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五、舍得，有舍才有得（2）
如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
——柳传志
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一、微利时代需要精细化管理（1）
著名的经济学家吴敬琏在考察了浙江宁波的民营企业之后曾说：民营企业应该走“精细化”发展的路子。
万科的董事长王石说：万科的下一个十年要致力于“精细化”。精细化是未来十年的必经之路。
来自学界和商界的精英人物均不约而同地推崇精细化，为什么？因为精细化是时代发展的趋势，也是中国管理的必经之路。
21世纪，全社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，中国企业已经进入了微利时代，企业发展进入了高原期。靠传统生产要素、特殊历史条件所占据的优势已经不在。我们面前呈现出一幅全行业微利时代的景象：手机微利、家电微利、PC微利、商业微利…… 据信息产业部公布的电子信息百强企业统计数据显示，2005年1…11月份，我国电子信息百强企业累计完成营业收入81267亿元，同比增长16％，而利润总额同比下降42％，为1571亿元。百强企业的平均利润率仅193％。
通信、家电、软件、元器件类企业利润均出现下滑。
通信类企业营业收入合计9754亿元，同比增长5％；利润合计457亿元，同比下降37％。
元器件类企业实现营业收入16056亿元，同比增长4％；实现利润总额为442亿元，同比下降53％，行业平均利润率为275％。由此可以看到，除少数垄断行业和开辟了新领域的行业之外，行业利润普遍下降，企业利润也相应下降。企业经营，一方面原材料成本总在向上升，员工收入也需要逐年提高；另一方面市场竞争对手甚众，不得不在提升质量、增加服务的同时，降低产品价格。这样，两头挤压，利润空间大大缩小。如何寻找微利时代的利润成为摆在众多企业面前的问题。
而在如此严峻的生存环境下，我国大部分企业的管理水平仍停滞不前，他们存在的基本现状是：
任务吃不了，能力吃不饱；
生产不均衡，物流乱糟糟；
加班又添哨，质量保不了；
短缺不配套，交货难协调；
生产周期长，效率往下掉；
库存堆得高，资金占不少；
成本失调控，盈亏不知道；
信息不共享，数据到处找；
管理不规范，奖惩和事佬；
市场变化快，怎能不苦恼。
我认为，今后的发展趋势是，各行业多会出现4…5家企业垄断70％以上市场份额的局面，过于分散的“战国纷争”的割据局面将被打破。多数中小企业将被关停并转。对于众多的企业来说，必须将企业带入到另一个境地——依靠管理的成功。
1％的细节决定100％的生意
我们都知道，日本企业非常注重精细化管理。丰田汽车的零库存就是精细化管理的产物。并且他们不但在自己的管理上精益求精，在寻找合作方时也非常注重这一点。
在我和日本企业的长期接触中，对此印象深刻。
1997年5月，由当时原电子工业部一位司长的介绍，我认识了NEC软件采购本部海外部的部长，开始了双方的合作谈判。
日本的软件企业寻找合作伙伴的过程很有个性。刚开始的时候根本就不谈具体的合作内容，只是一次又一次地派人来考察。从1997年5月到1998年6月，NEC一共派了16批人到创智进行考察，最多的一次来了24人。每次来的人的头衔和部门都不同，每次却让我把我们的情况介绍一遍，再提一大堆的问题，在公司什么都看，什么都问。
有一点令我非常奇怪，就是他们在和我们谈判的时候，几乎是轮着班的去上卫生间。开始我以为他们是“水土不服”，但是他们都客气的回答“没有关系”。为什么那么礼貌的日本人有如此奇怪的举动？
后来和NEC合作成功，关系比较熟了，我问他们，他们才告诉我说，中间溜出去上卫生间其实也是一种考察。他们认为，一个企业的管理得好不好。要看它最细微的地方和最容易被忽视的地方。他们认为，这个企业的卫生间是否干净整洁，最能体现其细节管理是否到位。如果一个企业有干净明亮的大厅，卫生间却污渍斑斑，那么这个企业的管理就存在问题。
一、微利时代需要精细化管理（2）
他们考察我们的洗手间时，发现里面不但干净整洁没有异味，更有一个小小的字条打动了他们，那就是我让贴在小便池前的一句话：“向前一小步，文明一大步。——请滴水入槽。”他们认为，我们能注意到这么细节的问题并且能做得很好，相信把他们的软件系统发包给我们也会做得很好。虽然当时和我们竞争的对手中，有的是实力比我们强大好几倍的企业，但是最终NEC选择了和我们合作。
就是这1％的细节，决定了我们得到NEC的生意。
关注细节精益求精
我在公司里一直提倡“惟精”意识，并把它作为一种企业文化，渗透到日常管理中。“惟精”就是人人、时时、事事、处处对“关注细节，精益求精”的孜孜追求。我认为，要做到“惟精”需做到以下几个方面：
1、“惟精”是一种哲学和理念，它要求的是尽善尽美、精益求精的精品意识。
在产品严重同质化的情况下，你只有把你的产品或服务打造成“精品”，才能被客户欣赏和接受。
在我们公司，每个员工的计算机显示器的边框上都贴有一个小牌子，上面写的是“关注细节，精益求精”，这是我们企业的宗旨和对每一个员工的要求。我认为，一个企业，一个员工，如果不能做到关注细节并且精益求精，再好的设想都是空谈。
2、“惟精”是一种永不满足的态度：是一种“天经地义”的工作管理常态。
第二次世界大战中期，美国空军降落伞的安全性能不够，在厂商的努力下，合格率已经提升到999％，军方要求产品的合格率必须达到100％，厂商不以为然，认为任何产品也不可能达到绝对100％的合格。
军方改变检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂方负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。如此一来降落伞的不合格率立刻变成了零。
精益求精，更多的是高标准、高要求，是永远再多做十分。100分是本分，105分需要一点天分，110分则是精益求精的高层次的专业精神。只有保持永不满足的心态，才会孜孜追求，才会坚持不懈，才能更上一层楼。
3、“惟精”的精品意识包含在工作、生活的各个层面，各个方面。
一个人只有在生活中的各个方面都具备精益求精的态度，才能使这种意识成为一种潜意识、成为一种自觉行为。
4、“惟精”是一种见识和一种眼界。
我经常在公司讲上海汽车和德国大众汽车的例子。我们都知道，改革开放前的上海汽车制造厂是我国汽车业的老大，“上海牌”轿车不论是质量还是外观，在国内都是遥遥领先的。上个世纪六、七十年代，除了作为政府高级官员和回家礼宾用车的“红旗牌”轿车外，中国唯一大批量生产的轿车就是上海牌轿车，一共生产了27年。27年里，上海牌轿车在半自动化的条件下生产了7万辆，在那个年代中国城市的街上，抬头便可以看到上海牌。上海牌意味着高质量和高档次。
可是当上海汽车和德国大众汽车合资后，差距就出来了。上海大众引进生产桑塔纳，本厂符合标准的零部件几乎为零。就拿方向盘来说，上海牌汽车的方向盘生产标准是11个，而桑塔纳的方向盘生产标准是130多个。这就是差距，而这种差距，就是眼界的差距。你关着门在家里，永远看不到外面的世界有多精彩，永远不会知道自己离国际标准有多远。
只有眼界开阔，看到先进的水平并以精益求精的精神来要求自己，才能达到一流水准。
还有一个事情，是我的公司里面的。当年创智北京公司租的是恒基中心的写字楼，员工大多都是在北京招的，只有打扫卫生的一个小姑娘是从湖南过来的。上班不长的一段时间，总有人投诉卫生打扫得不干净。我就把打扫卫生的小姑娘找来，问她原因。她很委屈，说现在地板擦得比她家里的桌子都干净，不明白为什么还会有人投诉。我就和她说，今天我放你两个小时的假，你去对面的国际饭店待两个小时，看看那里的保洁员阿姨是怎么做的。
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一、微利时代需要精细化管理（3）
她去了之后和我说，知道自己差在哪里了。她看到那里的清洁工一刻不停地清扫：只要有人进出推了一下玻璃门留下手指印，马上就上去给擦掉；烟灰缸里一有烟头，马上就换掉，地板更是不停地来回擦，没有一丝的灰尘。从此，我们的办公室再也没有听到对她的投诉了。
所以这就是有比较才知道差距，眼界高了才知道自己的不足。
5、“惟精”是一种工作能力与技术实力
只有具备一定的能力与实力，才有精益求精的资本。任何一个职业素质不高的人，是不可能达到惟精的境界的，这也是一个客观条件。
汪中求先生在他的《细节决定成败》一书中说过：中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。我非常赞同这句话。一个企业，大的战略容易制定，真正执行起来，就不是一件容易的事了。怎么执行，怎么才能把公司战略执行到位，这就需要精细化的管理方式了。
精细化是未来十年的必经之路。
——王石
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二、什么是精细化管理
众多企业应该看到，精细化管理时代已经到来，精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。
精细化管理是我国企业必须跨越的一道门槛。
德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。企业管理从粗放走向精细非常重要，这已成为“强企壮身”的关键一环。
从8个方面理解精细化管理
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理要求在企业管理中多用“数学”重点是关注细节、数据、工具！少用或不用“语文”，而不应该是权力、经验、感觉、判断！
对于精细化管理，我们可以从以下８个方面进行理解：
1、精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；
2、精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；
3、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；
4、精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化；
5、精细化管理研究的对象是各类社会组织，但更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；
6、实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；
7、精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；
8、精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。
精细化管理的原则
精细化管理有三大原则：１，注重细节；２，立足专业；３，科学量化。只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。
举一个我们日常生活中的例子，就是煮鸡蛋。我们一般在家里煮鸡蛋，无非找一口锅，放上水和鸡蛋，打开火，煮上十分八分钟，等自己觉得差不多了，关火取鸡蛋，放凉水里冰一下，就完成了。那么，如果采用精细化的方式，将怎样煮鸡蛋呢？
在日本的超市里，鸡蛋售出时都会附赠一份说明书，介绍的是怎样煮鸡蛋的步骤：
1。采用长宽高各4厘米的特制容器；
2。加水50毫升左右；
分钟左右水开；
4。再过3分钟关火；
5。利用余热煮3分钟；
6。凉水浸泡3分钟。这样煮出来的鸡蛋，不但生熟适度，并且能节约4/5的水和2/3的热能。
企业的利润会流失在每个管理环节中。
——海信集团管理理念
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三、把握精细化管理方式（1）
大家通常都有这样一个重要的话题，那就是：“我们生活在什么样的年代？”企业管理者们重要的话题：是“企业面临最大的挑战是什么？”
我国加入WTO以来，国内企业所面临的市场形势日趋严峻：全球化竞争加剧，技术发展迅猛，顾客对产品、服务的质量要求不断提高，人才争夺战日益激烈。
现代企业竞争制胜靠什么？人才、技术、产品、市场、资金，这些都是企业竞争制胜应具备的因素。当这些因素孤立存在的时候，它所产生的效果是有限的，必须将它们协同起来并最大限度地发挥各自的潜能才能产生更好的联动效果，精细化管理就是能使这些因素产生更好联动效果的关键措施。
从国内外许多成功企业的案例分析中得知，它们成功的因素多种多样，但有一条是肯定的，那就是它一定具备强大的管理能力。这种强大的管理能力主要来源于精细化管理。
精细化管理要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段、以获得更高效率和更多效益。
一、专业化
专业化是精细化的前提任何企业的资源都是有限的，如人力资源、资金资源、物质资源、公共关系资源等，管理的目的就是要使这些有限的资源发挥最大的效能。
市场经济越不发达，对专业性要求就越低，企业的概括性就越强；市场经济越发达，对商品专业性要求就越高。现在是专业化经济的时代，整个世界朝全球经济一体化的方向推进，企业就必须变得更专业化。经营不专业才是企业困难重重的真正原因。可口可乐之所以那么强大，是因为它只做饮料。IBM专业做大型计算机；英特尔专业做PC机芯片；华为专业做电信设备；格力集团专业做空调。据传说，当年从麦当劳兄弟手里买下特许经营权的除了克罗克之外，还有一个荷兰人。两人走的是完全不同的经营之路。表面上看，克罗克比较愚蠢，他只开店，加工牛肉、养牛都任由别人赚钱去了。而那个荷兰人非常“聪明”，他不仅开店，而且所有的赚钱机会都不让别人染指：他投资开办了牛肉加工厂、还办养牛场。可现在，克罗克把麦当劳开遍了全世界，而那个荷兰人呢？最后只能在荷兰一个偏僻的农场里守着大约200头牛默默地度过余生。要想做精，只有从专入手。专业化是精细化的唯一途径，做专才能做精。除此之外，别无他途而要实行专业化，就要求着眼于长远发展。粗放式经营的企业，大都力求短期效益，期望通过广告轰炸营销活动或其他一些所谓的绝招，使企业一夜暴富，而不愿意在管理上下工夫，做长期的耐心细致的工作。现在一些企业大打价格战，实在是一种在缺乏品牌效应情况下的无奈选择。与此相应，企图采取广告战、价格战等方式来寻求发展突破的企业，实行的是典型的粗放式管理。这些企业不努力于挖掘企业内部的潜力，是难以持久的。
从如何让有效资源发挥最大效益来看，我们更倾向于专业化，而不是多元化。实行专业化，企业才可以集中最有效的资源，打造自己的核心竞争力。而没有核心竞争力的企业，就会被市场淘汰。
我认为，目前绝大多数的中国企业不适合搞多元化战略。现在中国的企业无论是在资金，还是在技术和人才方面都缺乏足够的优势，因此只有把有限的资源集中在专业的领域内，才有可能创造出相对优势。专业做好了，才能形成自己的核心竞争能力。
二、系统化
所谓企业管理就是解决一连串关系密切的问题，必须有系统地予以解决，否则将会造成损失。
做任何一项工作，都需要一系列的、有机组合的、朝向总体目标的、协调一致的动作来完成。也就是说，管理是一项系统工程，不是某一个单一的动作所能达到目的的。
正因为管理是一项系统工程，所以，我们在管理实践中，就必须要学会系统地观察问题和思考问题。
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三、把握精细化管理方式（2）
一个组织要想实现自己的目标，必须建立一套以目标为导向、以制度作保证、以文化为灵魂的组织系统。所以，管理者的一个重要任务，就是建立一个高效的、运行良好的系统。
每一个组织都有一套自己的运行系统，但每个系统的稳定性、运行效率等指标是大不相同的。要做好精细化管理，就必须从优化系统开始，否则就只能是头痛医头，脚痛医脚。而系统设计的优化，要着眼于企业资源利用的最大化。精细化管理是企业整体的事，需要对企业流程体系的系统设计，整体资源协调配合。所以，如果进行精细化管理，首要的工作就是要考虑整体流程的各个衔接点、流程的配合，并实现各块资源的最优配置等细节的问题。
理念优先于制度，制度重于技术，这是建立组织系统必须遵守的原理。
理念相当于给一个组织系统安上了风向标。如果方向错了，那么组织系统的输出导向就是错误的，就会造成资源的巨大浪费。相反，如果一个企业有了正确的理念，但没有一套相应的制度去保障这种理念的实现，就会使理念与系统脱节，最终损害这一系统。
制度是技术发挥其作用的保证。没有正确的运营制度，技术有时会成为工作效率和经营效益的障碍。而且一个良好的制度，能够鼓励人们进行科学与技术的创新；相反，一个不良的制度会阻碍人们创新的积极性。所以，一个组织系统内部有着怎样的作为，制度有着特殊的重要性。
就中国目前的发展状况看，经济已经完全进入了买方市场，企业的竞争已经由单个产品层面扩大到整个系统规模及综合实力的层面。我们知道，在20世纪90年代，一个企业可以靠某个或者几个产品，运用广告等媒体宣传效应，实现公司利润的急剧增长和规模的迅速扩大，这是当时中央电视台“标王”广告诞生的背景。但是，随着经济的发展，单靠某一点或某一方面的优势来带动企业发展的模式已经让位于通过完善系统和扩大规模来赢得市场竞争了。所以，那些没有认识到这一点的企业，根本没有力量应付来自市场的冲击，三株、爱多、飞龙、秦池等一批曾一时强势企业的落败，成了这种时代转换的标志。这时候，“木桶定理”发挥了作用：一个木桶装水的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。
中华民族是一个情感特别丰富的民族，但当这种情感过度运用到管理当中去的时候，就变成了一种情感泛滥了。在管理中，人情味太浓，人们在处理问题的时候，就会不自觉地以情、理、法的顺序来考量，而不是以法、理、情的顺序来对待。而所谓讲人情，就是要让规则退后，使其让位于人情。久而久之，一些管理规则就形同虚设，结果是一个个细微的错误逐渐累积，其破坏作用也逐渐累积，最终导致灾难性事故的发生，甚至组织系统的毁灭。
所以，人情是精细化管理的大敌！在企业管理的初期阶段，“僵化”是必不可少的过程。只有经过这一过程，使员工有了规则意识之后，才能使系统保持着一种稳定的运行状态。之后，可以在组织内部就存在的问题进行某一个系统的改进。这就是所谓的优化。
在不断优化系统的过程中，我们就会发现，经过不断改进，在现有的系统内某一个程序或某一个环节，就达到了最佳状态，即实现了我们所说的效率的最大化。这一经过多次反复的实践证明的东西，我们就可以以一定的方式将其固定下来，这就是我们所说的“固化”。如果系统没有调整，那么这些固化的东西就可以千百次不断地重复使用。
三、数据化
1标准数据化
产品标准、工艺保证标准是管理中硬性的要求，是我们管理中必须适应和保证的标准。
作业是指企业经营的所有操作过程。作业质量是指作业效率、合格率、效果的评定。作业质量标准就是对作业过程需要达到程度的要求。
三、把握精细化管理方式（3）
（1）使任务目标明确化的手段，MBO数字化目标管理
MBO目标管理概念，早在20世纪50年代，由著名的管理学家彼得·F·德鲁克在《管理实践》提到了这一思想。他提供了一种方法，将企业的整体目标转换成组织单元、组织成员的目标体系，如下页图所示：
目标层级结构
MBO目标分解有4个要素：明确目标、参与决策、规定期限、绩效反馈。
明确目标：目标要简明扼要，要具体化，要定量化。
MBO要求要这样明确地表述自己的目标：“在今年我们的成本要降低10％”，“我们计划用两年的时间，把生产效率提高12％”，“我们用3年的时间，把产品的合格率提高到99999967％”，等等。对于何时实现目标，必须有明确的说明，如“一个月内”“一年内”，等等。
参与决策：因为MBO将目标明确为可测量的标准，所以要分解到组织内部的各个执行部门及其组织内的各个工作成员，变成他们的具体任务要求及其作业指标，要求全员参与决策，以便分析清楚组织内部的资源情况、能力条件，以及为了完成总体目标，本部门、本部门的员工应该承担的分目标是什么，及其是否有能力承担等等。
绩效反馈：MBO计划的督导过程就是绩效反馈。MBO要求把实现目标的进展、进度情况反馈给个人，便于他们调整行动，与MBO协调共进。MBO绩效反馈一般利用正式的评估会的方式，利用上下级的交流方式共同回顾和检查进展情况。
（2）提高作业质量与效率的工具，TQM的基准化办法
有这样一个小故事：两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急了，说：“你干什么呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”做企业也是一样，在这个物竞天择的时代，你不但要注意自己的发展，更要考虑对手的速度。一个企业要时刻注意同行业的进步情况，要知道别人的质量标准进展情况、生产效率提高情况、成本控制情况，然后把它们作为本企业的最低执行标准，以便赶超其他企业，处于领先地位。这个最低标准就是基准化。
基准化过程有4个步骤：
第一，成立基准化计划小组，小组的任务是确定什么应当基准化，竞争对手是谁，怎样收集数据；
第二，收集内部的作业数据和竞争者的数据；
第三，分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距；
第四，制定和实施改进计划，最终达到或超过竞争者的标准。
（3）提高作业合格率的控制方法：六西格玛管理体系
进入20世纪90年代以后，全球的市场竞争日益激烈，这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。在这样的背景下，摩托罗拉公司于1993年率先提出六西格玛管理（6Sigma）模式，并在企业中推行。自从采取六西格玛管理后，公司平均每年提高生产率123％，因质量缺陷造成的损失减少了84％。摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，跻身世界著名跨国公司之列，并于1998年获得美国国家质量管理奖。1995年，美国通用电气公司（通用电器）也引入了六西格玛管理模式，由此所产生的效益每年呈加速度递增：节省的成本1997年为3亿美元、1998年为75亿美元、1999年为15亿美元；利润率从1995年的136％提升到1998年的167％。六西格玛管理模式从此声名大振。通用电器的总裁韦尔奇因此说：“六西格玛是通用电器公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”
六西格玛可以用三句话说清楚：六西格玛是统计学名词；六西格玛指百万分之三点四的几率；六西格玛管理理论旨在提高管理效益，以使工作更为精确。
六西格玛管理体系的目的就是不断提高产品的合格率，使次品率降到百万分之几的等级上，大多数公司仅仅操作在3—4个西格玛的层次上（66800—6210个误差/百万）。每增加一个西格玛层次，缺陷率减少一个几何级数，产品若达到这种质量，其质量成本占所损失的收入的10—15％。
三、把握精细化管理方式（4）
六西格玛可以按照以下步骤实施：
定义：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划；
测量：量化客户CTQ，收集数据，了解现有质量水平；
分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素；
改进：针对关键因素确立最佳改进方案；
控制：采取措施以维持改进的结果。
六西格玛使用的分析工具，多数为数理化分析工具，有过程图、控制图、鱼骨图、历史资料统计图、流程控制图、x图、p图、平均图、柏拉图、平均值图、分布图、柱状图、专家排名
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