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做加法 做减法-第1部分
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序（1）
认识林惠春已经有十多年的时间，刚认识他时是在1995年全国软件工作座谈会上。当时，处于湖南长沙的创智是国内软件业界的一匹黑马，做得风生水起，位居前十之列。
后来，我们经常在软件业界的一些会议和活动中遇到，彼此有了一些交流，也多了一份对这个儒雅的年轻人的关注。
我欣喜地看到林惠春带领创智的软件外包服务团队闯日本、闯美国，在国际软件市场上闯出了他们自己的一片天地，令业界侧目。
再后来，因为创智和中软同为微软的全球战略合作伙伴，联系和交流增多，我对林惠春的关注也相应多了一些。知道他这几年一直带领着他的团队很专注地做着软件外包服务业务，取得了不菲的成绩。
到现在，他和他的团队一并转职到中软国际，我们终于有机会成为同事。
对于林惠春的能力，我一直是很赞赏的。作为一个没有任何工科背景、对计算机和软件技术完全外行的他，在如此高度技术化、专业化的软件行业打拼十多年，在强手如林的国内、国际竞争中取得成功，他所带领的团队能成为日本NEC的长期合作伙伴，能够成为美国微软的全球战略伙伴，绝非易事。
在这十多年的时间里，林惠春从商学院的系主任，成功转型为一个软件企业的领导，这其中，虽然和他深厚的管理知识有关，但我想，最重要的还是缘于他对中国软件事业的热爱，缘于他对事业的执著与专注，源于他踏实做人做事的风格。
前一段时间，他的新著《资源有限创新无限》出版后，送了我一本。我觉得有些吃惊。没想到在繁忙的工作之余，他还能挤出时间完成专著，对我们时代急需的创新精神提出自己的看法和感悟，实属难得。
如今，林惠春的新著《做加法 做减法——企业发展的进退之道》又将面世，这次，我不仅是吃惊，更有了一份感动。如果说上本书是关于企业家精神境界的一种探讨的话，那么这本书却是对中国的企业和企业家的责任和使命的一种思考，站到了一个新的高度。
中国改革开放20多年来，竞争犹如大浪淘沙，许多风云一时的企业消失了，后来居上的企业在发展壮大。
中国的市场经济在走向成熟，中国的企业将更加开放、更多的参与国际市场的合作与竞争。这将导致中外企业之间的竞争不断升级。
竞争是残酷的，要想在竞争中立于不败之地并得到更大的发展，必须掌握好企业发展的进退之道。
中软在这方面也有过经验和教训。
在做大做强的道路中，中软经历了一段时期的高速扩张，在最多的时候，有近五十个软件团队，在软件的业务上无所不做。然而，经过一段时期后我们发现，单纯的扩张，并不等于大和强，正所谓欲速则不达。
所以，近几年我们进行了战略调整，从全线出击到专注于自己的目标。其中，中软国际的目标就是通过从软件外包服务切入的国际化战略做大做强，直到成为中国的软件外包服务企业。
因此，本书中提出的“做加法还是做减法——多元化还是专业化”，是所有的企业在发展过程中都面临的问题。
林惠春的这本书，针对我们现在的企业共同面临的进还是退、做加法还是做减法、多元化还是专业化的发展抉择，提供了丰富的案例参考和理性分析，并指出了明确的方向。
在多元化大行其道的今天，书中提出的“大智知止；专注才能成功”的观点，可谓是一种有益的探索。
在多数企业家为扩张而激动的时候，本书“先做减法，再做加法；做好减法才能做好加法”的思想，也算是一种难得的清醒。
我想，这很大程度上要得益于作者丰富的管理学方面的理论功底和成功的商战经验吧。
真诚的希望中国的企业能在健康、正确的发展道路上一路前行。
中软国际董事局主席唐敏
序（2）
2006年10月10日于北京昌平
一、选择兔子还是乌龟？（1）
上个世纪90年代初，经过激烈的思想斗争、顶着亲人朋友的一片反对之声，我毅然决然地离开任教8年的湖南商学院，踏入商海，距今已经有10多年的时间了。在这10多年的时间里，作为管理学教师出身的我，面对商海中诸多企业的沉浮起落，有着很多感触和思考。而其中体会最深的，就是中国企业的“流星现象”。
许多我熟悉的、不熟悉的企业，在短短的几年时间里，飞速崛起，然后又轰然倒塌；许多我曾经合作过的知名的、或者不知名的企业家，今天回过头去看，绝大部分也已经销声匿迹。
托普、科利华，当年在我们IT界可以说是叱咤风云，赢得了无数的荣誉和眼球。
科利华，曾经被美国《商业周刊》誉为中国软件市场的“决定性力量”之一；
托普，拥有3家上市公司和150多家控股子公司，其掌门人宋如华在福布斯2000年中国财富排行榜中位列第45位。
如今，在北京上地高科技园区，曾经辉煌的红色科利华大厦已经改头换面。托普的重组遥遥无期，宋如华本人则远遁美洲大陆“养病”。
还有德隆、三九、格林柯尔……这些曾风光一时的企业，如一颗颗流星，在光芒璀璨之际骤然滑落，留给人们的，不仅仅是震惊，更多的是思索。
还有创智，这个我欲说还休的企业，这个我曾为之骄傲和自豪、为之奉献了13年青春和激情、经历了它的创业成长、兴旺发达、风雨和挫折直至衰落的企业。
十多年里，我和前后在创智工作过和服务过的4000多名员工一起，用我们的真诚、青春、智慧和汗水创造了创智的辉煌。可惜如今的创智，昔日的辉煌已如过眼烟云。如今的我，虽然已经离开了物是人非的创智，虽然我衷心地期待着创智能够尽快走出困境再铸辉煌。但是，每每一想到创智的沉沦，还是感到一阵阵痛楚！
这些，使我感到痛心、痛惜甚至痛苦！我一直在想，究竟是什么原因，使科利华、托普、创智等这些一度辉煌、如日中天的明星企业都如流星般跌落？
中国企业为什么都活不过婴儿期
我曾经看过不少关于中国企业寿命的调查，虽然说法不一，但有一点能肯定，那就是它们的寿命都不长。 根据中关村科技园区的调查发现，从1995年到2003年这8年间，1995年时的企业中规模最大的前20％企业，只有385％生存下来，另有615％的企业在2003年的时候已经不复存在。生存下来的这385％中，只有229％的企业仍然居于园区规模最大的前20％之列，其他的大部分企业规模都缩小了，还有21％的企业进入中关村最小净资产企业的名单。
据商务部的报告称，中国企业的平均寿命是73年。
2005年7月，据中国首部《中国民营企业发展报告》蓝皮书统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家企业死亡；有60％的民营企业在5年内破产；有85％民营企业在10年内死亡。其平均寿命只有29年。
郎咸平也下过这样的断言：中国企业的平均寿命只有3…5年。那么，究竟是什么原因使中国的大部分企业没有度过婴儿期便夭折？
一根火柴毁掉一座城市
我在研读了很多企业的案例后发现一个共同的现象，那就是——在中国目前的经营环境下，企业领导人，特别是主要领导人的个人魅力被放到了无限的大，一个企业的成败，往往取决于其主要领导人的决策。
像联想的柳传志、海尔的张瑞敏、蒙牛的牛根生；乃至德隆的唐万里、唐万新、托普的宋如华……
或者说，目前阶段中国并没有真正意义上的企业，而只有某些“企业家的企业”。
大多数中国的企业特别是民营企业的方向和战略抉择，不是由健全的管理机制来制定，而是由某一领导的决策来确定。
而20多年的改革开放，不成熟和不规范的特殊市场经济环境，造就了一批天不怕地不怕的民营企业家。一些人奇迹般地功成名就。在他们最风光的年月里，企业资产都是几十倍、几百倍地增长，上演着侏儒变巨人的神话，那些企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无节制和没有止境的，无一例外地对发展规模有着特殊的偏好。而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。在“做大做强”的口号中迷失了方向。
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一、选择兔子还是乌龟？（2）
从无数案例分析来看，很多企业不是饿死的，而是撑死的！都是在志得意满、豪气冲天时轰然倒塌！
“一根火柴不值一文，但它足以毁掉一座城市。”对于企业而言，那根“火柴”可能仅仅是其主要领导人一次失误的决策、一回不当的战略选择、一股不切实际的冲天豪气、一次不妥的危机公关、一度贪大求全的盲目冒进。
套用托尔斯泰的一句话来说，就是“失败的企业都是相似的，成功的企业各有各的成功之处。”
如果有两种选择，让自己的企业成为一只兔子，还是一只乌龟？相信很多中国的企业家会选择做兔子，因为“快”几乎成了这个社会的“通行证”。
“中国企业离500强还有多远”，“中国有哪些企业能进入500强”成了很多人关注的热点。
所以，在迅速做大做强的思想指导下，很多企业不停地扩张，其中有规模的扩张、有经营产品的扩张、有跨产业的扩张、有企业资产的扩张，不约而同地走上了盲目“做加法”之路。
而综观世界，对于那些成熟的国际一流企业来说，做“长寿的乌龟”是他们共同的选择。
对他们来说，“走得远比走得快重要”。他们管理企业的理念之一是：不求百强，只求百年。其中最突出的是德国企业。它们数量很多，规模不大，几代人专注于一个产业，不张扬，做“隐形冠军”。当浮躁的中国企业都在争做500强的时候，它们想的是“争活500年”。
有两种选择是一种痛苦，有多种选择是一种折磨
有这样一个故事：早晨，一只山羊在栅栏外徘徊，想吃栅栏里面的白菜，可是它进不去。
这时，太阳东升斜照大地。在不经意中，山羊看见了自己的影子，它的影子拖得很长很长。“我如此高大，定会吃到树上的果子，吃不吃这白菜又有什么关系呢？”它对自己说。
远处，有一大片果园。园子里的树上结满了硕大的果子。
于是，它朝着那片园子奔去。到达果园，已是正午，太阳当顶。
这时，山羊的影子变成了很小的一团。“唉，原来我是这么矮小，是吃不到树上的果子的，还是回去吃白菜的好！”于是，它怏然不悦地返身往回跑。跑到栅栏外时，太阳已经偏西，它的影子重又变得很长很长。
“我干吗要回来呢？”山羊很懊恼：“凭我这么大的个子，吃树上的果子是一点也没有问题的。”现在我们很多企业都犯了和山羊一样的毛病，看到地上的影子就觉得自己无比强大，放弃了自己脚踏实地能得到的利益，在不切实际的幻想中浪费了金钱和精力，最终一无所得。
我曾经从我的亲身经历中总结了一句自认为有几分哲理的话：有两种选择是一种痛苦，有多种选择更是一种折磨。
就像吃饭，这么简单的小事，如果选择多了，也会成为一种负担。
我曾经在北京建国门附近的恒基中心办公两年多。由于中午休息的时间短，附近又没有合适的餐馆，所以我和同事们只好每天中午去最近那家叫“达琳港”的饮食城。“达琳港”荟萃了全国各地、甚至港、澳、台、日本、韩国、东南亚等国家上百种风味美食。结果，我们每天中午吃饭，简直成了一种磨难——面对各种风味的美食诱惑和各家服务员的吆喝，眼花缭乱，不知如何选择，到最后只好匆匆选定一样吃完了事。每天都后悔自己没有吃好，每天都认为别人比自己选得好、吃得好。
做企业也是一样，发展之初，只有一个目标，那就是如何生存下去。那时心无旁骛，兢兢业业，一条道走下去。可是成功之后，钱一多点，想法就多了，问题就来了。钱是人胆，有了钱就认为自己无所不能，看到什么赚钱就想干什么，看到别人赚了钱就想着自己一定赚得到。于是大做加法，盲目冒进。殊不知在市场竞争越来越恶劣的时代，市场分工只有越来越细，越来越专业化。
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一、选择兔子还是乌龟？（3）
有了互联网，通过几分钟搜索，就可以货比千家。在交通、通讯越来越发达的情况下，竞争充分了，交易成本大大降低了。这些都会促进企业间、地区间深度的分工。因此，未来的趋势是，企业规模小型化，经营更加专业化。
世界经济一体化的本质是全球范围内的深度分工，深度分工就要求企业深度专业化。每个企业为全世界做一点点，集中精力做好一种产品，才能做到世界前几名，才有资格参与国际分工。
经济学的开山鼻祖亚当·斯密的首要观点就是分工，讲专业化分工如何发展。市场经济的发展一定是越来越专业化的竞争。国际上许多优秀大企业都是上百年专注于一个领域，把自己的产品做细、做精、做透，然后再涉足相关领域。而不是到处插手，盲目多元化。
在我看来，一个企业最难的不是如何挣钱，而是如何花钱；不是如何进，而是如何退；不是如何做加法，而是如何做减法。
我在商海10多年，眼看着一些人迅速崛起，又眼看着他们轰然倒下，引用一段话来说就是：“眼看它起高楼，眼看它宴宾客，眼看它楼塌了！”
三九集团缘何失败？多元化盲目扩张，陷入资金无底洞！
山西鑫龙实业集团缘何失败？陷入盲目多元化陷阱！
恒基伟业缘何陷入亏损？盲目投资与主业无关的领域，致使利润严重缩水！
德隆系的崩盘，格林科尔系的散架，都成了业内的反面教材。
企业扩张的速度过快，又没有相应的控制系统的时候，就会陷入急功近利的陷阱，企业的多元化扩张就会变成盲目扩张，甚至失去对多元化的控制能力。
三九集团前总裁赵新先被审，可以说是盲目做加法而失败的一个最好案例。三九集团从一家资产不到500万元的企业，发展到拥有3家上市公司和数百家直属企业的大集团，资产达到200多亿元。但就是这样一家“明星”企业在多元化的路上栽了大跟头——从一家制药企业裂变成一个涉及房产、汽车、食品、酒业、饭店、商业、农业、媒体等行业的超级经济怪物，结果欠下银行98亿元贷款。这样简单地看似在做着加法，实际上它相加之后却是大大的负数。
“大智知止，小智惟谋，智有穷而道无尽哉。”
“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。
中国古人早已用他们的智慧总结出了千古名言。如果我们的企业家都能及时“知止”，在企业经营的进退取舍中，都能先做减法再做加法，做好减法再做加法，一定能摆脱只有三五年时限的宿命。
若不能从根本着手，奢谈企业管理是没有用的。管理没有秘诀，只看肯不肯努力下工夫，凡事求其合理化，企业经营管理的理念应是追根究底，止于至善。
——王永庆
二、做久、做大和做强（1）
一群乌鸦想彻底改变自己的坏形象，它们梦想成为鹰。
一只乌鸦前去观察鹰生养孩子，回来后告诉大家说：“不多不少，老鹰孵卵花了整整30天。毫无疑问，这是老鹰从小就拥有强健体魄的原因。”
于是，乌鸦们孵卵也用去整整30天。
一只乌鸦前去观察老鹰练习飞行的情况，回来告诉大家说：“我准确算过，老鹰每次飞到离地1万米的高空再停飞。这肯定是它们拥有强大飞翔能力的关键。”
于是，大大小小的乌鸦们努力向1万米的高空冲去，从不停歇，可直到它们相继累死过去，乌鸦们也没有一只飞到那么高的位置。乌鸦还是乌鸦，它们到死也没改变。中国的企业有些时候也犯了和这些乌鸦一样的毛病。在看到“通用电气”这只鹰时，都梦想自己能成为那样的巨无霸，从而盲目模仿。有的企业如这个故事中的乌鸦般累死过去，如德隆；有的企业及时收手，安分做优秀的自己，如联想和希望。我以为，与其不切实际地幻想成为一只鹰，倒不如去做一只优秀的“乌鸦”。正确认识自己的能力，知道自己能做什么、不能做什么，这样才不会陷入困境。
中国的“哈姆雷特”们的痛苦——做大还是做强，这是个问题！
“做大还是做强？这是个问题。”哈姆雷特式的内心交战，不知在多少企业家身上一遍又一遍地重演。在国际市场压力下，我国企业一直有做大情结，为做大而做大，盲目扩张。于是圈地、加盟、连锁。拿医药行业来说，不止一家商业企业宣称：5年内做到万家连锁！也就是说，每天开店55家；按照一家药店最低投入50万元计算，每年需要投入资金10亿元。
“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，强鱼吃弱鱼。”这是个被很多企业家认同的商业规则。因此很多公司都想做快鱼，做大鱼，做强鱼。因为小，就渴望变大变强，这是一个自然的规律。但是很多企业在短时间内完成从小到大后，并没能随之变强，生存能力并没有随之增加。因此，很多公司在一夜之间崩塌。
辉煌一时的“烧鹅仔”，一度在全国有30多家连锁酒楼，北京多达7家，然最终的结果是一败涂地。“烧鹅仔”创始人林伟成在谈到失败的原因时说：“当时，来谈合作的人一多，就有点头脑发热。现在想想，其实当时不具备大规模扩张的基础，因此导致特许经营失败。”
1995年，名声大噪的“红高粱”烩面，由郑州到北京，在全国20个城市铺开。在“复制、复制、尽快复制”的口号声中，相继倒闭，终于在1998年破产，负债总额3600万元。
2000年，学生创业高潮期间。在央视的专题节目中，时任联想总裁的柳传志对“快鱼吃慢鱼”理论发表了不同的声音。柳传志认为联想之所以成功，并且还能够不断地取得新的成功，重要的原因就是“夯土理论”——稳扎稳打，先撒上一层土，夯实之后，再撒上一层土夯实，然后再一步一步走。当时在场的大学生们大都不以为然，有的甚至讥讽柳传志“廉颇老矣”，不适应网络时代和“新经济”的要求，该休息了。而如今，联想依旧，那些学生创业团队却已踪影难觅。
速度、效益加上健康才能支撑一个公司的持续增长。惠普公司的核心管理理念就是：经营好的企业意味着赚钱，管理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着快乐。想一想，还有多少连钱都不赚的企业呢？
从战略层面上来说，企业该做什么，不该做什么，核心是选择，选择的难点是放弃。面对市场的诱惑、利润的诱惑，想做的很多，敢于放下很难。
从产品层面上来说，市场是巨大而充满潜力的，任何一个企业都不可能满足消费者的所有需要。只要能集中资源和精力从某个方面去满足人们某一种需要，不仅有了生存的基础，更有了长久发展的可能。如果产品线太长、产品结构太复杂，就会陷入产品的泥潭。
著名精细化管理专家汪中求先生说过：盲目的做加法是不自信的表现。我们要极大程度地满足市场的需求，但是无法满足所有客户的所有需求。认真地做好一个特定的市场，满足某一类特定客户的某一特别需求就是极大的成功。
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二、做久、做大和做强（2）
而在生产上，为了维持庞大的规模，要建造更多的厂房，添置更多的机器设备，增加更多的人员，维持大规模要求更多的原料和产成品库存，造成流动资金匮乏；遇到经济周期波动，或产业调整、或行业格局大变动的时候，庞大的固定资产成为负担。体积庞大的机构很难做出及时调整，跟不上步伐，陷入困境。从而导致管理低效率、产品低价格、业绩低收益和运营成本高、资产负债高、经营风险高这三低和三高现象。
一味“求大”是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大，但企业必须认识到做强才是根本。而这两者很有可能会发生冲突，在很多时候，需要在这两者之间做出艰难的选择。
大不等于强
长虹曾经占据彩电行业35％的市场份额，稳居行业第一，赢利丰厚，是沪市第一绩优股。1998年，长虹提出要达到50％市场份额的目标，经过一番惨烈的价格大战，长虹的市场份额不升反降，降到不足30％，赢利水平更是一落千丈，从绩优股跌进巨亏股的行列。
冰箱四大巨头之一的美菱，曾经雄心勃勃地扩大再生产。然而，引进的意大利滚筒洗衣机生产线至今没派上用场，全新投资建成的生产空调的厂房如今仍在闲置，生产的热水器、VCD、小家电等在市场上难觅踪影。
TCL曾是彩电的巨头。1997年，李东生按下了进军信息产业的“核按钮”之后，3年多的时间，在花费了6个亿前期投资之后，TCL在信息产业上几乎“全军覆没”。2001年亏损4000多万元，很多项目血本无归。如今不但彩电市场份额下滑，洗衣机、冰箱、移动通讯等在市场上的表现亦乏善可陈。
空调行业的老大春兰更是在迅速做大做强的思想下，向彩电、洗衣机、冰箱、摩托车、汽车等产业全线进军，然而如今这些产品都只是占据了局部市场。很难说这样的企业还能够支撑多久，更不用说它的“世界500强”之梦。
联想在2000年提出了实现300亿美元销售额的宏大目标。当看到中国PC机行业的市场容量不足以支撑其实现目标时，强行实施多元化发展，进入手机、互联网和IT服务等行业。四处碰壁之后，果断收缩，才及时止损。在“大”与“强”的选择上，很多企业的思路可能还是迅速做大，然后期望可以做强。但由于缺乏战略上的科学安排，这种期望往往落空。
其实，从企业发展角度来讲，做强才是根本，做大不过是做强的多种途径之一。一个企业最终能否做大，要受很多条件制约。而一个强大的企业，必然会逐步发展到比较合适的规模。至于这个规模有多大，是由企业所在的行业特性以及企业本身在行业中的地位所决定的。
国资委主任李荣融曾说过：虽然近两年来中央企业无论在销售收入还是利润等各方面都取得了长足发展，一批企业竞争力有了较大提高。但要切实提高企业可持续发展能力，做大虽重要，做强更关键。
作为企业，只有一步一个脚印，把握规律，才能最终取得成功。不去努力做实实在在的基础工作，反而会失去发展良机。
做久、做大和做强的统一
企业的成长应当是做久、做大和做强三个过程的统一。
其中，做久是企业成长首要的和根本的目标，即实现基业长青的目的，做大是企业成长过程中的外在变化，而做强则是企业内在的质的变化。
因此，在企业成长过程中，做大必须以做强为基础，脱离做强片面追求做大，即使取得一时的成功，也是建在沙滩上的城堡，最终会分崩离析。只有把做大和做强结合起来，才能顺利实现企业持续成长，达到基业长青的目标。
企业的成长，规模大小并不是问题的实质。现在大多数企业看重市场份额以及行业地位，热衷把企业做大，但忽略了一个重要的商业规则：提高赢利水平才是企业发展的终极目标，做大只不过是手段。
二、做久、做大和做强（3）
企业成长的实质是不断提升企业的核心竞争力，积累企业成长的动能，并推动企业持续、稳定地实现从小到大的发展。因此，企业在扩张过程中必须循序渐进，不能为了做大而做大，而应当将提升企业的核心竞争力作为根本目标。
对于真正的企业家来说，脚踏实地地做好主导产业，扎扎实实地打好基础，更能体现企业家精神。迅速做大做强只能是一句励志的口号，而不应该是企业战略。
我的宗旨一向是逐步稳健发展，既不要靠耸人听闻的利润，也不要在市场不景气时，突然有资金周转不灵的威胁。
——包玉刚
三、核心竞争力与核心业务（1）
企业家要有所为有所不为，知进知退，使有限的资源聚集于核心业务，才能做强、做大、做久。遗憾的是，中国企业普遍反映出“惜退”的倾向，进入的决策易行，退出的决心难下。事实上，确定退——不做什么，往往比确定进——做什么更重要、更需要智慧。
按照郎咸平教授的统计，在世界500强靠前的企业中，多元化经营的公司只有通用一家，其他都是专注做自己的核心产业。
另据统计数据表明，20世纪70年代，美国一个大企业进入的行业是43个。到了90年代，一个大企业进入的行业只有12个，进入的行业越来越少。
杰克·韦尔奇说过，我对通用的最大贡献，是拒绝了至少1000次的投资机会。
核心竞争力是企业的立身之本。形成、强化、持续发展核心竞争力，应该是任何一个企业孜孜以求的。而要实现这一点，就必须握紧拳头，集中有限的火力，专攻一点，不断创新，使自己的企业在这一方面始终走在前列，带着这一领域持续向前发展，提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。
英特尔的芯片、微软的操作系统、戴尔的直销模式等，无不是通过对核心竞争力的持续强化而始终走在最前列，并带动相关产业的发展。
反观国内，很多企业选择的是盲目跟风，什么赚钱干什么，使得企业选择多元化经营领域过多过滥，并不适合企业核心竞争力的转移。
在这方面，无数的失败案例足以使人警醒，就拿最典型的来说，中国有巨人，韩国有大宇。
巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力，后来转向医药保健和房地产领域的投资。其在汉字处理软件领域的核心竞争力没有得到有效的转移，最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭，使巨人集团一夜倒塌。
韩国的大宇集团给人的教训也应该是足够深刻的。其拥有上百亿美元的资产，横跨123个行
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