友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
改变世界汽车工业的六巨头:传奇-第15部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
菇枰诿涝�
伊顿惊呆了，他原计划收购捷豹不超过30％的股份，为此的投资将不超过4亿美元。
同时，福特已经准备好25亿美元，完全收购捷豹。通用汽车是否将做出回应呢？
通用汽车公司内部有人认为，伊顿应该去争取……应该还击福特的出价，完全收购捷豹。但是，伊顿对此没有兴趣，〃它不值这么多钱，〃他宣称，〃这个数目简直很荒唐。〃
福特的出价让通用汽车公司大吃一惊。通用汽车公司还有一周才准备宣布自己的计划……首先收购捷豹15％的股份，然后提高至。伊根后来说，他曾在两周前警告过通用汽车公司，福特有可能会完全收购捷豹。
福特得到了捷豹，但是，几周之后，伊顿让整个汽车业震惊了，他收购了萨博50％的股份。同捷豹项目高调的谈判不同，通用汽车与萨博的谈判完全是在秘密状态下进行的，只有一次险些走漏了风声……一位商业记者在苏黎世机场看到萨博…斯堪尼亚（Saab…Scania）公司的公共关系负责人卡伊·哈默里克（Kai Hammerich），反应迅速的哈默里克立即解释说，自己刚去瑞士的阿尔卑斯山滑雪，正准备回瑞典。
书包 网 。 想看书来
第11章 克莱斯勒：二虎相争（4）
同时，直到通用汽车公司在12月份公布这一消息的那天，菲亚特公司的高管们还以为他们已经得到了萨博。瑞典的记者们在瑞典特洛拉坦（Trollhattan）准备召开新闻发布会，他们以为会听到菲亚特收购萨博的消息。所以，当鲍勃·伊顿大踏步走进来的时候，所有的人都目瞪口呆。
通用汽车公司花4亿美元收购了萨博50％的股份，然而，人们都认为，福特公司收购捷豹多花了很多钱。同时，伊顿的通用汽车欧洲部不断地产生利润，而通用北美则不断地滑入深渊。伊顿的个人身价看涨，他有了一些成为一名杰出的高端管理者的苗头。
在后来的几年中，人们开始质疑，伊顿在1989年底那疯狂的几周内的行为是否是明智的。虽然收购捷豹让福特花了数亿美元……这一数目是捷豹净资产值的5倍，但是捷豹后来还是缓慢地开始回报福特了，然而，通用汽车公司花了几年的时间力图调整品牌影响力稍逊一筹的萨博，但最终没能成功。
伊顿很清楚自己能力上的局限性，他总是公开谦虚地承认自己能力有限，并承认运气在自己的职业生涯中发挥了很大的作用。1991年，一个朋友问他说，他将如何处理通用汽车公司北美地区所面临的混乱局面时，伊顿坦率地说：〃我无可奈何，任何人都无可奈何。〃
在1992年，当鲍勃·伊顿成为自己的老板时，卢茨已经很年长、很明智了。到了这个年龄，在这样的职业发展阶段，卢茨决定认命了……他永远都成不了CEO，他自己总有这样那样的问题使这个最高职位一再地离自己而去。他太张扬、太直言不讳，为自己树敌太多，吸引了太多的注意力，而且得罪了太多人，他过于频繁地质疑上司的判断，他自己才是自己最大的敌人。
1992年就年满60岁的卢茨比伊顿大8岁，是到了认命的时候了。〃有时候，你想要的东西并不是你需要的东西，〃卢茨说。
作为克莱斯勒公司的二号人物，卢茨已经得到了一种无与伦比的至高权力，实际上他已经不需要成为CEO了。他几乎可以忽略鲍勃·伊顿，继续按照自己的想法去经营克莱斯勒。只有现在，他才可以自由行事，而不再受李·艾科卡的监视。
卢茨已经得到了自己部队的耿耿忠心，不管他是不是公司的CEO，他都可以让公司向需要的方向发展……好像伊顿根本不存在一样。他真正在乎他们的看法、需要他们的支持的那些人，都早已归顺他了。
史蒂夫·哈里斯（Steve Harris）是一位公共关系管理人员，他是1972年在通用汽车公司参加工作的，20世纪80年代供职于美国汽车公司（AMC），1987年，克莱斯勒将AMC从雷诺公司收购的时候，他还在AMC。在克莱斯勒，哈里斯迅速攀升，到1990年，他已经成为公司的最高发言人。
当艾科卡越过卢茨而聘用了伊顿的时候，整个汽车世界都在坐等一场好戏的上演。而在克莱斯勒阻止两人之间爆发一场信心危机，就成了哈里斯的职责。
人们都认为，事情有两种可能性。第一，卢茨可能会辞职，并将自己的众多忠实的拥护者带走，或者，他会无休止地在这里继续工作下去，像艾科卡那样，削弱新老板的力量。后者不是鲍勃·卢茨的风格，这倒不是因为他是那么好的一个人……他只是过多地考虑到自己的能力，他不相信自己需要诉诸诡计来获胜。他一向认为，凭自己的才能，最后他一定能胜出，而内讧不是他的做事方式。
哈里斯知道该如何激发卢茨的团结精神，他知道应该如何让两个鲍勃彼此互相欣赏，成为最好的朋友。他几乎是命令自己的两位老板共同合作，他极力主张两人要真诚对待彼此……在公开场合和尽可能的私下里都这样。20世纪90年代中期，克莱斯勒公司好运不断，吉普系列、霓虹（Neon）微型车以及LH等都取得了成功，这些功劳都归于〃两位鲍勃〃的名下。
事实上，后来的一切证明，在一个像鲍勃·伊顿这样的人手下担任克莱斯勒公司总裁兼首席运营官，是卢茨曾经从事过的最好的一份工作。如果伊顿是一个热衷于独揽大权的狂热分子，希望一切都亲力亲为，那么卢茨就不会感到自己的工作如此有趣了。
在艾科卡手下工作的时候，情况不是这样的。对于公司的多样化经营战略，卢茨与艾科卡之间存在着极大的分歧。卢茨认为，克莱斯勒应集中精力搞汽车，同时他也深知，自己有些过分挑衅，有时也很失礼，他可能因为自己的一宗罪而感到内疚，那就是没有与自己的上司搞好团结。
卢茨和伊顿看来彼此能够互相理解，他们制定了和平共处的基本原则。公司内部有关人员的说法是，伊顿曾经同意，由鲍勃·卢茨来设定公司的产品议程，并负责具体执行。卢茨也承诺，关于战略性事务，自己将尽可能地不对伊顿放马后炮。颇有讽刺意味的是，伊顿实际上扮演的是工程师的角色，卢茨则主管营销和经营，而不是按正常道理那样反过来。
进入克莱斯勒公司的时候，伊顿已经知道，在1992年底艾科卡退休的时候，自己将接任董事长。
伊顿进入克莱斯勒之后，他和卢茨每周都会在密歇根州伯明翰（Birmingham）豪华的汤森酒店（Townsend Hotel）吃一次饭，那个酒店位于底特律树木繁茂的郊区。在这样一种较为私人的安排下，他们就可以远离外界窥探的目光。
第11章 克莱斯勒：二虎相争（5）
〃我们只是随便聊聊公司应如何发展，我们将如何经营，等等，〃卢茨回忆道，〃那时候，我发现，自己希望他曾说过这样的话，'是的，你是正确的，这样很好，为什么你不继续管这一摊子事，而我只负责更宏观的战略性事务呢？'事实上，他不是这么说的，他说的是，'唔，我这个人很喜欢动手，我是搞设计出身的，我的专长就是搞产品。而且，我还认为，从我以前在欧洲再次从事生产的经验来看，关于生产我懂的也不少，我很希望我能深入地参与到与产品和生产有关的各项决策中。'〃
〃最初，我有点失望，我想，'我倒要看看这该怎么办。'但是，你猜怎么着，几个星期之后，也许是几个月，一切都步入了正轨。我想，他可能觉得，公司有很大的发展势头，一切都在朝正确的方向发展。我们让他参与的工作正是他自己希望参与的那些工作，我们只是将他带上车，继续前行，有意时常让他对设计进行检阅，但是，我可以说，他从未真正正面干涉过。从这个角度来说，一切都非常好。〃
〃身为一名董事长，而且手下还有一位首席运营官，他对生产方面的事务介入地或许有些过多。我让丹尼·波利（Danny Pawley）＇克莱斯勒公司主管生产的负责人＇负责应对这种局面，我说，'丹尼斯，你看，老板喜欢搞生产。他觉得自己非常擅长搞生产，所以，在生产方面遇到问题的话，你可以直接找他商量。'对此我完全没有问题。〃
伊顿被迫给了卢茨很大的控制权。卢茨过去的一切他都有所耳闻，卢茨的故事从通用汽车欧洲部的欧宝公司就开始往下传了，伊顿还从大体上了解了卢茨和艾科卡之间的斗争。伊顿不是一个喜欢冲突的人，他希望自己避免这样的冲突。
实际上，这〃两位鲍勃〃表面看来相处的口碑极佳。但是，1998年，在卢茨快退休的时候，他终于开始发泄一些多年来郁积的感情，在适当的场合、适当的时间，如果自己有适当的心情，他就会表露自己对伊顿的真实看法以及自己对克莱斯勒的复苏所做出的贡献。人们已经非常习惯于〃两位鲍勃〃之间的故事，听到这样的话，他们简直不能相信自己的耳朵。
这种憎恨不难理解，在20世纪80年代末、90年代初，卢茨在克莱斯勒创造了一个奇迹，可以说，让他失去成为一家汽车公司CEO的最后一次机会的，正是伊顿。卢茨刚接手克莱斯勒时，这个公司的产品开发体系简直是一团糟，如果不能推出一系列成功的产品，这个公司将无法生存下去。在那段时间，他并不是克莱斯勒唯一的一个传奇性人物……远远不是，但是他在自己权力的最高点，起到了催化作用。
在蝰蛇之后，克莱斯勒推出了LH系列轿车，这一系列大型车对克莱斯勒的重要性不亚于1985年款金牛座对福特的重要性。为了开发LH系列，卢茨不得不调动自己所有的经验以及在自己过去的老板……即使是自己曾经与之做过对的……那里能够找得到的所有的汽车天才。
20年前在宝马工作过的那令人难忘的三年，让卢茨吸收了埃伯哈德·冯·金海姆的品牌创建原则。他学习到冯·金海姆的方法，那就是让工程师们去自由开发新车型，在亲眼看到并亲自驾驶之前，顾客们可能根本不知道自己想要的就是所开发的那些车型。
卢茨需要营销才能和回避风险的本领，这些都是自己目前的老板艾科卡早期在福特公司以及加入克莱斯勒初期所表现出来的。
卢茨需要自己在福特公司跟雷德·波林学到的……经历了一些痛苦才学到的……成本规律，波林则是从亨利二世的第一代精明小子那里学到的。而且，卢茨还需要本田宗一郎的点金术。
有一种说法是，在1987年，前福特公司的一位高管哈尔·斯珀里奇建议另一位前福特高管、克莱斯勒公司副董事长格里·格林沃尔德（Gerry Greenwald），公司应对本田汽车公司极其成功的新产品开发方法进行研究。
在20世纪80年代，本田是汽车业内人们最广为称赞的一家公司。1990年，也就是本田雅阁跃升为美国最畅销车型的第二年，克莱斯勒甚至制作了一期广告，将自己同本田相比。
1990年5月投放的这个广告宣布，同本田汽车相比，已经有潜在的汽车顾客更青睐于克莱斯勒的产品。在广告中，艾科卡详细介绍了克莱斯勒产品的优越性，广告的标题是〃满足那些躲避本田产品的美国人的要求〃。
实际上，克莱斯勒当时所做的工作，是按照本田公司的模式重新进行调整。几年前，克莱斯勒成了一个研究小组，他们花了5个月的时间，根据所能收集到的所有的信息，弄清楚本田是如何如此迅速而成功地进行新车开发的。
同丰田公司相比，人们更加关注本田。在1990年，由詹姆士·P·沃马克（James ）等人著作的《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）一书概述了精益生产，由此丰田成为汽车业标准的制定者，仅此而已。
以本田为基准进行自我检查的概念是福特的精明小子们的典型做法，换作鲍勃·麦克纳马拉和年轻的亨利二世，他们也可能早在20世纪50年代就这样做了……如果当时有这样一个本田公司的话。
克莱斯勒的研究小组发现，本田生产体系是建立在本田宗一郎所倡导的那些原则之上的，这一体系根本不重视等级制度和官僚制度，而是依靠〃年轻的精神〃，工程师们会轮流从事不同的工作，而不是一辈子都被归类在某一个岗位上。
。 最好的txt下载网
第11章 克莱斯勒：二虎相争（6）
本田体系的核心内容代表的是一种团队精神，这种精神最初来自于公司的摩托车团队和一级方程式赛车队，后来又受益于开发出CVCC发动机的那一支发动机特遣部队。
在本田，雇员们被鼓励去进行试验，去犯错误。在职业生涯的晚年，本田曾经说：〃回头看去，在我的工作中，我觉得自己除了犯错误之外没做成什么别的事，很多失败，很多遗憾。但是，有一件事我很自豪：尽管我不断地犯错误，但我所犯的错误或经历过的失败从来不会是出于同样的原因，同一个错误我从不会犯两次，我一直在尽自己最大的努力，成功地提高自己的能力。〃
在本田，新车的开发工作是在平台团队的原则上展开的。首先设定一款新车型的一般参数，然后组建平台团队，设立项目负责人，他将被授权负责整个项目，并尽可能少地受到上司的干涉。在最高管理者提出不满意时，项目负责人还将有权进行反驳。
大多数汽车制造商都在从某种程度上学习过本田，但是，克莱斯勒将他们从本田学到的知识付诸实践，而具体实施这一切的，就是鲍勃·卢茨。
克莱斯勒创建了自己的平台团队，将工程、设计、生产、财务和营销等各方面的人员集中起来。这样做的目的是加快新车型的开发……这是美国人一向远远落后于日本人的一个领域……并消除自上而下的开发项目当中常见的举棋不定和混乱局面，以及高级管理者的马后炮。
1988年初，克莱斯勒公司的本田研究团队向米勒和格林沃尔德报告了其研究结果，后者认为，这一研究结果蕴含着一个值得下大力气的机遇。如果克莱斯勒能采纳本田的平台团队生产体系，李·艾科卡将被置于一种困难的境地，他将不得不放弃相当大一部分的权力。
但是，艾科卡正式同意了平台团队的提议。他保留了进行干预的权力，但是，为了这一大胆的创举，他交出了大部分自己用毕生的精力所取得的权力。
尽管艾科卡认为，在20世纪80年代末，日本汽车制造商的竞争手段称不上是正大光明，但是他不会因此而阻止克莱斯勒从本田的做法中受益。在他职业生涯的这一重要关头，艾科卡还应用了他从本田宗一郎那里学习到的第二点经验，那就是赋予年轻经理们更多的控制权是很重要的。
克莱斯勒在1987年收购美国汽车公司之后，艾科卡决定，要保持该公司设计团队的完整性……此举受到卢茨的推崇。美国汽车公司的设计团队已经在开发吉普系列，因此，艾科卡让他们另外也负责克莱斯勒的皮卡车。
在被收购之前，美国汽车公司曾经通过很少的资源取得过很大的成绩，这让克莱斯勒的高管们很想知道，他们究竟是如何做到的，而让他们继续保持一个完整的团队将有助于了解这一点。
其中一个原因在于弗朗科伊斯·卡斯塔因，他是雷诺公司的高管，像奥迪的皮耶希和本田的CVCC工程师们那样，他让这个团队养成了在赛车设计的浓厚气氛中的工作习惯。在整个20世纪70年代，卡斯塔因一直在负责雷诺的一级方程式团队，那是一个规模小、跨功能的设计平台团队，每个人都要涉及到其他人的工作。
〃根据他以前在设计部门的职务，他将成为一个关键人选，帮助我们将从本田学到的经验付诸实践，〃卢茨有一次写道。
克莱斯勒的设计部门原来是由一系列独立的单元组成的：车身设计、底盘、动力系、电气等。卡斯塔因和卢茨将原来按部件划分的设计团队进行了分解，重新形成了一些单元，他们将不仅负责零部件，还要负责整车。
但是，授权给卡斯塔因和美国汽车公司团队，这引起了克莱斯勒公司骄傲的设计人员的愤恨。对于卢茨为什么没能成为克莱斯勒公司的CEO而进行的推测中，有一部分原因就在于，过多的权力被赋予了卡斯塔因这个从美国汽车公司来的外来者，从而在牢不可摧的克莱斯勒设计部门中引发了人们的憎恨。艾科卡曾经收到过很多克莱斯勒设计部门的老员工们写的匿名信，对卢茨和卡斯塔因的所作所为进行抱怨。
多年以后，一位不愿意透露姓名的克莱斯勒工程师给行业出版物《汽车新闻》写了一封信，谈了自己对那段历史的看法：
〃来自福特公司的鲍勃·卢茨和美国汽车公司的那些流亡者几乎是同时来到克莱斯勒的。为了避免重蹈邦基·克努森从通用汽车公司跳槽到福特公司时的覆辙，卢茨和卡斯塔因私下达成了同盟。他们开始说艾科卡的坏话，肃清很多克莱斯勒老员工身边的人，把自己的人安排进去……〃
〃在几年前有决定性意义的那一天，卡斯塔因正在同他的密友们开会，有消息传来说，鲍勃·伊顿将接替艾科卡的职位。你几乎听得到当时跌落了一大片眼镜，那次会议让他们彻底清醒过来。他们的好朋友鲍勃·卢茨，在CEO的竞争中失败了。〃
除本田和卡斯塔因之外，影响克莱斯勒的平台团队的，还有一个因素：卢茨曾经创建过一个这样的团队……在20年前，他加入宝马之后不久。
〃我当时一下子就顿悟过来。在Francois开始谈起平台团队、并介绍这个概念时，我想，'那正是我刚到宝马时在摩托车部门所做的事情。'〃
1971年，卢茨刚到宝马时，由于来自日本人的竞争，宝马的摩托车销售几乎已经瘫痪了。随着对公司情况的逐步了解，他发现，根本没有人对公司的摩托车业务负责。工程设计部门中只有很小一部分人在研究摩托车，制造、设计、销售和营销等部门也都如此。但是，卢茨根本弄不清楚，究竟是谁在牵头组织。
第11章 克莱斯勒：二虎相争（7）
〃这就是问题之所在，〃卢茨说，〃没有人在做。它只是在自生自灭，时常还会有些许反应，如今摩托车业务的发展状况让我们真想干脆停止经营。〃
卢茨去找冯·金海姆，他问这位宝马公司老板，自己是否可以每周一次，召集公司各部门中从事摩托车业务的相关人员开半天的会。他想勾勒出一项关于未来的战略，包括宝马应当开发生产的几个新车型。
冯·金海姆同意了，但前提是卢茨不要忘记，自己的日常工作是担任宝马汽车的销售及营销负责人。
这种周例会开始了，后来，宝马开发出了R90S，这是一款金刚摩托车，它让人联想起二战以后的600cc宝马摩托车，这款新车改变了宝马摩托车的命运。
〃这让我想起，我曾经创建过一个开发摩托车的平台团队，〃卢茨说，〃所以，我知道Francois想要的、也是我们所追求的那个概念究竟是什么。〃
然而，正是这个平台团队的概念让克莱斯勒开发出很好的产品，它们为公司在20世纪90年代所创造的奇迹提供了动力。
LH大型轿车项目成为平台战略的试验台。克莱斯勒悄无声息地将整个设计部门分解为平台团队，而LH正是第一个这样的团队。后来，逐渐产生了高级团队以及未来的小型车团队，后者开发出了后来的1993年款霓虹。
这些团队像自治的汽车公司那样工作，它们完全独立核算，要管理分配给自己的投资、实现不同的成本目标、并达到所有的质量和车辆性能要求。
卢茨还设计了一些方法，用以确保每个平台团队不会仓促行事，重复制造雨刮器马达等部件。
重要商品的采购仍由原来选择的采购人员来负责，但是，他们的自由度更大了。例如，公司不会告诉LH团队，整车成本中有多少应分配给汽车内饰件。在旧的体系中，公司会将整个成本分解，然后告诉各个团队，举例来说，前悬挂的成本为200美元，后悬挂为150美元，等等。而如今他们只是提供一个整体目标。
LH项目已经进行了几年的时间，到那时已经成了问题。克莱斯勒旧的设计团队曾制定过一个方案，但是，在他们试图让它符合最新的技术发展潮流的过程中，这一方案逐渐变得难以控制。
卢茨任命卡斯塔因担任克莱斯勒设计部负责人之后，这个法国人让LH项目从原来的发展道路上停了下来。然后，卢茨为这一项目设定了规则……时间安排、投资、成本目标、设计布局（这就是后来的〃车仓前移〃概念）和LH使命……〃不是适合所有人的万能车，而是大多数人都能买得起的家用轿车，在性能标准上恰到好处，就像近年来最好的日本车和欧洲车那样，〃卢茨写道。
后来，卢茨提出一个概念，将汽车业中向来以不可撼动为特征的的财务思维同真正的汽车制造思维结合在一起。
汤姆·西德里克（Tom Sidlic）是在福特公司财务部开始自己的职业生涯的，多年之后，他成为当时已经合并了的戴姆勒…克莱斯勒公司负责采购的高管人员。
卢茨让西德里克根据罗伯特·麦克纳马拉的手册……关于产品成本核算的〃红宝书〃体系……实施一个产品成本核算体系。
在自传中，卢茨写道：〃谢天谢地，我们的财务人员和产品人员现在处于同一个团队之中，我们终于能够开始比较准确地测算，某个部件或某个系统的绝对成本应该是多少了。〃
1992年9月面世的LH成为汽车业界的一款具有里程碑意义的车型，与本田思域CVCC和第一款福特金牛座并重。
克莱斯勒奇迹的一个最基本的组成部分，是公司进行供应链管理的进步的、富有合作性的方法……在美国汽车公司与其零部件供应商之间一向争吵不休的历史上，这种事情是闻所未闻的。
克莱斯勒的供应链成本降低计划（SCORE）所依据的原则是，要在汽车制造商和供应商之间建立信任和更好的关系，一个关键的因素在于成本分担。这一做法的目的在于，同供应商之间形成合作伙伴关系，产生共同的思维方式。
这些合作伙伴关系是建立在共担的成本和共享的技术信息基础上的。最大的区别在于，在SCORE计划下，由供应商来决定，在其每年所节省的成本中，供应商自己希望保留多少，又打算以降低价格的形式分配给克莱斯勒多少。同时，通用汽车公司和福特公司正在要求他们的供应商，将所节省的成本完全上交给他们。
这种改善了的关系让克莱斯勒能够更密切地与供应商进行合作，以共同开发出一些新的特色，如果没有这种关系，这个美国第三大汽车公司将无法获得这样一些新特色。制造商和供应商之间的这种共生关系与冯·金海姆所倡导的合作性供应商关系类似，正是这种关系让宝马公司从技术上能够与梅赛德斯…奔驰相抗衡。
宝马不得不依赖自己的供应商，克莱斯勒在20世纪80年代末、90年代初也是如此。但是，他们都是在遵循由本田宗一郎所传承下来的一个概念。
〃在SCORE计划中，通篇都在提本田，〃戴维·纳尔逊（David Nelson）说，他在本田美国制造公司长期担任采购负责人。世界上没有任何一个汽车制造商与其供应商之间的关系比本田的更密切，而本田宗一郎则正是这种情况的推动者。1962年，当本田决定要开始制造汽车的时候，他要做的第一件事就是艰难地走访日本各大汽车零部件供应商。
电子书 分享网站
第11章 克莱斯勒：二虎相争（8）
这位创始人和他的年轻工程师团队设计了一款链条驱动敞篷跑车，即500…cc的S500。它相当于一辆四轮摩托车。
〃它是一项杰出的设计成就，〃纳尔逊说。
但是，日本当时的汽车供应商们不同意为它提供配套。他们几乎根本不理睬本田，因为他们没有兴趣与小摩托车公司进行合作，况且这个小公司还想与自己的客户竞争。他们要全心效力于那些已经成名的日本汽车公司。
本田宗一郎找不到人来制造自己造车所需要的零部件，所以他几乎没有其他选择，只能去找那些为自己提供摩托车配件的小公司，请他们制造汽车部件。他们同意为本田提供他所需要的部件，40年过去了，那些摩托车供应商仍在向本田公司提供汽车部件。
1998年，在加盟位于俄亥俄州的本田制造公司后不久，尼尔森曾去日本拜访过一些这样的供应商。
〃对于同本田先生之间的关系，他们深感自豪，〃他说。
其中一家供应商是冲压件公司KTH，公司的创始人Hiroshi Takao从20世纪50年代创立之初，就开始为本田宗一郎提供配套，纳尔逊去的时候，他仍在公司工作。
〃那些实业家当中，很多人都没有接受过正规教育，〃纳尔逊说，〃Takao就是其中一个，他只读到九年级……我去参观了工厂，厂房有6万平方英尺，7名工人在工作（1988年）。那里的自动化程度之高，简直让我无法相信，一切都出人意料地实现了自动化。〃
纳尔逊在日本的很多其他本田的小供应商那里看到了同样的情景，他们的创造性令人难以置信。他回忆说，曾在一个塑料制品公司看到模具的更换也是全自动的，他以前从未见过。
〃这些供应商都是专门为本田提供配件的，〃纳尔逊说，〃他们还有一种自由的精神，这种精神渗透到整个供应链当中，就像他们在参加比赛时那样。〃
〃本田先生和Takao先生之间的关系，就像兄弟一样，他们非常亲密。在本田的供应商那里，走进他们的展厅，你会看到他们在销售本田汽车或摩托车，或别的什么。这是一种非常紧密的关系。〃
纳尔逊说，约有75家这样的供应商从日本来到俄亥俄州，这些公司制造的产品是本田在美国买不到的。
〃他们比美国公司制造的产品更好，〃他说，〃无论是摇臂上细微的容许公差，还是曲轴或是某个发动机部件，都非常好。〃
还是这些供应商，他们跟随本田去了其他一些国家，从加拿大到英格兰的斯温顿（Swindon）。这些公司的规模之小，让本田美国制造公司的高管苏珊·英斯利（Susan Insley）留下了深刻的印象。〃这些公司就像夫妻店，〃她说，〃它们完全是家庭经营，那时候，很多人都在谈论企业联合，但是本田不会形成企业联合，他们被企业联合排除在外。本田先生要进入汽车业，他就不得不同这些非常小的公司合作。他们差不多是伴随本田发展壮大起来的。〃
〃这是一些在20世纪80年代来到俄亥俄州的公司，当时，没有人向他们�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！