王石财富密码-第4部分

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科的连续高调亮相，也随即掀起了“黑马”效应。
　　终于，王石主导的万科首个地产项目威登别墅顺利竣工。而在别墅区内，万科团队专门修了一口井，以纪念这块地当初施工时不停上涌的地下水。王石的居住理想化思想初现端倪。
　　随后的第二块土地，王石和他的团队再告捷报，天景花园的开发和销售十分成功。自此，王石主持下的万科犹如新生的一股激流，在中国地产业内开始畅游不止。txt电子书分享平台　

“第一地产”锻造（5）
后来有不少评论认为，精明的王石对万科首个地块的志在必得，并不仅仅是想要拿到那块地。据有关资料记载，拍卖后的第二天，王石到深圳市国土局开发处说明情况。王石的一番解释，让当时的有关官员也不得不说大长见识。
　　原来，王石对参与此次竟拍早有预谋，是他主导下的一次非常精明的商业策划。鉴于当时的万科正在进行股份制改造，准备上市，王石也有意进军房地产业，但万科只是一个默默无名的公司。这个时候，利用天然环境为自己“做秀”的天分在王石的身上开始展现出来了。王石想到了深圳进行首次土地拍卖所引发的大众效应，要是万科能够在拍卖会上夺得标的，想不出名都难了。
　　这才有了后来的“志在必得”和“天价入场券”。而在业内看来，王石报出的“瞎胡闹”价格看似要亏，实则包含了地价和国内外媒体做广告的价格。果然不出所料，万科一炮打红，第二天，“万科”就成了国内和香港等主要媒体报道的焦点，成了地产业内新鲜的明星。
　　而最后的结果也表明，王石的地产首役不仅没亏，由于打造精心，在直接收益上还小赚了一笔。
　　4。　百亿地产的成长
　　无论是拿到第一块地，还是“综合商社”式的扩张，以及随后的专业化的调整，算起来王石带领下的万科在中国地产行业内已走过了20余年。20余年来，无论是万科，还是王石，都已不再是当年的地产初生者了，这两个名号也已成为中国地产行业的风向标。
　　在这里，我们可以透过一系列的直观数字来感知王石率领下的万科创造财富的变化：
　　王石和万科以贸易起家，1989年开始进入地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。到2007年时，万科全年销售房屋面积合计达到了万平方米，销售金额合计亿元。
　　万科地产自起步始，即以建造高档次、高品位的物业，向社会奉献高尚的居住空间为己任，致力于创造“深圳住宅的明天”，在高起点上树立万科地产的企业形象。
　　万科以人民币2000万元的地价夺得建设“威登别墅”地块的使用权后，坚持“高来高走”的原则，即建高档房，高售价，以使经营有利润回报。首批开发的“天景花园”、“威登别墅”、“荔景大厦”、“西郊花园”等项目，通过精心策划、精心设计、精心施工、精心经营，在实践中完全达到了公司预定的目标。王石确立的万科地产高档化的特点，自此得到社会各界的公认。
　　1991年，王石及其团队意识到深圳特区外的地产有良好的发展机会，迅速通过同外商合作参与上海古北新区24号地国际投标的方式，契入上海房地产市场，夺标后用于开发建设高档别墅区“西郊花园”，在向跨地域经营房地产方面，走在深圳同行的前列。
　　1992年后，王石及万科管理层实施了东南沿海开发计划。陆续在上海、青岛、天津、北海、广州等地取得多幅土地的开发权，多数项目都顺利完成。而上海万科城市花园项目的正式启动，使大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。
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　　到2004年，万科的营业收入已从介入地产初期的6000万元增长到亿元，增长了132倍；净利润从几百万元增长到亿元，增长了176倍。
　　2005年，万科业绩保持了持续增长势头。全年实现销售收入亿元，同比增长。实现营业收入亿元，同比增长。净利润达亿元，同比增长。公司净资产收益率提升到，又上了一个新的台阶。

“第一地产”锻造（6）
2006年，万科实现销售面积万平方米，销售金额亿元，比2005年分别增长和。
　　2007年，尽管年底楼市成交量有所下降，但2008年1月8日，万科公告的2007年销售业绩表明，该公司2007年全年销售面积合计万平方米，销售金额合计亿元。而此前市场各界多预测万科2007年的销售额应在400亿左右，最后的销售额结果再次创造了业界神话。
　　在资本市场上，王石领导的万科地产表现也极为抢眼。
　　万科是中国最早的上市公司之一。20余年间，万科营业收入复合增长率达到25％左右，净利润复合增长率达31％左右；而同期上市的企业，像万科能持续十多年盈利增长的已绝无仅有。特别是在中国股市最近一波的跑牛期间，万科市值在2007年8月一度达到了2022亿元，超过了同期美国Pulte　Homes、、Lennar、Centex等四大房地产公司人民币总市值之和。其中的Pulte　Homes（帕尔迪）公司还是被万科董事长王石称作“学习标杆”的公司。
　　所以说，从整体上看，万科持续20余年实现的盈利和增长，用不断刷新的数字记录了企业从小至大，从稚嫩到成熟的发展史。而王石的领导者地位、经营理念，也都在实践中得到了检验，是万科地产不断走向成功的重要保证。
　　而我们更有理由期待的，是本书引言中的那个预言了：“万科正向世界最大的房地产企业迈进”！
　　5。　王石：要做中国的“帕尔迪”
　　“这是狂飙突进的一年，这是激情澎湃的一年。我非常荣幸能与各位股东，一同回顾万科这一年走过的历程，一同分享万科这一年思考的所得。”这是万科董事长王石在2007年初致股东信中的开篇语。
　　与此同时，中国地产行业也吹响了一股“学习万科好榜样”之风。只是，作为行业领头的万科该向谁学习呢？——美国房地产开发商帕尔迪公司（Pulte　Homes，）。
　　用王石自己的话说，万科有意以帕尔迪作为新标杆，理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散的美国，与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现，堪称万科今后发展的楷模。
　　帕尔迪是美国最大的房地产开发商，在美国的市场占有率约为4％，而且是在所有主流市场提供产品的公司。2005年公司实现销售收入为亿美元，净利润达到亿美元。公司的业务遍及美国27个州54个城市，2005年售房万套，员工人数达到13，400人。
　　从2000年至2005年，帕尔迪的收入年均复合增长，净利润年均增长，公司的加权平均净资产收益率从增长到。从2000年年末到2005年年末，帕尔迪的股价上涨了。
　　业内研究人士还发现，帕尔迪在经营中除了以上的闪光点外，还有一些较为突出的方面。如：“坚持专业化”，非但不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业；“变革精神”，帕尔迪认为公司的持续成功来源于一系列的“首创”；“土地”，帕尔迪将取得土地提高到了战略高度，认为可利用的土地作为关键资源会变得越来越稀少，大量取得土地的长期战略是正确的；“市场细分战略”，帕尔迪把客户分为首次置房、首次换房、二次换房和活跃长者置房四类，随后又扩展为11类，其结果就是在客户中的影响力突飞猛进。
　　显然，王石领导下的万科已经在某些方面具有了“中国帕尔迪”的影子，但万科应向帕尔迪学习的，也决不仅仅是上面所说的那几个方面。
　　当前，面对风雨已来的中国房地产市场，不少业内人士分析认为，预计在2008年之后，各地的经济适用房等保障型住房将陆续上市，这将从实际需求、消费心理等方面造成重大影响，类似于2007年中的那种楼市火爆情形，不大可能再度出现，这就从行业层面决定了市场竞争将会残酷性地加剧。
　　只是，王石和万科依然在用自己的方式主导着市场的风向。2007年底、2008年初，王石又顶风而动，指挥万科在嘈杂声一片的中国地产界逆市降价，随即再次站在了中国地产业的风口浪尖之上。
　　而王石和万科如此长期引领中国地产业的思维和操作模式，就是本书要在随后的章节里，逐一与读者朋友们分享的内容了。
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国营到公众之变（1）
王石回忆起中学时代读过的狄更斯名著《大卫？科波菲尔》时，认为这本书对自己的价值观影响最大，书中描述的受压迫的小人物对幸福、平等、自由的追求，成为他少年时心中的一个梦。就在万科正式成立前的那些日子，王石在精神上常常感到压抑，他认为计划经济时期的意识形态和企业文化，都不提倡自我实现、自我追求，谁出风头就打击谁。
　　所以，王石立志于创建自己理想中的企业：“我去深圳时有一个强烈的想法：如果我主导一个企业的话，我不要让它再走我的路。”
　　1。　深圳借船出海
　　话题还得从深圳说起，此地也无疑是王石创业人生的根据地。
　　1983年，离开看似不错的广东外经委来到深圳的王石，选择了深圳当时最大的“官商”——深圳特区发展公司，用后来业内的评论所说，他“意在借船出海”。王石自己也似乎没有否认。
　　虽然在第一章里我们也曾提到过这一情节，但既然是探究王石的财富秘码，就有必要在这里更为详细地了解王石“借船出海”这一过程。
　　1983年5月7日，王石乘广深铁路火车抵达深圳，随即来到前文交待过的深圳当时最有影响力的公司——深圳市特区发展公司（即深特发）谋求发展。如前所述，深特发的前身是深圳经济特区管理委员会，能靠在“官商”的大树下乘凉，王石应该是相当快意了。
　　有必要补充一下，当时的王石虽然说是“下海”，但仍然保留着广东省外经委职员的身份。所以，来到特发公司的王石随身还带着省外经委的介绍信，事情也就进展的很顺利。结果，王石作为省外经委派出人员，同特发合作做生意，特发提供营业许可证、银行帐户，但不提供资金，盈利部分省外经委同特发五五分成。
　　不过，开始的一段时间令王石较为尴尬。他的同事们都有自己的业务项目，王石却还不知道做什么好。后来的一天，偶然的发现才让“玉米”进入了王石的视线。
　　于是，王石凭借天生的敏感抓住了机会，他认为他的梦就要从这儿开始一点点变为现实了。如同我们在第一章中交待的那样，王石正是通过这种一身兼司机、业务、扛包工等数职，一单单地进货出货，开票结帐，中间虽然有过或生或死的危局，但最终还是用300多万元的利润证明了自己。
　　王石是善变的，也是善于思考的。1984年1月24日，*“深圳的发展和实验证明，我们建立经济特区的政策是正确的”题词，犹如一股春风，加速了中国已经启动的改革开放的列车。王石认为，按当时的政策，进口到特区的商品是不能销售到特区外的，但却不限制特区外的客户在特区内购买运出特区。于是，“深圳现代科教仪器展销中心”应运而生。而此时的王石却要面临着创业人生的又一选择。
　　这就是我们第一章中所讲过的，由于当时的省外经委担心会承担以后的亏损风险，要求王石终止在特发的饲料生意回广州上班，而王石更认为自己的未来应该就在新成立的展销中心。于是，王石毅然辞去了外经委“官员”的身份，开始了他真正的创业征途了。
　　王石的这种选择，使他与中国第一地产“万科”的前身——深圳现代科教仪器展销中心——开始真正地融为一体了。此时的万科主营摄像机、录像机、投影机、复印机及办公文具的进出口，其间虽有不少波折，但也总算为后来的“万科”打下了基础。　。　想看书来

国营到公众之变（2）
2。　猫和鼠的游戏
　　进入特发公司后的王石，在仿佛找到了自己人生舞台的同时，期间发生的一些事情对他后来的创业思想和人生准则产生了重要影响。其中，围绕下面事情的前因后果最能说明问题。笔者在此引用王石自己所说的一句话来定义，那就是“猫和鼠的游戏”。
　　第一件事就发生在王石领导特发公司饲料组期间。当时，面对业务范围和客户的变化，交通一时成了销售的瓶颈。为了尽可能地节约成本，王石觉得通过铁路运输较划算，但特区内的饲料产品并没有纳入铁道部门的货运计划。
　　后来，王石了解到深圳笋岗北站货运主任姓姚，好抽烟，也得知了他的住处。于是，就有了本书第一章中发生的那一幕了。
　　王石后来说，通过这件事他悟出一个道理：在商业社会里，金钱不是万能的，金钱是买不来尊重和荣誉的。而货运主任对他所诉求的正是后者。王石认为，人的需求是两个层面，物质的和精神的。前者可以用金钱和物质来满足，后者则不然。人与人的关系也有两种，一种是*裸的物质关系，另一种是尊重和荣誉。既然人有两面性，何不用自己的行为引发他人精神层面的共鸣呢？而那位“货运主任的精神需求很简单：欣赏这位城市年轻人的做事态度和吃苦精神，愿意无偿伸出援助之手，从支持行为中获得精神的满足感。”
　　王石在自己的回忆记录里说：“想想送烟的动机，不禁让我汗颜！想通了，也清楚了经营企业的底线：绝不行贿！”
　　第二件事发生在1984年夏天。王石创立深圳现代科仪展销中心不久，其母公司深圳特区发展公司，决定投资4　000万美元，建设一幢与国贸大厦比肩而立的摩天大楼——深圳特区发展中心，大楼高达米，钢结构、玻璃外墙，由美国设计公司设计，这在当时的中国绝对是超一流的。
　　特发为了建这座超一流建筑，通过外资银行借了一笔短期外汇贷款。一年后，还款期到了，特发总部财务上却没有多少外汇。王石主持的展销中心在中国银行里的800万美元额度吸引了公司高层的眼睛。
　　于是，“老子欠钱，儿子还债”。只是天性具有行者气质的王石抗命不从。
　　王石后来是这样记录此事的：
　　我被召进特发公司孙凯峰总经理办公室。
　　“王石啊，这一段表现很不错，准备把你调到总公司当副总。你也知道发展大厦需付贷款的首期，你那800万额度先调拨给总公司吧。”孙总慢斯条理，控制着局面。
　　“我要是不同意调呢？”我那意思是既不同意上调总部，也不同意无偿划拨800万美元额度。在展销中心困难的时候，将800万美元额度调走无疑是雪上加霜，我再“高升”离开，这公司的气数就尽了。
　　“你不同意调拨有用吗？”孙总不动声色，“先把你调离，新上任老总第一件事就是划拨800万额度。”
　　“只要我一天是法人代表，就一天不同意调拨外汇。”
　　两个礼拜后，一纸通知到了我的手中，通知我参加深圳党校处级培训班第四期，为期一个月。我没有理会，公司正处在动荡之中：裁人后遗症、推销积压电器、融通外汇指标、银行贷款延期、广州、北京展销会。此时，我怎能离开？
　　一个月过去了。又接到一个通知：参加深圳党校处级培训班第五期，为期一个月。我勉强去党校报到，住了一个晚上，第二天开学典礼。第三天开溜回到展销中心。　电子书　分享网站

国营到公众之变（3）
我面对的是特发的一纸新任命：鉴于王石同志参加党校学习，撤销其展销中心经理职务，任命欣大同为展销中心经理。我没有再回党校学习，而是继续主持工作，新任命的老总也没有露头。事情就这样不了了之。
　　这件事情让精明的王石似乎预感到了未来的某种不确定性。也许正是这种预感，才让不久之后的王石对股份制改革有了那份衷情。
　　第三件事的发生更能让人对王石小中见大。
　　王石曾说，他不是不喜欢钱，也不是不需要钱，他的志趣不在如何为个人挣大钱。也许正是基于这样的财富观，王石才会拒收他在特发公司饲料组时，正大康地按行业通行惯例支付给他的一笔佣金。即使这样，王石在后来的日子里依然不得不为此类莫须有而伤神。用王石自己的话说，就是“尽管我洁身自好，但却不能阻止某些人的想象。‘人为财死，鸟为食亡。’你这样拼命挣钱，不为财又为了什么呢？你显然是装相，钱全藏到香港去了。”
　　下面就是王石自己的一段记述：
　　一天，我被通知到深圳市纪委开会。走进会议室，里面只有两位纪检委的处长。
　　处长甲开门见山：“有关你的举报信，详细列举了你在香港的存款数和购置的房产，还不止一处。”
　　“王石同志，”处长乙接上话茬，“叫你‘同志’说明还是把你当自己人。但如果不能自己把问题说清楚，是不是同志就很难说了。”
　　“说我有多少存款、买了几套房子？”
　　“这就要你讲了，”处长甲扬扬手中的一摞材料，“你说和我说的性质是有差别的。”
　　“既然接到了检举信，就直接揭发吧。”
　　处长乙：“在香港买房子有存款不一定就有问题，比如说根据《管理条例》，没经市政府批准，不允许国营公司到香港投资置业，但是为了方便开展业务，公司以你私人名义在香港买房子、存一些现金是可以理解的。解释清楚就可以了。千万不要产生抵触和对抗的想法。”
　　“告诉我有多少我的存款吧。”我显得有些不耐烦。
　　“不少哪，二十几万。”
　　“只二十几万，”我实在忍不住了，“请你们转告写举报信的人，再举报王石的话最好在存款的尾数增加两个‘0’。为了区区20万，犯得上吗？你们告诉他，我王石是棵摇钱树，一晃树枝，就哗哗地往下掉钱，犯不上偷偷摸摸干犯法的勾当。”
　　两个处长哪遇到过这样张扬的嫌疑人，没有再追问，算是结束了谈话。
　　这次约谈实在令人无法释怀。为什么总有一批人不干活，用着4分钱邮票告黑状，可我却和同事们一起没夜没日地干，这世界怎么这样？
　　2006年，王石在自己的书中，如此表述了当时的独特心情：“改革，是一场社会大变革，各种观念、各种习惯、人与人之间的关系都在进行较量……既然是改革者，势必站在风口浪尖上。一名改革高手就得骑着马飞驰向前，不能被来自于暗处的利箭射中。而改革者也必须自己站得正，立得直。如果不幸被人弄倒了，十之*是由于改革者的不坚定或者种种纰漏。”
　　显然，王石已经把自己融入到了时代改革的大潮之中。也许正是这种融入，才给了王石大雪无痕的勇者心态，并直接催生了中国首批上市公司中的一个姣姣者。
　　3。　激荡股改浪潮
　　1986年10月15日，深圳市政府颁布了《深圳经济特区股份制股份化试点暂行规定》。一直在等待某种机会的王石，凭借自己的机敏，做出了自己创业人生中具有特殊意义的一个决定：主动向股改办递交了公司股改的申请。很显然，王石认为自己主导一个企业，并不再走他过去老路的时候到了。。　最好的txt下载网

国营到公众之变（4）
当时的万科仍为全民所有制企业，是市属的四级企业，产权关系不明晰，企业缺乏自主权，无论是在人事任命、财务决策等方面都受制于人。虽然企业越来越壮实，但王石却越来越有某种隐忧。他意识到：自己所在的新兴企业，领导人的地位是不稳定的。因为他是由组织部、人事部任免的，随时可以更换，而且往往是非经济因素。在国营企业中人事危机是非常明显的。一心想自己当家做主的王石开始琢磨，怎样冲出眼前这个曾经庇护过自己，现在却又紧紧束缚自己的铁笼子？
　　后来，王石在接受媒体采访时，有一段谈话颇能说明他那时的心境。
　　王石说，早在1986年深圳政府就下达红头文件，在国营集团公司系统推行股份制试点工作。20世纪80年代的中期，特区经济发展迅猛，国营集团公司的日子很好过，没有危机感，普遍认为搞股份制设置董事会又增加了个婆婆，多此一举，所以没有集团公司响应。
　　“但是我看到这份文件很兴奋。当时万科在企业的发展方向、利润留成比例、人力和资金调配等方面和上级主管公司有很大的分歧，万科正处在十字路口，何去何从？我强烈意识到：股份制改造是一个让万科能独立自主经营的机会。公司的决策层很快统一了思想，要把万科改造成一家符合现代企业规范的股份公司。”王石如此回忆。
　　当然，虽然认为是个绝好的机会，但王石也坦言：“怎么改造，能否完成却一点没有把握。”后来，当上级主管公司得知万科管理层的想法时，采取了断然拒绝的态度。
　　“为什么断然拒绝呢？你王石在我的全资公司还不听招呼，改制后你还不要骑到我的脖子上啊！当时提出股份化改制的还有金田和原野两家公司，同样遭到上级主管公司的拒绝！集团老总自身不响应企业改制，还拒绝下级公司的改革尝试。面对这样的领导者你有何感想？好在政府主管体改的部门对三家申请改制公司采取了欢迎态度。”王石回忆说。
　　对于媒体“如何绕开中间层的阻挠”这一疑问，王石如此回答：
　　“中国的改革是自上而下的方式，在遇到中间阻力时，只有争取政府的支持，做上级公司老总的思想和观念转化工作。记得当时通过朋友介绍，结识了在政府领导身边工作的秘书班子，他们能理解万科的处境，并积极帮万科疏通渠道。当时的市委书记还特意安排他的秘书不定期地约见三家公司的老总，听取公司改制的进展，这种安排完全避开上级主管公司、政府有关部门，属于市委书记的秘密渠道，有点地下工作的味道。感觉到市委书记在暗中支持，心里有了底。”
　　但是，随着股份化改造进程的加快，万科同主管公司的矛盾也公开化。
　　王石说，“当上级公司得知市政府准备下文同意万科股改方案时，派了一个请愿小组到市府办公厅，强烈要求办公厅撤回股改文件，理由：政府越权干涉企业内部的正常管理。鉴于上级公司的强烈反对，办公厅只好暂停下发同意万科股改的文件。事后上级主管公司的老总公开得意地表示：你王石能耐再大，也跳不出如来佛的手心。”于是，也就有了我们在第一章里的相关一节内容了。
　　正是在这种情况下，才有了后来媒体所称的“王石向市领导告状”一事。
　　按王石的说法，当时的他只有硬着头皮去找市委书记兼市长李灏求援。“这是我第一次面对面同市里的一把手对话。市委书记的办公室很小，李灏坐在办公桌后面，手握一支毛笔，边听汇报边练习书法。听我们倒完苦水，他把笔一搁，一字一顿地说：‘改革是非常不容易的事，你们年轻人不要急躁，要沉得住气，困难越大，就越是要注意工作方法和策略。’市委书记还暗示：我的上级公司老总有北京的背景。当时年轻气盛，并不满意市委书记原则性的回答和含蓄的批评，现在回想还是老的姜辣。”　。　想看书来

国营到公众之变（5）
随后的一个多月时间，是王石备感煎熬的日子。“我急得像热锅上的蚂蚁。为了股改能进行下去，我们也开始疏通北京的关系。最后是市委副书记秦文俊亲自做上级公司老总的工作，老总才勉强同意。”
　　令王石及其同事们也没有想到的是，自他们申请股份制改革以后的几个月里，一向名不见经传的万科公司，却成了当时舆论界关注的一大焦点。当时仅《深圳特区报》上关于万科的文章就有近四十余篇之多。
　　对此，王石做了如下说明：“当时的万科在深圳还不是一家很有影响的企业，自身的能量还不足以造出那么大的声势，主要是当时的特区报非常敏锐，一捕捉到万科要搞股份制改造的信息，马上意识到这是一个意义重大的社会题材，由当时负责头版的五个编辑全部投入组稿、选题材的工作。这五位编辑号称特区报的‘五虎上将’，对一个选题投入这么大的力量是很少见的。”
　　而王石后来在自己的书中，也就此写下了一段话：“在这段时间里，我带着万科的孙路、冯佳经常和编辑们聚在一起，通宵讨论宣传策略，度过了激动人心的日日夜夜。”
　　那个时候，为了配合股份制改造，同时在得到市委领导的支持下，万科的招股书得以免费在党报《深圳特区报》上刊载。媒体则称之为“这大概也是深圳历史上绝无仅有的一次了。”
　　4。　万科横空出世
　　风雨过后见彩虹。对于将自己已融入到改革大潮之中的王石来说，更能体会其中的意境。
　　1988年11月，经深圳市政府“深府办【1988】1509”号文批准，深圳现代企业有限公司改造成为股份制企业，并更名为“深圳万科企业股份有限公司”，原现代企业公司以净资产1324万元折股1324万股入股。
　　当年12月28日，万科向社会公众发售新股2800万股，每股1元。深圳证券公司和中国银行信托公司作为包销商和承销商，两家各自承担了600万股。然而，即使是在中国改革开放的最前沿，万科的股票依然面临着少人问津的尴尬境地。即使万科是通过公募的形式，特区党报摇旗呐喊，企业、市民仍不买账。“他们熟悉黄土滚滚的大工地，但对股票是什么却仍然懵懵懂懂。”王石如是说。
　　为了扭转万科股票发行的尴尬局面，被王石称为秀才的孙路甚至设计了“龙年计划”实施方案，王石任总指挥。这期间，后来成为中国重要高科技企业的华为，给了万科难得的支持，尽管那时的华为也同样是一个名不见经传的公司。王石后来则评价说，“当时的华为也处在艰难的创业初期，但任总对新生事物的敏感和态度已显出其不同常人的判断和行为。”
　　第二年的3月28日上午9点，深圳会堂，万科企业股份有限公司第一届股东例会召开，会场座无虚席。其间一位股东站起来，手握话筒：“请问王石先生，您个人自己买了多少股票？”王石从西装内侧口袋里掏出一张认股权证说，“我个人存款一共25000块钱，取出2万块钱买了万科股票。”王石赢得了台下一片热烈掌声和叫好声。
　　而在随后的500万