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改变世界汽车工业的六巨头:传奇-第13部分
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ㄏ壬４送猓故且桓鍪澜缂兜耐匆窕墩撸昵崾钡囊恍┦Ъ斓难孕谐晌娴囊徊糠郑保哪切┬形沧阋匀盟额跞胗Ｓ械氖焙颍久磺耍嵩谡飧鍪焙蛐迹窘渭勇篢T摩托车赛，这都是很典型的本田作风，他似乎从不在乎周围出现的那些麻烦事。
后来成为本田公司董事长的Hideo Sugiura记得，他当时认为，自己的老板已经与现实脱节，而开始考虑要离开公司。就像JFK航天中心向美国宣布，将在20世纪60年代末之前实现人类登月计划一样，本田夸下的海口让自己的员工兴奋起来，士气大涨。人们到处都在议论本田的TT车赛，本田公司将获胜这一不可思议的期待让员工们有一种激情澎湃的自豪感，本田的夸口成为一个妙招。
本田跟他的传记作者索尔·桑德斯（Sol Sanders）说：〃我认为，一场靠技术和智慧带来的胜利将为日本人带来巨大的希望，尤其是日本的年轻一代。〃这一共同目标在公司最艰难的时候激励了员工的士气。1961年，本田真的在TT车赛上获得了冠军。
本田公司在20世纪80年代末的董事长Satoshi Okubo称赞本田宗一郎的，是他所说的一种自由架构的个人主义，这种个人主义与老式的日本资本主义是背道而驰的。他说，这一启示直接来自于公司的这位创始人。〃他告诉我们，我们要为自己而工作，而不仅仅是为公司，〃Okubo回忆道，〃我觉得在当时这听起来非常奇怪。〃这种对个人主动性的考虑意味着，在日本汽车制造商当中，本田率先打破了工艺设计、风格设计、市场营销以及汽车开发过程中的其他一些环节之间的界限，每个人都参与到各个环节当中去。
第9章 个人风格（2）
二战后的汽车行业领导者都具备一种与生俱来能力去度过混乱的局势。对本田来说，这种能力仿佛是一种神奇的药物，流淌在公司这一机体的血管中。他所传达的一个简单的信息，能够让公司中的每一个人都理解，而且供应商、经销商和顾客也都能理解。本田宗一郎和艾科卡在1975年会晤时，这位日本商业巨头给艾科卡留下了非常深刻的印象。他拥有一种公开的风格，这让他更像是一位知名政治家，而不像公司领导人。〃本田是一个天才，〃多年后艾科卡回忆道，〃他很像老亨利·福特。〃
一个人能够建立一个如此巨大的汽车公司，同时又能够依然如此脚踏实地，这让艾科卡非常惊讶。艾科卡认识很多势力非凡的人，从亨利·福特二世到弗兰克·西纳特拉（Frank Sinatra），但是，他从来没见过有谁能独自组建一个像本田这样庞大的企业。这让这个美国人内心深处萌生了一种新的抱负。
艾科卡是他们当中，沟通能力最高的一个，在20世纪70年代末、80年代初为争取克莱斯勒贷款担保的辩论中，他甚至创造了一种全新的商务场合发言风格。
艾科卡是一位完美的即席演说家……他能够在广播讲稿编发完成之前，将复杂的问题概括为原声摘要进行播出。他在讲话时从不使用行话，他总能为克莱斯勒或汽车行业所面临的每一个情况找到独特而切合实际的比喻，正是艾科卡在谈到来自日本人的竞争时发明了〃实力对比悬殊的赛场〃这个短语。
在一次采访中，艾科卡谈到：〃一个如今出现了一个强大的对手……日本……的新世界，一个没有其他任何公司在采用纯粹的放任政策的世界……这场较量展开的场地并不平坦，相反，局势严重地倾向于对日本有利的一边。〃有一次，当被问及他是否将改进第二代克莱斯勒微型面包车时，他说：〃不不不，我从野马学到这一点，要学会见好就收。〃但是，到20世纪末，汽车业的公司领导们都通过夸张的笑容来强调自己的某个观点。艾科卡抽的是Ignacio Hoya雪茄，开会的时候，他会向下属们晃动自己抽的烟。他是个非常有说服力的人……即使对他在福特汽车公司时的上司们也是如此。〃无论你在公司处于什么样的职位，他都会让你有一种冲动，想立即出门，向你出门所遇到的前10个人推销出一辆福特汽车，〃福特公司的一位高管人员说。〃在销售会议上，他简直就是个天才，〃威廉·克莱·福特在他的口述历史项目《回忆录》（Reminiscences）中回忆道，〃如果他要说明一件事，那么他会变成一个魔术师。他会向你推销任何东西，并运用他的富有销售技巧的语言、逻辑和事实来支持自己的说法，他对很多事实的记忆以及运用这些事实的能力总是让我想起鲍勃·麦克纳马拉。〃他是一位非凡的推销员，非凡的天才。艾科卡是20世纪60年代那个投机时代的实业家，他对自己那个时代的汽车业起到的作用，等同于穆罕默德·阿里（Muhammad Ali）对拳击运动起到的作用。他鲁莽、厚颜、爱吹牛……而且他找到了一种新的条理清晰的讲话方式；在那个时代，绝大多数大公司的最高领导者都缺乏激情、默默无闻，而他则似乎有种天生的能力，总能制造头版头条新闻；艾科卡在底特律汽车公司的那些沉闷低调的高管人员当中显得鹤立鸡群，而让亨利二世终于无法忍受他的，还有他很多其他方面的性格。
在二战后美国、欧洲和日本形成的那些缺乏鲜明个性的大公司里，人们的个性正在逐渐被埋没。美国的《退伍军人法》（GI Bill）让数万名退伍军人在战后涌入大学，到20世纪50年代，美国的管理领域已经充满了各式天才。同前几代注重收入的经理人员相比，他们的年纪大一些、也更加重视目标。就是在那种前个人主义年代，艾科卡开始在福特汽车公司崭露头角。在福特守旧的公司文化中，他一枝独秀，他的沟通技巧让他在公司中聚集了深厚的人脉，也正是基于这一点，让他得以在20世纪70年代向亨利·福特二世的最高权威发起冲击。
正是艾科卡这种个人的领袖气质在20世纪80年代拯救了克莱斯勒。当时，没有其他任何一位美国实业家能够通过解决克莱斯勒的问题来振奋整个国家的精神。克莱斯勒的前任林恩·汤森或约翰·里卡多做不到，通用汽车的毫无生气的罗杰·史密斯和福特的菲利普·考德威尔也做不到。由于缺乏雄辩的口才，这些汽车业领导者都没能实现伟大的梦想。个子矮小、短促尖声、发音不清的史密斯没能在10年的时间里改变通用汽车公司的文化，尽管他提出了一项空想计划试图做到这一点。史密斯自上而下重组了通用汽车公司、进行了几次大胆的收购，并发布了一个全新的轿车系列……水星。但是，他根本调动不起大家的积极性。20世纪90年代，福特公司董事长亚里克斯·特罗特曼试图发起一项名为福特2000的大规模全球重组计划，但是，这个总是郁郁寡欢的苏格兰人并没有超凡的个人领导能力去实施这一计划，在2000年还远远没有到来的时候，这项计划就陷入了沉睡。特罗特曼想方设法要集权，但是他在这个过程中差点毁了福特公司。这是一次领导上的失败，它让这个大公司陷入了混乱和茫然，并走向了危机。
史密斯和特罗特曼都不具有灵感，这一点决定了他们缺乏洞察力。亨利·福特二世和本田宗一郎一样，他们对自己手下职位最高的副手们都是脾气反复无常，但是对普通员工则是仁慈的领导者。德国人艾伯特·卡斯珀斯（Albert Caspers）后来成为福特欧洲部总裁，他还记得当年魔鬼老大如何让他放松情绪的。〃第一次见他的时候，我正负责管理黑尔伍德（Halewood）（英国的一个工厂），他乘坐一架湾流飞机（Gulfstream）来这里。那一年我40岁，当时非常紧张。从质量、劳工关系和整洁度等各方面，我们都是最差的一个福特工厂。飞机停稳了，我站在停机坪上，舷梯放下来，我在心里默默地准备自己很短的发言。但是，一切都跟我想象的不一样，福特先生走下飞机，他跟我说，'嗨，阿尔，你好吗？'听到这样的问候语，你会说什么？我原以为，这会是非常正式的见面。〃
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第9章 个人风格（3）
魔鬼老大手下的精通细节的精明小子对约翰·F·肯尼迪的年轻的〃最棒的、最聪明的〃内阁成员和高层员工产生了启发；但是，尽管亨利二世培养出了很多微观经理 ，他本人还是启发了一种新的美国CEO风格，这种风格被美国总统罗纳德·里根（Ronald Reagan）所借鉴。亨利二世将授权变成一种艺术形式，但不是以懒人的方式去做到这一点的。他对汽车业那种与生俱来的理解会让那些自以为很懂汽车、从而想轻视他的人摸不着头脑。〃他有极强的集中精力的能力，〃前福特欧洲部的一位经理说，在20世纪80年代，他经常接待亨利二世，〃他能够抓住要点，通过提几个问题就弄清楚事情的关键。他能在半小时内弄明白很多人花几年的时间才能弄明白的问题。他非常善于激励下属，我对此深有感触。〃
能迅速地抓住要要点，这是亨利二世在他28岁的时候不得不开始打理一个他根本一无所知的公司的过程中学会的本领。他成为那个时代美国最著名的实业家……直到20世纪80年代被艾科卡所取代。历届总统都很尊重他，第一夫人们似乎也对他也很着迷，其中伯德·约翰逊（Bird Johnson）为最甚。华盛顿的政要们让他感到厌烦，但是在那些权力掮客之间周旋，他可以做到游刃有余。他比自己的祖父在当年最盛的时期时拥有更大的影响力。他的作风是制定一个愿景，然后让下面的管理者拟订详细的方案，而他所制定的愿景通常意义深邃。1976年6月，福特德国和福特英国之间发生了激烈的冲突，亨利将两个公司的高管人员召集到巴黎雅典娜饭店的一个房间，下令让他们成立一个新的泛欧洲公司，然后他就去勒芒观看公司的GT40在24小时耐力赛上的比赛了。这些高管人员所成立的中央集权式福特欧洲部成为此后多年中，泛欧洲制造商的典范。〃亨利很快就认识到，成功的关键不是用钱来跟自己人做对，〃长期担任福特副手及公司高管的布鲁斯·布莱思说。亨利·福特二世从不需要深究细节，他总能洞察整体局势。
费迪南德·皮耶希外表给人的感觉是冰冷乏味。在接受采访的正式场合，他有时在回答提问之前要沉默地踌躇几分钟，经常，在他开始回答前一个问题的时候，下一个问题已经提出来了。他的一位前副手说：〃他显然不是一个善于激励他人的人，他会用自己无上的权力去得到他想要的一切。如果妨碍他，那你就完了，他是一个不折不扣的马基雅维里（Machiavellian） 。〃皮耶希经常跟自己的手下发生冲突，其数量超过了其他五人的总和。他要么解雇他们，要么迫使他们在深深的挫败感之下主动辞职。在他入主大众公司的前三年，皮耶希除掉了20多名高层经理。〃人力资本的浪费简直令人震惊，〃一位曾在奥迪跟随皮耶希工作过的管理人员说。他的方式……无论是出于有意的设计还是真实的想法……是创造一种令人生畏的环境，有一些完全是他设计出来的。〃他一向行事非常秘密，〃另一位管理人员说，〃他总会在开会之前想方设法搞清楚你会在会议上说些什么，他想找到一些你可能不能确定的事情，然后据此来攻击你。很多非常优秀的人在他手下都感到痛苦不堪，很多人最后不得不选择离开。〃
皮耶希跟大众公司的一些高管人员之间的关系非常恶劣，1994年底，这些高管人员给监事会主席克劳斯·莱森（Klaus Liesen）写了一封公开信，他们说：〃这个公司正处于一个精神错乱的人的管理之下。〃莱森让皮耶希收敛一些。但是，对于那些能够适应他尖刻的管理风格的人来说，皮耶希又是一个有预见性的先知，他像一个圣徒……完全遵从汽车工艺设计完美性的理想。他非常信仰佛教的禅宗，实际上，他对亚洲文化和心理学非常着迷。〃我相信，我可以为一个日本公司工作，并成为一名伟大的工程师，〃皮耶希在自传中写道。像汽车业中大多数其他有见地的西方人一样，皮耶希也有自己最喜欢的公司，〃本田将是我的首选，丰田次之。〃
他好像是对自己的手下施了催眠术，那些中了他的魔咒的人都变成了他坚贞的信徒。在费迪南德·皮耶希手下工作，他们似乎感到，自己正在与费迪南德·保时捷的灵魂进行沟通。
他是一种返祖，恢复到汽车业初创的阶段，恢复到欧洲的汽车先驱和汽车公司。美国的汽车先驱，例如亨利·福特和兰塞姆·奥尔兹（Ransom Olds），都在努力地用一种平易近人的方式消除员工们的盲目崇拜，但是欧洲人则以一种难以接近、严厉苛刻的姿态折磨自己的手下。皮耶希看上去似乎来自19世纪，好像他真的应归入康斯塔特（Cannstatt） ，某个深夜在某个饭馆同戈特利布·戴姆勒（Gottlieb Daimler）、卡尔·奔驰（Karl Benz）和威廉·迈巴赫（Wilhelm Maybach）一起吃晚饭。同与约尔根·施伦普或毕睿德之间的共同点相比，皮耶希与古斯塔夫·奥托（Gustav Otto）和亨利·罗伊斯（Henry Royce）似乎有更多的共同点。
皮耶希将一种专注的心态引入了汽车业，这种专注是汽车业的创始人所不具备的。人们能容忍他的古怪，并不仅仅是因为他是皮耶希，而且还因为他是一个天才。他的大脑就像是架在高空的电线一样嗡嗡作响。但是到最后，周围太多的应声虫让他再也提不起精神。他解雇、流放甚至逼走了过多才华横溢的高管人员，包括他奥迪CEO一职的三位接任者……弗朗兹…约瑟夫·科特姆、赫伯特·德默尔（Herbert Demel）和弗朗兹…约瑟夫·帕福根（Franz…Josef Paefgen）等。在这个过程中皮耶希将庞大的大众汽车公司变成了他自己的财物。
第9章 个人风格（4）
对于争论及其对他本人或公司所产生的影响，他似乎很健忘。1993年，他除掉了通用汽车公司一名采购管理人员Ignacio Lopez，这个人被控带走了通用的很多秘密文件，这件事当时引起了一场巨大的政治风波。后来，皮耶希又同宝马公司展开了拙劣的斗争，争取劳斯莱斯的所有权，尽管他很清楚，自己绝对得不到劳斯莱斯这个品牌。在有史以来所有的汽车业高管人员当中，他的公共关系当属最差，在那个年代，李·艾科卡与无数普通人都保持了良好的关系，而皮耶希则像一个外星人。〃为他打工非常难，〃曾遭皮耶希解雇的一个人说，〃你对自己必须有信心，绝对不能欺骗他，他绝不能容忍被欺骗。他绝对黑白分明，然而生活中其实还是有很多灰色的。〃
领袖气质在欧洲的表现方式与在美国或日本是不同的。埃伯哈德·冯·金海姆的朴素的作风与艾科卡或本田等人刚好相反，但是他与自己年轻的下属们之间形成了亲密了关系，例如鲍勃·卢茨、沃尔夫冈·赖策尔和毕睿德等。从卢茨的高调热情中，我们看不到一点冯·金海姆冷漠的作风的影子。但是，卢茨从这个严厉的普鲁士人身上学到了率直，并吸收了这位宝马公司老板的威严。1974年离开宝马之后，卢茨的才能让他在守旧的福特公司遇到了麻烦，他与保守的福特财务部门发生了的冲突……或者说，是与他的上司，福特欧洲部董事长哈罗德·〃雷德〃·波林之间产生了冲突。〃鲍勃对汽车充满了激情，然而波林则实行严格的管制，他非常冷静，会像卖西瓜一样去卖汽车，〃一位曾经在他们两个身边工作过的管理人员说。
一位前福特公司管理人员回忆道：〃20世纪70年代，主导福特公司的，是非常务实的人，例如福特英国总裁萨姆·托伊（Sam Toy）和福特德国总裁彼得·韦伊尔（Peter Weiher），后来，主导公司的是会计师，在后来，鲍勃·卢茨突然出现了……他非常高调，在这个管制非常严格的公司，出现了一个性格非常外向的人……你可以想象，这将带来一种什么样的影响。〃
卢茨身形魁梧……甚至令人有一种胁迫感，他6英尺4英寸高 ，总是站得笔直，他讲话时，声音像操练士兵的军官一样严肃低沉，总之，关于他的一切都会令人产生深刻的印象。只要他一出现，他的下属们都马上立正，他就像是从汤姆·沃尔夫（Tom Wolfe）的小说《太空英雄》（The Right Stuff）中走出来的人物。
卢茨每次出现都会产生很大的作用。〃在福特，每件事都要经过20次分析，〃前福特公司的一位管理人员说，〃然而，卢茨则更具直觉力，他只需要将某种新产品带入会议室，然后所有的与会者立刻就能领会他的意思。〃卢茨讲话时从不拐弯抹角，也从不使用行话，而且，他还非常有趣、睿智，汽车新闻界随时都在捕捉他的话语。20世纪80年代福特公司CEO考德威尔曾经抱怨过卢茨所得到的有利的关注，卢茨不得不让汽车记者不要总是报道他的事。亨利·福特二世开始时很喜欢在到欧洲视察时由卢茨陪同，但是后来当卢茨主管福特欧洲部并成为众多人崇拜的英雄偶像时，他也开始恼火起来。
有一次，有报道称，一向很准时的福特看到卢茨在某次会议上迟到了，他说：〃瞧，我们的电影明星来了。〃
卢茨实际上就是一个明星，他表现出一种权威。1997年，当约尔根·施伦普想要传达公司欲与克莱斯勒合并的信息时，他首先想到的就是卢茨，卢茨跟他说，他需要找的人应该是克莱斯勒公司CEO鲍勃·伊顿。〃但是，是你在具体负责这里，不是吗？〃施伦普半开玩笑地说。
记者们很喜欢拿卢茨的汽车天赋和他的驾车逸事来做文章。1974年，卢茨去福特德国公司后，他开了一辆格雷那达（Granada），这是一辆并不讨德国的狂热媒体欢心的汽车。他会将这辆车开到极限速度，在高速公路上跟宝马5系飚车。但是，他也经常会在很远的高速公路出口处将出了故障的这款福特车弃之而去。
〃他能够说服记者们，拥有舒适的美国公路驾乘感觉的福特格雷那达，是一款比宝马5系更好的汽车，〃雷纳·尼斯特（Rainer Nistl）回忆道，他是当时福特公司汽车比赛事务的发言人。〃卢茨挑动记者们去反证这一点。〃在这个过程中，他让格雷那达在欧洲取得了成功。卢茨知道他总令上司们感到不安，在他看来，一部分原因在于，他总是令他们感到有压迫感，上司们都不喜欢他高大的身材。另外，他们也不喜欢他曾经是战斗机士兵、精通好几门语言、总能娶到漂亮的妻子，等等。卢茨的麻烦自冯·金海姆开始，并持续了他整个职业生涯……直到比自己年轻20岁的通用汽车公司董事长里克·瓦格纳在2001年聘用他时为止，那一年，他69岁。〃坦白地说，我对瓦格纳不构成任何威胁，〃卢茨说。
瓦格纳可能是第一个感觉不到卢茨所带来的压力的上司，尽管连冯·金海姆都曾感觉到卢茨带来的压力。
〃冯·金海姆更加担心我在公众心中的个人形象，因为我们年纪相当。所以才有这种紧张的气氛。〃实际上，卢茨和冯·金海姆之间的竞争是赫伯特·匡特造成的。
〃匡特的本意并不一定是要让冯·金海姆在这个职位上做很久，〃一位曾在宝马任职多年的高管人员说，〃他想找一个另外的备选人，这就是他为什么要聘用卢茨的原因，也因此让两人之间存在的是一种竞争的关系。如果冯·金海姆给人的印象没有那么好，那么匡特的选择可能就会是卢茨。如果他能成功，那么匡特就不需要另外的候选人。然后，他成功了。〃
第9章 个人风格（5）
凡是见过卢茨、并且认识棒球传奇人物特德·威廉斯（Ted Williams）的人，都会对两人之间的相似之处深感讶异。两人都曾是美国海军战斗机飞行员，他们在作风上的相似之处简直令人吃惊。
威廉斯和卢茨都坚信精确性。对威廉斯来说，精确性在于击球或者假蝇投钓（fly…casting）技术，而二人共同要求的精确性在于精确的飞行和驾驶。威廉斯酷爱驾车，他非常喜欢轻轻地触动方向盘，他的队友们都说，如果参加赛车，威廉斯一定能得冠军。两人都是查克·耶格尔（Chuck Yeager）的变体，这位飞行天才曾经打破过声障 。大多数具备鲍勃·卢茨风格的人在自己开公司时都以失败而告终。在汽车业界，他们都成了经销商，而不是公司管理者。大公司并不适合他们，大公司不会聘用他们，而且，在那样的公司中他们也得不到提升，这些人在大公司都不会坚持太久。当初刚出名的时候，鲍勃·卢茨和特德·威廉斯都非常狂妄。有一次威廉斯说：〃我这一辈子最大的愿望就是，当我走在街上的时候，人们会说，'看，历史上最伟大的击球手来了。'〃这种期望已经不仅仅是一种抱负，而成为一种决心和命运。
1964年，当鲍勃·卢茨来到欧宝时，欧洲的资深汽车记者们有同样的感觉。他的心情与特德·威廉斯同样迫切，就好像他也在说，〃我这一辈子最大的愿望就是，当我走在街上的时候，人们会说，'看，历史上最伟大的汽车业管理者来了。'〃在很多人看来，鲍勃·卢茨的确也曾经是历史上最伟大的汽车业管理者。当卢茨在1998年从克莱斯勒退休时，《汽车新闻》资深编辑彼得·布朗（Peter Brown）称他为〃过去25年中最伟大的汽车业管理者。〃
当卢茨在1963年加入通用汽车公司纽约策划办事处时，通用汽车公司此前从未有过像他一样的人，由于出生在欧洲，加上他的语言能力，很快，他就被派往亚当·欧宝。当他在21世纪初重返通用汽车公司时，他做的第一件事就是写了一份很长的备忘录，分发给公司所有的工程师，他为这份备忘录取的名字叫〃坚定的信念〃，在这里，卢茨将他35年的经验进行了整理汇编。1969年，已经退休的特德·威廉斯在复出管理华盛顿参议员队（Washington Senators） 时，也做过类似的事情，威廉斯复出这件事与退休的卢茨选择复出接管通用汽车公司产品开发产生了同样令人震惊的反响。威廉斯与约翰·安德伍德（John Underwood）一起写了一份名为《击球的科学》的手稿，这份手稿被认为是历史上关于棒球击球的最有指导意义的手稿。
威廉斯和卢茨都特别能说，他们心里怎么想，嘴上肯定都会说出来。威廉斯和波士顿的体育记者经常会陷入敌对状态。卢茨与汽车媒体之间的关系倒还好，但是他经常会说些激怒上司的话，尤其是在克莱斯勒的时候他经常惹恼艾科卡。威廉斯的大嘴让他两次失去了美国棒球联盟最有价值球员称号，这是由体育记者投票选择的一个奖项。而卢茨的大嘴则让他两次失去了CEO的职位。
在他们的职业生涯结束时，这两个在各自领域可以称得上大腕的人都被奉为哲人，成为各自树林中的老鸟，两人都是以功成名就的身份谢幕的。威廉斯在42岁的时候仍能打出300分的好成绩，因而被誉为该世纪最佳〃老〃击球手。卢茨则是在72岁高龄时仍然活跃在职场上，是过去两个世纪以来最年长的高管人员。
威廉斯的声誉通过他最后一次在一流球队比赛中的上场击球成绩再次得到了扩大，他对巴尔的摩金莺队（Baltimore Orioles）的投手杰克·费希尔（Jack Fisher）所投出的球打出了一个本垒打，这是他这也生涯中的第512个本垒打。
2004年，卢茨仍然在通用汽车公司努力地工作，他也下定决心，要以一个本垒打来结束自己的职业生涯。
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第10章 卢茨遭遇对手（1）
考察一个人是否是一流大师，要看他是否能够同时支持两个相对立的观点，并且还能正常履行职能……F·斯科特·菲茨杰拉德（F。 Scott Fitzgerald）写道。创造性和规律性是两个相差甚远的概念，但是，要想在汽车业获得成功，将需要这两点。亨利·福特二世在战后创建了新的企业管理秩序，但是，他的直觉力也很强……他对事情的感觉和他对它们的理解总是相同的，而且，他一向凭感觉用事。对罗伯特·麦克纳马拉和他的团队以自己的名义制定的制度、处理的数据以及所做的分析，福特都予以批准，而且持赞赏的态度，然而，他还完全相信直觉的力量……聪明的直觉……在汽车领域尤其如此。
1960年，被任命福特公司总裁刚满一个月的罗伯特·麦克纳马拉离开福特公司，赴任美国国防部长，当时官方的说法是亨利·福特二世的心情非常烦乱，但是，一位后来在亨利二世身边工作过很长时间的高管人员则提供了另外一个版本：〃亨利·福特二世不喜欢麦克纳马拉，因为他无法了解真实的情况，麦克纳马拉将他所有的数字和论据都进行了整理。你根本无法同他进行讨论。〃
尽管如此，亨利二世在福特汽车公司同时保持了创造性和规律性，这让公司得以生存下来。面对同自己做对的同事麦克纳马拉和爱德华·伦迪，艾科卡则不得不努力去茁壮地成长。当艾科卡在1978年离开福特公司时，他明白了同时运用创造性和规律性在公司中产生最佳效果的重要性，并且，他运用自己的这一理解将克莱斯勒公司从废墟中拯救了出来。
在亨利二世入主福特汽车公司后的几十年里，汽车开发阵营同财务阵营之间的斗争每天都在上演，但是，那些战争都远不如雷德·波林与鲍勃·卢茨之间的斗争那样引人注目。这场斗争的双方，是两个分别代表着亨利二世的左脑和右脑的人。
20世纪70年代末，他们一个是福特欧洲部总裁，另一个是前者的老板，福特欧洲部董事长。他们之间的战争对汽车业的未来将产生深远的影响。
〃我和雷德私交甚好，〃卢茨说，〃在工作上，我们总是产生分歧，因为那时雷德总是要求一切都用数字说话，任何事情他都要数据。〃
有一次，在20世纪70年代中期，两人在争论如何提高德国的定价。当时负责福特德国公司的卢茨认为，在同金属制造工联盟之间的一项全国性的薪资协议最终达成之前，不宜提高公司在德国一直滞销的汽车的定价。
〃我说，'雷德，在同德国工程工会IG Metall之间的薪资合同签订之前，我们不能提价，因为这在德国行不通。你一定要等签订了薪资合同，然后以此为筹码来提价。这是在德国做事的方式，德国政府也要求我们这么做。'〃
波林问卢茨说：〃那么，打发德国政府我们需要花多少钱？我的意思是，你给我一个具体的数字。〃
〃我给不了具体的数字，〃卢茨说，〃但是我可以告诉你，那样做不太好。〃
波林说：〃让我来告诉你。我可以告诉你，如
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