事。这多有价值？坦率地说我不知道。但我想经理人学习一下也没有坏处。每个人都讲故事。如果一个经理人讲得很少、很糟糕，你可以给他一些帮助。如果成本不是很高昂，也许不是一个坏主意。
四、怎样的故事才动人
刘澜：关于如何讲一个好故事，你有什么建议吗？
科特：首先是内容。中心思想是什么？你讲一个故事，一定要有中心思想。你要清楚你想达到什么目的，这是其一。很明显，故事要动人，需要有趣、好玩、戏剧性，这是其一。人们需要跟其中的角色产生认同，这是其一。我想，大多数故事需要有开头、主体和结尾，我是说有一个结构……我想故事专家应该知道很多，我不是。不，我没有深入研究过。我还没有分析过故事的本质。
刘澜：在我看来，戏剧性是好故事的一个要素。我可以跟人讲我跟科特见了面，但是如果我跟人讲，科特在谈话中间为了说明某个道理，�
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