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改变世界汽车工业的六巨头:传奇-第10部分
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如果说皮耶希有什么缺点，那就是他不像跟自己同时代的管理者那样，对营销方面的失败有足够的担忧。20世纪90年代末，工程师出身的皮耶希打算证明，从技术上来说，同时具备较高经济性和环保性的汽车是可以实现的。他下令开发一款微型Lupo，使其百公里油耗达到3升。尽管后来这款车面市了，但其销售情况非常差。
皮耶希最后一次以大众董事长的身份出差时，乘坐的是一辆百公里油耗为1升的样车。皮耶希认为，他在开发较高经济性和环保性系列汽车方面所做出的努力，能够证明他有诚意去开发装配大功率、油耗大的豪华跑车……例如2003年推出的功率达到1 001马力的布加迪（Bugatti）Veyron。
在大众任职的后期，皮耶希因为在这个〃为普通大众生产汽车〃的公司内过分地倡导豪华车型而遭到批评。他买了一辆兰博基尼（Lamborghini）、一辆宾利（Bentley），然后斥重金开发布加迪。在2002年推出的这款大众豪华辉腾（Phaeton）车充分地表明，皮耶希根本不关心品牌是否会出问题，他只在乎技术和性能。他将大众的标志搬上了一辆除外观之外，各个方面都可以与梅赛德斯S级和宝马7系相抗衡的轿车。
这次行动被收为官方的工商管理案例，最后的结论是，如果梅赛德斯能用像A级一样的小型车对大众赖以生存的那些车型发起进攻，那么大众将不得不推出能与梅赛德斯一较高下的车型发起反击。皮耶希只是想再一次证明，品牌形象跟粘土一样，是有可塑性的，最重要的则是技术和性能。
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第7章 克莱斯勒的救世主（1）
早在1962年，李·艾科卡就差点进了克莱斯勒公司，而不是后来的1978年。那一年发生了一场利益冲突丑闻，克莱斯勒总裁威廉·纽伯格（William Newberg）是那次丑闻的主角。纽伯格在克莱斯勒的一家供应商公司中拥有股份，事情败露之后，他被辞退了。芝加哥猎头公司海德里克·斯特拉格尔斯公司（Heidrick & Struggles）签下了当时38岁的李·艾科卡，请他加盟克莱斯勒，担任执行副总裁一职。那时候，艾科卡在底特律以外的地区几乎没有什么知名度，因为野马是在1964年才推出的。不过，艾科卡负责福特汽车公司的福特分部已经两年，在汽车业界的名声正在逐渐提高。对艾科卡来说，克莱斯勒的职位听上去不错，不过最后他还是拒绝了，因为他也很喜欢自己在福特公司的机会。但是他告诉猎头说，如果有那种他能当老板的机会，请他们帮他留意。
克莱斯勒将这个职位给了一个名叫林恩·汤森（Lynn Townsend）的会计，在20世纪70年代这个美国第三大汽车公司由于冒险而陷入严重的财务危机时，这个人是公司的CEO。艾科卡后来想，〃如果当时我去了克莱斯勒，一切会发生改变吗？也许会。但是，你不能问自己说，假如当时没有走这一条路，而走了另外一条路，你如今会在哪里。你还可能已经死了。〃
1978年7月被福特公司解职之后，艾科卡在家赋闲了几个星期，在那段日子里，他主要是休息和反思。有时，在位于布卢姆菲尔德山的有15个房间的层错式房子内，他会待在自己的书房里，吸一支雪茄，而他十几岁的女儿利亚（Lia）则在楼下的大厅里招待自己的朋友们。他还会在整座房子里踱步，或者在利多休息室放松一会，这是他家中的一个酒吧区域。
艾科卡非常恼怒，但是这段时间对他并没有造成什么外伤。很多工作机会都找上门来，他一点都不着急。汽车零部件供应商来拜访，航空公司也对他感兴趣，商学院为他提供了院长的职务。有报道称，在他被福特解雇之后几周内，先后有50多个公司邀请他担任CEO。Radio Shack公司的查尔斯·坦迪（Charles Tandy）希望艾科卡能接替自己的职位。
雷诺公司CEO伯纳德·罕农（Bernard Hanon）也跟艾科卡谈，希望他能加盟这个法国公司，当时雷诺正打算收购美国汽车公司，以展开对美国市场的进攻。艾科卡当时还有机会成为AMC的老板。
关于自己的未来，有两点艾科卡非常清楚：他想继续活跃在职场上；他想继续留在汽车业。在汽车业内，他同时可以涉及到钢铁行业、玻璃行业和轮胎行业，他还在经销消费产品和国防用产品，他同时涉猎到众多的领域，世界上没有任何其他一个行业像汽车业这样丰富多彩。
不久，艾科卡就认识到，在同一个城市里、深陷困境的克莱斯勒公司，有一个机会将属于自己，他只需要等电话。从某种意义上来说，这一切早已经注定了。李·艾科卡在1978年7月13日走出亨利·福特二世的办公室时，他当时也可以钻进自己的大洲Mark IV，直接开到15英里以外的高地公园（Highland Park）。如果艾科卡希望能得到他在福特当二老板的那些年间一直在追求的那种绝对的权力，那么克莱斯勒是当时那个城市里的唯一一个机会。而且，克莱斯勒也需要帮助，当时公司的情况非常恶劣，汽车卖不动，每一季度的亏损都在创新高，高筑的债台让每一个试图对它提供援手的公司都不得不三思。1979年，《联邦贷款担保法》（Federal Loan Guarantee Act）实施，正是这一法令拯救了克莱斯勒。当时，克莱斯勒在400多家银行和保险公司的欠债累计已达亿美元。1980年1月，公司几乎已经连一分钱都没有了。
艾科卡很快就在1978年8月为克莱斯勒提出了第一个建议……这是克莱斯勒董事长约翰·里卡多（John Riccardo）发出的紧急求救，里卡多工作太卖命，已经危及到了身体健康。
二人第一次会面的地点选在底特律的庞德酒店（Pontchartrain Hotel），他们采取了精心设计的方案，使这次会晤秘密进行，两个人在不同的时间分别从侧门进入酒店。但是，从实际上来说，每个人都很清楚，这一次决定性的会晤是势在必行的。
李·艾科卡于1978年11月1日正式进入克莱斯勒公司，担任总裁兼首席运营官。根据约定，里卡多在来年退休后，艾科卡将接任公司总裁兼CEO。在宣布艾科卡任命的那一天，克莱斯勒的财务报表显示，该季度亏损亿美元，为历史最高点。
人们将艾科卡当成了救世主。几天后，当他第一次参加管理委员会议时，其他的高管人员长时间地起立鼓掌对他表示欢迎。但是，开始了正式的工作之后，艾科卡就感到不对劲了。自从20世纪40年代的福特公司以来，没有一家美国汽车公司沦落到如此窘迫的地步。艾科卡原来以为，无论如何，这家公司也会有某些方面与自己刚刚离开的那家公司能有一些可比之处。但是他看到的这个公司完全是自己前所未闻的，这个美国第10大汽车公司看上去完全是由一群业余人士胡搞起来的，在1978年，克莱斯勒公司完全没有任何组织流程。
一位忙得不可开交的管理者既管生产，又管销售，这一做法让克莱斯勒荒谬地出了名的〃销售储备库〃状况日趋恶劣，他们并不是根据订单进行生产，而是抱有一种投机心理……为车找买家。
第7章 克莱斯勒的救世主（2）
过了几天，艾科卡就发现，克莱斯勒需要进行一次全面的改革，除了他自己，没人能做这项工作。〃我最失望的是，〃谈起他刚到克莱斯勒公司的那几年，艾科卡说，〃一切都需要从零开始。〃艾科卡当时还不是公司的CEO，但是，里卡多允许他采取任何能让克莱斯勒正常经营的措施。〃我知道状况很糟糕，但是我没想到会这么糟糕，〃有一次他回忆道，〃我没想到公司的制度那么差，没想到采购那么差，不知道有多少人在收受贿赂，整个公司彻底败坏了，那种局面让我非常震惊。〃
艾科卡找到两个大问题，克莱斯勒没有最基本的成本分析业务体系；公司不会用人。克莱斯勒曾经将拓宽管理人员的技能领域这一概念发挥到了极端荒谬的程度，公司不停地将人员安排到他们根本无法胜任的岗位上去。艾科卡记得，不仅仅控制人员无法提供很好的财务数据……因为公司根本就没有好的财务数据……而且，控制人员根本不想被安排在这样的职位上。
克莱斯勒将人员安置问题搞得一团糟，人员和各自的职位格格不入。在某个部门很成功的一名经理会被安排到另外一个毫不相干的岗位上去，如此循环，直到整个公司各个岗位上都被安排了不适合的人员为止。
福特公司的精明小子们是最终的数豆子者，这个有讽刺意味的名字即使不说是艾科卡发明的，也是在他的推动下流行开来的。但是，精明小子相信，需要进行管理培训，并正确的运用管理人才。他们很有数学头脑，但同时他们也非常好学，他们知道，数据将能解开一切秘密。对汤森和克莱斯勒公司的会计人员来说，数字只不过是一个捷径。但是，克莱斯勒的数据并不可靠，这无异于只通过得分表来管理一支参加比赛的棒球队。
最高层领导人员也被安排了跟自己以往的工作经历毫无关联的职位。里卡多的前任汤森就根本不懂汽车行业，也不懂汽车业是如何运营的。在管理克莱斯勒公司时，他每天上午浏览工厂的发货计划，中午看每日销售情况，在下午六点半下班之前了解一下新订单。通过这些虚假的表格，汤森以为，自己可以掌握一切。他根本不知道采购经理在做什么……也不知道车身工程师或区域经理在做什么。他只关心数字，却并没有任何洞察力。进入克莱斯勒公司三周后，艾科卡就下令，对管理队伍进行一次彻底重组。1981年初他执掌克莱斯勒大权之后27个月内，他解雇了公司9名执行副总裁中的8人。他刚进入公司时，公司有35名副总裁，三年后，他开除了其中的33人。他回忆说：〃那些副总裁感觉非常差，因为他们跟我说，'嗨，老板，我实在不想干这个了，快给我个机会吧，我不想变得多样化。'我对所解雇的大多数人都很友好，他们也很高兴自己能摆脱那一切。〃
艾科卡对他在克莱斯克所看到的一切都有思想准备。例如，他知道公司的劳动关系一定很混乱，因此，克莱斯勒汽车的制造过程到底有多糟糕也就不是什么秘密了。1975年，克莱斯勒推出的几款汽车，成为战后美国公司所制造的最差车型……这就是小型道奇白羊（Dodge Aspen）和普利茅斯飞驰（Plymouth Volare）。这些汽车的生产质量非常差，在到达车主手中不久就开始散架，让公司不得不承担巨额的保修费用。这些车是提前几个月赶制而成的，它们的第一批客户实际上扮演了实验者的角色，克莱斯勒利用他们做了原本应在新车型检测阶段做的工作。结果，超过350万辆汽车被召回进行免费维修，它们发生了各种各样的故障……从发动机停转到无法正常工作的制动器都有问题。1980年，当克莱斯勒想抽身时，仅防锈保修一项就花掉了1亿美元。艾科卡从供应商那里了解到，克莱斯勒的采购部是迄今为止，美国汽车业内效率最低的一家。不仅如此，他还惊讶地发现，长期以来都被认为是公司最强项的自负的设计部门，也已经因为之前的管理而困苦不堪了。在高地公园，设计部门仍然是公司的一个骄傲，但这个部门的士气已经一落千丈了。同时，艾科卡还发现，销售渠道内的产品跟不上计划的进度。
他最初所采取的行动之一，就是将他在福特公司时的老同事哈尔·斯珀里奇从主管产品策划的副总裁提升为整个集团负责所有产品开发的副总裁。对年来，克莱斯勒的产品……只有一两款有名的产品除外……都是在简单地模仿福特和通用汽车所制造和销售的产品。这种单调的设计决定了公司所能吸引到的客户比福特和通用的客户年纪普遍更大，出手也不如他们那样阔绰。因此，克莱斯勒的客户更多地在通过贷款买车，而且换车的频率也更低，他们的客户忠诚度只及福特的二分之一强、通用的三分之一。同其他公司的零售商相比，克莱斯勒的经销商只有有限的资金支持，而且他们大都位于城市里比较偏僻的位置。
对像艾科卡这样聪明的汽车人来说，这一切都不足为奇。令他感到惊讶的是，公司根本没有真正的财务控制，在福特公司已经发展为艺术和科学的那种财务管理在这里根本不存在。公司的管理者在新上汽车项目或开设新工厂时根本不进行现实的财务规划，也不去找必要的方式来弄清楚做生意所需要的具体成本。在福特公司时，艾科卡大部分的时间都用来从财务主管小爱德华·伦迪的部门中学习取胜的方法。在他和他的团队想投产一款新车之前……包括野马……他们都必须首先通过穿蓝色细条制服的那一群人，通常这些人都是美国名校（Ivy League）毕业的MBA，他们总能找到巧妙的方法，挑出产品计划书中的漏洞。他们是缓慢进展项目的专家，严格地遵守财务原则，因为他们的教条，有时公司甚至非常闭塞……像在20世纪40年代时那样。
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第7章 克莱斯勒的救世主（3）
艾科卡知道在福特公司自己可以怎么做，他已经学会在那样的架构中如何有效地进行管理，虽然他负责产品和销售，从道理上来说跟财务部门是对立的。但实际上，他已经让公司逐渐摆脱了罗伯特·麦克纳马拉和伦迪等人所倡导的保守主义，他们或许永远都不会真正地原谅艾科卡。在克莱斯勒，艾科卡原本以为局面可能差不多……顽固的、甚至起破坏作用的会计专业大学毕业生，不过无论如何，他们会起到一定的控制作用，实际上，他还要指望他们。众所周知，林恩·汤森来自Touche Ross，底特律著名的会计师事务所，而他的继任者里卡多在进入克莱斯勒之前则是Touche的高级管理人员。然而，福特是一个充满了各种制度的公司，而克莱斯勒作为《财富》500强之一，却几乎没有制度，这是一个管理严密、鲁莽行事的企业。汤森和里卡多〃实际上只不过是公司的会计，〃艾科卡写道。作为一流的会计师，他们认为，通过各工厂和销售部门每天呈报上来的各种报表，他们就可以控制整个克莱斯勒。公司有会计账目，但没有会计责任。
开会时，艾科卡会为那些高管人员对公司事务一无所知而感到震惊。
在艾科卡耐着性子开完的第一次董事会上，根本没有幻灯片演示，也不进行财务讨论，甚至连爱德华·伦迪那样的人都没有。由于缺乏管理，公司会运出数万辆明知卖不出去的汽车……这些车根本没有客户。经销商根本没下订单，因此他们无法处理这些产品，于是，这些车就堆放在公司花大价钱在底特律市区找到的那些停车场上。
克莱斯勒成为那种极易受到日本车冲击的美国大公司的代表。没有任何一家公司……至少在汽车领域……如此紧密地与季度收益报告相结合，而这一意识在20世纪70、80年代遭到了日本人的猛烈抨击。汤森的座右铭就是〃发货时间表〃，克莱斯勒努力地在按照时间表生产，以达到一定的产量，使工厂一直处于忙碌的状态，并保证每季度都能盈利。但是，在20世纪70年的第二次石油危机导致产品销售猛跌时，所生产的汽车就开始运到空地上堆放起来了。
由于风水雨打，汽车逐渐遭到破坏，在经销商受到威胁而被迫来提货之前，有一些汽车甚至开始生锈。一位高管人员说，汤森的想法是要〃将汽车像货架上的蚕豆罐头那样存放〃。在所有的因素中，导致克莱斯勒濒临破产边缘的最主要的一个就是这种〃销售储备库〃。大量的存货在底特律已经成为一个笑话……这是失败的公司的一个无形的征兆……大量的汽车找不到客户，这也极大地降低了二手克莱斯勒的价格，并相应地使顾客忠诚度更低。公司招聘了很多大学生通过打电话向经销商推销这些没人要的汽车。在进公司后不久的一次会议上，艾科卡被惊呆了，因为会议决定，从生产进度计划中减掉1万辆车的生产，又过了几天，再次减掉了5万辆，艾科卡非常不明白，公司在经济方面并没有遇到什么灾难，为什么克莱斯勒要如此大幅度地削减生产呢？原因在于，那些巨大的停车场上再也挤不下更多的汽车了。到1980年夏天，克莱斯勒的销售储备库已经积压了8万辆汽车。
克莱斯勒的混乱局面是艾科卡在整个职业生涯中所遭遇到的最沉重的打击，因为对此他根本始料未及，他有种眩晕而无助的感觉。他在领导一个自己还没有来得及看懂的巨型公司，那种感觉仿佛是在讲一门外语……就好像自己要控制苏联的一个生产汽车的集体企业，而这个企业一直在机械地制造质量极差的汽车，但只是为了让工人们有事干。公司的情况非常糟糕，艾科卡甚至一度无暇理会自己对亨利二世的满腔怒火，而开始对自己的新老板……克莱斯勒公司的董事会……不满起来。〃在勃然大怒之前，我真的快要疯了，就像亨利那样，〃许多年后艾科卡说，〃但是，跟后面发生的那些真正令人恼火的事情相比，那只不过是冰山的一角。进入公司以后，我再也无暇对亨利或其他任何人生气，我每天都要面临各种各样的问题。〃
他在想，克莱斯勒的管理层对那些身为著名实业家的董事会成员为什么如此漫不经心？公司的状况非常糟糕，艾科卡对眼下的情况非常担忧……公司的现金流转，在福特公司，他从不需要考虑这个问题。几周之后，艾科卡认识到，克莱斯勒可能要垮掉了。
〃我简直惊呆了，〃艾科卡在自传中写道，〃我们没有钱了。〃对于亨利二世在1945年在自己祖父的公司所看到的那一派狼藉的情况，艾科卡曾有所耳闻，而且，在他1946年进入迪尔伯恩接受培训时，也曾亲身感受过。
他还听说过，亨利二世会在深夜跟第一代精明小子成员闲谈，例如麦克纳马拉和米勒等，当时他们来到福特公司，对解决当时公司的问题起到了很大的帮助作用。他认为，自己在克莱斯勒所面临的这些问题中，最难以解决的就是钱的问题。
不过，没有迹象表明，艾科卡对自己正是这个职位的最佳人选这一点表示过任何怀疑。
克莱斯勒公司需要一个特别的人来处理这一僵局，如果对当时……1978年所有的美国公司领导人进行一个盘点，你会发现，比艾科卡更合适的人是少之又少。〃我并没有预料到这一切，但是，在1978年被卷入时，我身不由己地成为了这个公司的领导者，〃艾科卡说，〃要想成为将军，你必须先经历一次战争。幸运的是，在这次战争中，你并不知道明天你将面临什么样的战争，否则你一定会发疯。在克莱斯勒的时候，有很多次，如果能事先知道那一天将要发生的事情，我早晨根本就不会起床。〃在这个过程中，老了的艾科卡重新发现了自己。在担任福特总裁8年之后被解雇，这是一种耻辱。他失去的那种朝气蓬勃的对于成功的渴望又回到了他身上，而且，他摆脱了一种傲慢的作风，当年在福特公司以及后来在克莱斯勒得志的那些年，他一直有这种傲慢的作风。亨利二世歪打正着地将李·艾科卡推上了他事业的巅峰。
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第7章 克莱斯勒的救世主（4）
早在1956年……当时，由于麦克纳马拉试图将安全性作为福特汽车的卖点，艾科卡所领导的福特曾一度陷入困境……艾科卡就通过一次营销在那一车型年度拯救了福特，如今，他不得不再做一次当年曾经做过的事了。
几年后，艾科卡成为了全国人眼中的英雄、畅销书作者，甚至有传言称，他将参加美国总统竞选。他又开始抽一英尺长的雪茄，言谈举止之间也有了亨利二世的作派。在1979年到1981年，他在各方面都独领风骚，从全方位发展的角度来看，没有人比李·艾科卡做得更好。
克莱斯勒不仅需要艾科卡，它还需要福特汽车公司。艾科卡将福特公司在1946年所经历的那种改革带到他的新东家，从很大程度上来说，克莱斯勒的拯救者都是前福特公司的高管人员，他们都从迪尔伯恩的老一辈英雄们那里学到了很多。亨利二世在20世纪40年代扭转自己家族企业局面的壮举，在20世纪下半叶成为所有的汽车公司在走出困境时所效仿的榜样……1979～1981年营救克莱斯勒、1992年通用汽车公司的革命、以及1991～2001年卡洛斯·戈森（Carlos Ghosn）联手雷诺拯救日产公司等。艾科卡成为转变了克莱斯勒的细胞结构的一组福特基因。
最初，几乎每个人都反对向克莱斯勒提供由美国政府担保的贷款。不仅是那些来自非汽车制造业的州的自由民主党成员反对，很多商业巨子也反对，例如花旗公司董事长沃尔特·里斯顿（Walter Wriston）以及通用汽车公司董事长汤姆·墨菲（Tom Murphy）等。福特公司董事长考德威尔虽然在正式记录中并没有明说，但是很显然，他对此也是持非常激烈的反对态度的。美国全国制造商协会（National Association of Manufacturers … NAM）和美国工商企业圆桌会议（Business Roundtable） 等也都持反对态度……从意识形态的立场上。
克莱斯勒所面临的危机以及公司请求福利救助成为评论家们的笑柄，这次紧急经济救援成为午夜场喜剧和社论漫画家嘲讽的对象。艾科卡很可能因此而成为全国人民的笑柄，但是相反，他成了全国人民的英雄。艾科卡说，他在克莱斯勒最辉煌的时刻就是1983年8月在华盛顿记者俱乐部（Washington Press Club）举行的一次午宴，公司偿清了政府担保的全部贷款。〃没有什么能比那一次带来更大的喜悦，〃艾科卡说，〃我讨厌为了那点钱总受政府的拿捏，所以，当我们把钱还清的时候，那感觉简直太美妙了。〃
但是，当初能受到政府的拿捏，却曾是艾科卡整个职业生涯中最伟大的成就，那比野马和第一辆微型面包车都更重要。
在1978年秋天进入高地公园时，李·艾科卡此前所做的一切都是为他在此后将面临的挑战而做的准备工作。他在福特汽车公司逐级攀升的过程似乎只不过是为他生命中的这个职位所做的一次演练。
进入克莱斯勒的时候，艾科卡54岁。他在福特公司所取得的成功，是常人无法想象的，包括他最爱的父亲尼古拉（Nicola），他赚的钱比艾科卡家族6代的男性赚的总额还要多。如果被福特公司解职后就退休，打打高尔夫，在意大利照看一下自己的葡萄园，或者在位于佛罗里达州Roca Raton的房子里无所事事地度日，他也仍然被载入史册，人们仍然不会忘记李·艾科卡。
但是，他变成了汽车业的温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill），后者也是在退休之后，突然又杀回来加入了一场危机。如果将艾科卡比作丘吉尔，那么汤森……以及里卡多……就是内维尔·张伯伦（Neville Chamberlain），艾科卡在克莱斯勒最灰暗的日子就好比邱吉尔在不列颠之战（Battle of Britain）时在内阁中的那段时间。后来有人回忆起当时的情况时认为，艾科卡也不可能把局面搞得再糟了，因为他没有什么可以失去的。克莱斯勒的混乱并不是他造成的。不过，如果当时克莱斯勒宣告破产，或者被福特或通用汽车公司减价收购，那么艾科卡也不会获得如此辉煌的成就。在帮助克莱斯勒走出困境的过程中，艾科卡着实拿出了自己的声誉作为赌注。
克莱斯勒公司极度混乱的局面让艾科卡非常震惊，同时也给了他很大的权力空间。这种局面让他能够以极大的自由度去运作，这种自由是在福特公司时从未有过的。现在，他学到了很多终生受益的教训。
20世纪50年代，在西宾夕法尼亚州任地区经理时，艾科卡掌握了他职业生涯中的一条最根本的原则：一位汽车销售管理人员的成败与否，取决于他的经销商。当时，他会跟自己见到的所有人反复地讲这一点。当他在20世纪80年代成为超级明星时，汽车界的人士在聚会时，所谈论的话题总是无一例外地转到他身上，而那些在50年代曾见过他的人也总会回忆起这件事，〃我做到了最好，那是因为我找到了最好的经销商，〃艾科卡在20世纪50年代这样跟他们说。
在福特公司不断升职的过程中，他与那些帮助公司几次度过难关的经销商逐渐疏远了下来。但是，在克莱斯勒，他的第一反应是要争取将众多已经疲惫不堪的经销商团结到自己周围来。他知道，除非向那些已经被深深伤害了的零售商说明，自己是说话算话的……克莱斯勒的轿车和卡车将提高质量，而且他将尊重所有的经销商，否则，公司将无法摆脱困境。
第7章 克莱斯勒的救世主（5）
艾科卡将加·劳克斯（Gar Laux）招至麾下，在从福特公司图退休后，他自己做起了经销商。劳克斯的工作是取得经销商们的信任，激励他们对艾科卡认为将是一场长期性战斗的任务……等待定于1980年底推出的一款新的紧凑型汽车……充满信心，当时，在公司内部这一车型被称为K型车。艾科卡和劳克斯必须引发他们对一款将在1983年底推出的车型的兴趣，这是基于K型车平台开发的一款前轮驱动型、能放入车库的面包车。就像在20世纪50年代他年轻时在福特公司时那样，艾科卡开始逐渐控制了局面。
艾科卡年轻的时候，有一次，他让人将宾夕法尼亚一名经销商库存的二手车开到这名经销商的销售区域，自己一辆一辆将它们都卖了出去。他还曾经查阅各县的登记表，看谁还在开公司最老的车型，因而可能有意换车，就这样，他帮助这位经销商理清了头绪。现在，在着手销售和营销克莱斯勒单调乏味的汽车产品后，艾科卡开始回顾自己当年那次伟大的推广活动中的诀窍。他最著名的一项营销措施是〃给56年款新车付56美元〃活动，他说服数万名对福特汽车持谨慎购买态度的顾客购买1956年款克莱斯勒，先付80％的款，然后每月付56美元，3年付清。福特公司有一年销售低迷，艾科卡在那一年扭转了一个表现不佳的地区的局面，自那之后，他就开始慢慢懂得运用一些技巧来进行销售了。他的那次推广活动效果非常好，成为艾科卡在早期的一项很大的突破。〃艾科卡计划〃让他的名字在公司最偏僻的角落也是人人皆知。25年后，他跟美国人讲：〃如果能找到比这更好的车，那么你就尽管去买〃……在美国广告史上，这是最著名的广告语之一，这一创意是艾科卡的又一个原创。作为广告员，他在电视广告中频频亮相。这在克莱斯勒又开创了一个先河，像后来他做到的贷款担保和劳工让步一样。在这个过程中，他影响了整整一�
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