开放你的人生-第18部分

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”的办法，以此来与其他大公司展开竞争。　
　　我向加方有关公司建议：在这个大型项目上采取“国家队”的模式，即把加拿大这方面最好的公司集中起来组成一个联营体公司，联合投标，这样可以得到加拿大政府和驻华大使馆的全力支持，否则，大家分开投标，政府不能厚此薄彼，结果是谁也不能得到强有力的支持。　
　　在我的建议下，加拿大DESSAU公司，HOWE公司、加拿大萨省小麦储备公司、加拿大农业技术公司等联合起来进行投标。投标过程也得到了加拿大政府的全力相助，大使和参赞都亲自出动，支持加拿大的“国家队”和其他大公司竞争。由于实力雄厚，备受重视，最终“国家队”以最优方案和低标第一个拿到了咨询和设计工作。

第8章　整合平台（2）
目前，“资源整合”是个流行词，无论企业大腕，还是创业新秀，都喜欢提这个词。当然，资源整合也是小企业生存发展和大企业纵横捭阖的必备武器。正如瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的世界竞争力报告所言：全球趋势，就是在整合资源，企业要么整合别人，要么被别人整合，除此之外，别无选择！
　　自有史以来，人类就是在不断地整合各种资源中前进。所谓的圣人和天才，不过是善于资源整合进而弥补自己缺陷的人。一个人的力量再强，终究有限，善于整合自身的专业能力资源和外部信息资源，才能成为一个高效能人士；善于整合人力资源，才能成为一个好的团队领导者；善于整合人脉，才能成为一个拥有众多人脉圈子并且受朋友欢迎的人。
　　对于人生开放来说，开放正是为了最广阔地获得视野、信息、知识，以及来自身边的人脉圈子乃至社会大众的外围支持。而能否让这种开放成为高效实用的“开放”，能否成为一个事业发展可靠的平台，关键也在于整合力。
　　陈竺关于基因科研信息的整合
　　2007年6月29日，留法博士陈竺成为国家卫生部的部长。在采访中，我们发现，陈竺之所以能够从血液病专家成为卫生部的部长，是因为他不仅仅是个一流专家，还具备杰出领导者的素质——善于整合团队。复旦大学生命科学院院长金力就评价说：“陈竺能发现合作者的优点，并能成功地将不同的合作者捏合在一起。”
　　1994年，陈竺在深入研究白血病的时候，就深刻意识到科研信息资源的互不流通以及学术上各立门户自成小圈子带来的弊端，因此，他努力将上海地区高校、科学院等6家单位的科研力量集中在一起，整合成为一个国家级基因研究平台，这就是中国第一个国家级的基因组研究中心——国家人类基因组南方研究中心。正是因为他具有杰出的专业知识和出色的整合能力，所以他后来被调往中科院担任副院长，到现在已经成为卫生部部长。
　　信息资源的平台整合，往往重在信息调配交换，譬如投资银行和各类基金，做的就是帮助将缺钱的创业者与有钱的投资方进行信息调配的中介工作，并且因为这个平台，这个资源调配交流还往往能产生1加1大于2的效果。
　　对于人力人脉等资源的平台整合，关键则在于如何融合成一个齐心协力、能力互补、综合增效的团队。所谓“三个臭皮匠，抵个诸葛亮”，正是最佳整合。
　　整合个人专业能力和职业技能的关键在于搭配得法。譬如一个历史学者，在专业之外搭配物理、化学、机械等知识技能，恐怕从事某一专业的工作，就必须丢掉另外一个专业，这就是1加1等于1。而如果搭配古文素养，起码一个古代史学者不会研究古代史籍还需要找人翻译成白话文，这是1加1大于2的整合效应。台大历史系毕业的李敖，就是靠着这个“组合技”扬名文坛，再搭配上过人的口才，进而在电视上开设各种文化节目专栏。
　　搭建开放式的事业平台
　　平台，不仅是事业之舟，更是人力资源转化为事业资本的转换器。一个真正的人才，必然善于将自己的人才平台变成事业资本，进而转变为现实的生产力。人才与平台结合的方式，有三种常见的形式：搭乘别人的平台；主动转换平台；自己搭建平台。
　　（1）借船出海
　　没有平台，就没有用武之地，更谈不上自我价值的实现。
　　一个人要想成功，要么自己动手搭建平台，要么找到一个能让自己尽情驰骋的平台，除此之外，恐怕没有别的选择。
　　对于绝大多数年轻人来说，借船出海可能是刚进入社会时最好的选择。
　　对于一个有志于成就开放式人生的年轻人来说，刚毕业往往各种人脉、信息资源都没有，也没有工作经验，但是为了以后的发展又需要进行有价值的职业积累。因此从找第一份工作开始，就要注意自己搭乘的是一艘什么船，要开往哪里去。借船出海，不是为了做混口饭吃的三流水手，而是为未来成为船长积累各种经验、能力、人脉。
　　这正是人生开放与封闭的重要区别之一。
　　那么，我们应该上哪艘船？怎么判别这艘船的搭乘价值呢？　电子书　分享网站

第8章　整合平台（3）
网络安全公司启明星辰教育其员工辨别公司前景的方法非常值得借鉴。启明星辰公司有个独特的“六匹马”理论，对其企业发展和凝聚人心贡献非凡。公司总裁严望佳认为员工只有真心安心在公司做，才能做出贡献，所以，公司应该主动向员工描述公司的发展愿景和人才需要，让员工心里有数，可以与自己的职业规划相对照，合则凝聚在一个共同目标下奋斗，不合则分手也皆大欢喜。
　　启明星辰的“六匹马理论”
　　“六匹马理论”中的“六匹马”，分别是“行业前景、公司、上司、商圈人脉、能力、执行”。
　　著名海归女企业家严望佳说：“我们送给员工的第一匹马是行业，是为员工描述网络安全行业目前的现状和特点以及未来的发展前景；送给员工的第二匹马是公司，是勾画一个公司发展的前景，告诉他们启明星辰的现状以及未来，让那些关注自己前途的员工充分地了解公司，取得价值观上的认同；第三匹马是上司，员工的上司将参与到招聘员工的过程当中来，让员工在没有来到公司之前就和其上司进行有效的沟通，愿意共事就留下，不愿意共事公司会提供另外的选择机会，这样员工就能从上司那儿看到未来的工作氛围；第四匹马是商圈人脉，我们会为员工提供更广阔没有天花板的舞台，让员工参与到公司的经营中来；第五匹马是能力问题，公司对新来的员工进行系统培训，让员工在很短的时间内就能学以致用；第六匹马是去做，所有的条件公司都为你提供了，最后能否真正成功还在于员工个人如何做。”
　　（2）转换平台
　　对于那些各种资源积累都已经比较丰富的人士，往往有更多的选择自由。他们可以自由地选择东家，登上新的平台，也可以自己创业，打造属于自己的平台。
　　很多时候，对于一些成功人士来说，决定他们能否留在一个平台的关键因素，往往不是薪水高低，而是自己能否才尽所用得心应手，能否满足他们心中更远大的追求。这也就不难理解在我研究的众多成功者中，为什么会有那么多高级职业经理人，毅然舍弃一般人羡慕无比的高薪和职位，甘愿从零开始，自己创业；甚至仅仅为了内心的激情，就主动更换门庭。
　　在我的这次研究当中，许多优秀的职业经理人就是能在不同的平台之间流转自如，能够适应不同企业文化和市场环境的成功者。譬如曾担任全球著名咨询公司毕博全球高级副总裁的黄辉，2005年毅然离职并空降中国著名民营企业均瑶集团，他就是一个善于转换平台的榜样。
　　跨国公司CEO“空降”民企
　　2005年7月，均瑶集团董事长王均金正式邀请黄辉出任均瑶集团CEO。从世界500强企业“直降”到一家成长中的中国民营企业。这一次，黄辉不仅是面对着平台的转换，还面临着一次重要的职业转型——从身兼咨询顾问的副总裁，到一名“纯粹”负起全责的职业经理人。
　　尽管在做咨询顾问时，黄辉也曾接触过许多民营企业，但对中国民企的情况，他的了解始终还不够深入。毕竟他这个“海归”，还是更熟悉跨国公司的管理。因此，他并没有马上答应王均金的邀请，而是提出先给均瑶做一个类似于“战略诊断”的项目咨询调查。
　　经过几个月的深入了解，黄辉开始倾心于这家民营企业。毕竟，他过去的经验都停留在咨询这个“诊断”层面上，他还从未尝试过亲自操刀企业管理。18年的跨国公司职业经理人生涯，让他有时会产生一种“有力使不出”的感觉，他不想再将自己的时间大量花费在说服总部上了，他希望能有更多的机会与董事会成员进行面对面的交流。而这些均瑶都能给他。
　　（3）自建平台
　　早时候，中国流行这样一句话：有条件要上，没有条件创造条件也要上。
　　借用过来：信息时代，平台就是事业之舟，要做事业，没有平台就必须自己创造平台。谁会搭建平台，谁就能在事业竞争中找到立足之地；谁的平台更高更强，谁就能在激烈竞争中处于优势地位。而如果想自己创业，想成非常之功，想在事业困境中破除常规出奇制胜，则一定要善于自建平台。
　　办一所学校聘用自己

第8章　整合平台（4）
1993年，美国普渡大学硕士洪秀平带着妻儿踏上回国之路。可事业并非一帆风顺，海南、广州，洪秀平辗转就职，苦于找不到自己的职业方向。1998年，在一个美国朋友的鼓励下他来到珠海办了家教育咨询公司，公司开办不到三个月就散伙了。这是洪秀平回国后第一次真正失业。年近不惑，拖儿带女，家庭压力很大，洪秀平想应聘当英语教师，但当年珠海的外语学校只聘外教，求职无门。无奈之中，他就动了念头开一家英语学校，为自己谋一份职业。
　　征得家人同意后，洪秀平先租房把家安置下来，把准备买房的资金注册办学，租下一家废弃的卡拉OK厅，办起平和国际语言村，当时是俱乐部形式，只有洪秀平一个专职老师、几个义工。为维持开支，学校卖过白开水和玫瑰花。办学初期，每个月洪秀平都担心微薄的收入能否支付房租和水电费。
　　1999年，珠海市政府第一期出国干部强化班聘请洪秀平任教，洪秀平首次采用了浸泡式培训模式，效果非常好，良好的口碑为英语学校的进一步发展提供了基础，此后，他开始招收全日制学生。这是洪秀平回国创业的一个重要转折点，他终于找到了创业目标和方向，拥有了供自己驰骋的事业平台。
　　许多时候，要解决新问题，就必须有新平台；要渴望自主人生，就必须搭建属于自己的人生平台。而只有能够善于自造平台的人，才可能最大限度地体现个人的理想和意志，自主自己的命运。
　　整合平台的四大利器
　　借船出海固然省心，但终非自由之地。
　　对于开放式人生来说，如果能够搭建自己的平台，当然最好不过。那么，究竟应该怎样去整合资源，打造自己的事业平台呢？
　　根据对200多位成功人士人生经历的研究，具有如下意识的人最受人欢迎也最有整合力：共赢意识，沟通意识，团队意识，全局意识，制度意识。
　　1．共赢才能长赢
　　竞争并非都是零和游戏，双赢、多赢、共赢才能获得长久的利益，已经成为从古到今的共识。
　　美国汽车大王亨利·福特说过：“如果成功有秘诀的话，那就是站在对方立场来考虑问题，能够站在对方的立场，了解对方心情的人，不必担心自己的前途。”
　　日本著名企业家稻盛和夫说：“泡沫经济崩溃之后，在金融界、证券界、大建筑公司出现了许多漏洞，暴露了日本为了赚钱而不择手段的本性，也暴露了日本社会背后的人际关系，以及过于自私、利己的积弊。日本必须从自私向与世界协调的方向转变。在21世纪的今天，如果不打算大幅度转换价值观，日本就要成为世界的孤儿。”
　　共（双）赢意识是建立在平等互利基础之上的，自己获利也不伤害别人。不把自己和别人对立起来，不要进行零合竞争，大家不是敌对的双方，甚至有时候，你还需要宁愿自己吃亏，把大头的利润让给别人。
　　表8…2：人际利益的处理模式
　　●利人利己（双赢） ●两败俱伤（输/输）
　　●损人利己（输/赢） ●独善其身（无交易/赢）
　　●舍己为人（输/赢） ●好聚好散（无交易）
　　共赢思维能给人生和事业带来太多惊喜，甚至是做事和做人都必须要具备的思维意识，也是我这次采访调查的那些开放型成功者的共识。譬如我熟悉的高群耀，他现在是新闻集团的副总裁兼星空传媒（中国）的CEO，还曾担任微软中国的总经理，他过去在Autodesk集团任职期间，就因为重视与中国有关方面沟通合作，注重共赢，而获得了从公司到中方政府的一致好评，高群耀将其概括为：“我们跟政府合作掌握的第一个原则就是如何扮演一个可被信赖的合作伙伴，一定要共赢：政府赢、客户赢、原厂商赢。”
　　一个真正力求成功的人，还应该对财富抱有开放的心态，拥有“达则兼济天下”的社会责任感和社会共赢意识。我个人力量有限，但也在2001年时和来自加拿大的朋友一道，在北京远郊延庆县的长城脚下捐资建立了“加拿大使馆…王辉耀希望学校”。我在欧美同学会商会，也连续五年参与组织慈善晚会。如今，现在越来越多的人投入到慈善事业中来，如蒙牛乳业的创始人和董事长牛根生，就将自己和家人所持的蒙牛股份全部捐出设立了一个“老牛基金会”，公益对象、慈善对象为“三个面向”：面向教育事业，面向医疗事业，面向“三农”事业。目前，股份市值已突破40亿元。2008年南方雪灾基金会就联合蒙牛集团捐赠了1000万元人民币用于救灾。从2005年至2008年已向公益事业捐出5000多万元。单从商业角度而言，这种共赢意识也非常值得提倡，能树立很好的企业和企业家的社会品牌。　。。

第8章　整合平台（5）
共赢才能长赢
　　赛伯乐（中国）创业投资管理有限公司董事长朱敏1996年在美国创立网讯时，从中国大陆招聘了30位名校毕业工程师到美国工作。现在，这些工程师个个都变成了百万富翁，而且很多人都还继续在网讯工作。他说：“许多创业家都和我提过这种‘让身边的人全变富翁’的感觉，简直远比自己成功还爽！尤其是当初质疑你的那些人，现在全都谢谢你，还叫他的孩子孙子通通谢谢你。”
　　实华开电子商务公司董事长兼总裁曾强，创业初期因为没有注意核心团队的共同利益，而经历过教训，他说：“管理团队非常重要。我过去的一个教训，就是融了很多钱，5000多万美金，但是没有给团队什么股份，这是一个很大的错误。在管理团队当中，应该让他们跟你互动，这个是非常关键的。”
　　启明星辰CEO严望佳则这样谈论企业与职员的双赢：“员工加入你的公司当中，就意味着将员工的前途和未来与公司的未来捆绑在一起……公司必须对他们负责，要是对公司没有情感上的认同他们是不会加入启明星辰的。没有不合格的员工，只有不合格的管理者。”
　　曾创建Netscreen公司的邓锋则认为：“最重要的是要创造一个快乐的环境。什么才是快乐的环境？首先，员工在这里能学到东西；第二，有挑战性；第三，人人都能有贡献；第四，同事之间的团队合作非常好。”
　　2．沟通必须时刻进行
　　在硅谷，大多数创业型企业成员都是技术专家，尽管他们在技术嗅觉方面拥有超乎常人的灵敏度，但他们的缺点就像他们的优点一样明显，即缺乏创建一个强大公司所需要的在销售、资本、市场等方面灵活运作的丰富经验。由于这些创业型公司在初建时往往缺乏完善的职能分工，因此当创始团队的成员对企业未来的发展走向看法不一致时，如果操作稍有不慎，就可能致使刚刚建立起来的公司毁于一旦。
　　每一个人的个性、经验、知识有所不同，世界因此才变得丰富多彩。一份事业的成功，不是强迫每个人去削足适履，而是充分发挥每个人的长处，成为团队不可缺少的一员。这样，一个成功的团队维系成本最低，个人的个性也得到最大的张扬。
　　因此，无论作为领导者还是合作伙伴，我们都要善于使人们自愿去做你想要他们做的事。即使你的见解更加合理或优秀，这时，也需要用更加睿智的方式，让别人在接受你的意见的同时，又感受到你对他们的尊重和真诚。一味硬生生地说教，只会破坏你与他人之间的关系。换个思维方式进行考虑，如只是提出建议，让对方通过自己的思考去得出你想说明的答案，不是一个更容易被人接受、也更聪明的方法吗？所以孔子在谈人际关系时说：“人之患，在好为人师。”
　　“沟通决定一切”
　　惠普中国公司高级副总裁舒奇主要负责惠普中国政府事务和战略发展这两个部门的业务，他认为在政府事务工作中，“沟通决定一切”。而且不仅仅是政府事务工作中，在所有工作和个人生活当中，学会沟通和及时沟通都是重要的素质。舒奇回国后做过各种职位的不同工作，跟无数人打过交道，他发现许多的矛盾和冲突其实都是在沟通不恰当的情况下产生的。
　　为了让员工理解沟通的重要性，舒奇还专门做过一个培训实验：两组，每组10人，传递同一句话。结果传到最后一个人那里，常常会得到完全不同意思的话。这是因为在信息传递过程中，每个人的理解都不一样，经过多重叠加，信息就可能出现完全变异，所以在工作中，舒奇一直强调“沟通”的作用。而舒奇关于沟通有两大原则：
　　“一是惠普自己做得对不对，是否符合法律。如果都没有问题，那么什么都不用怕。二是如果有错误，自己要勇于承认，主动去改变。信誉危机是要过度计算的，所以如果真的是企业做错了，不要去忙着辩解，更不能敷衍塞责，而是要去做改变，去积极补救。”
　　北京第一次申奥，以两票之差败给悉尼，一个很重要的原因就是缺乏东、西方文化上的沟通。当时在蒙特卡罗，不仅是代表团，中国举国上下都有种胜券在握的感觉。但著名主持人杨澜却发现了中澳两国在文化推广方面做法非常不同：北京代表团是一个少女童声合唱团，训练有素，甜美可人；竞争对手悉尼的代表团则是老少妇孺、高矮胖瘦不同，他们拿着各种小旗，来到蒙特卡罗的各个酒吧、咖啡厅、餐馆，推广自己的城市。因为缺乏文化的沟通，这种区别使西方人觉得北京代表团缺乏人与人之间的亲和力，而悉尼的方式一来没有语言障碍，二来给人一种亲切随意的感觉，三来符合西方人通行的文化观。同时，因为缺乏沟通，也使国际上对中国正在发生的深刻进步和改变都缺乏认识。因此，北京第一次申奥失败还是有其必然原因。杨澜后来回忆说：

第8章　整合平台（6）
“当时我就觉得双方沟通完全是鸡对鸭讲，不在同一个轨道上。这也是我离开央视去美国的一个重要原因。我就觉得自己还年轻，不应该留恋于当时所取得的所谓的名利。我觉得人在年轻的时候应该去见识一个更广大的世界，了解这个星球上更多的人群与文化。”
　　在这个星球上，薪水最高、最有权势、最有影响力的人，通常都是出色的沟通者：政治家、企业家、娱乐、体育等各行业的超级明星。而在新华商中，良好的外语能力和跨文化的背景，拥有沟通的智慧，也是其成功的一大原因。
　　曾担任过微软中国和盛大总裁的唐骏，曾被媒体称为“打工皇帝”，如今又要创造了十亿期权的中国职业经理人“高薪神话”，当被人问起从跨国公司中国区的掌门人到中国本土公司的CEO，他成为一个优秀的职业经理人的一贯法则是什么？唐骏的回答只有六个字：尊重、沟通、共赢。他认为“一个职业经理人需要一个好的自身职业素质，还需要一个良好的职业环境。跟种子一样，有好的种子，没有良田，也不能生长得很好。”
　　3．建立你的团队平台
　　在全球化时代，市场竞争激烈，千变万化。要想在全球竞争中胜出，必须要有一个对市场反应迅速、高效高能的人才团队，包括核心团队和员工队伍。
　　整合平台能否成功，标志之一就是有没有建立起一个团队平台。
　　任何团队都必须通过各种方式凝聚在一个平台下合作与工作，就算是一群狮子，如果不团结，兽中之王的威风也会在内耗中消失，这就是我们常常所谓的“一头狮子率领一群羊，胜过一头羊率领的一群狮子”。山的树、木、石、土手牵手，紧密联系，因而才能绵延起伏，抵御个体所不能的风雨，这便是大山的生存原理。
　　建立高适应性的团队，对于一个组织来说，非常重要。需要三个方面的条件：第一，找到一个能凝聚人心而有使命感的目标；第二，有能力找到人才；第三，这些人才必须能够在组织内进行协作和使用。
　　阿里巴巴的创始人马云就这样认为：“30％的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”
　　那么，能够担当核心团队组建重任的领导者，究竟应该具备哪些素质呢？
　　未来的企业家应该具备哪些素质？
　　我曾经对国内众多企业家进行过一次问卷调查：“未来的企业家应该具备哪些素质？”其中有这样几份回答。
　　原UT斯达康CEO吴鹰认为：第一，有宽广的心胸；第二，具有国际化的能力；第三，有亲和力和凝聚力（个人魅力）；第四，有眼光。
　　摩克迪集团创始人兼董事长张醒生认为：现代企业家首先应该是有能体谅下属的胸怀和站在人前人后的修养，要先有信服才能有追随，这也是为什么人们常说做企业如同做人，企业家的素质赋予企业灵魂。
　　美国欧文斯科宁公司大中国区销售和工程总经理李雷认为：企业家应该具备3个素质。首先，他是一个预言家，他的愿景和信念是鼓励员工的源泉，是制定战略计划的蓝图；第二，他要有Leadership，也就是具有包括决策能力的领导力；第三，他勇于承诺与兑现，在资源分配、个人诚信与平等方面负起主要责任。
　　对于创业者来说，核心团队实际上就是企业创始人团队。“选择了正确的团队领导者，就是完成了80％的工作。”这是很多风险投家投资企业时的经验之谈。在与欧美同学会商会很多海归企业家接触过程中，我发现：凡是成功创业的企业家，总拥有一个优秀的核心团队。虽然每个企业家关注的侧面不同，但都直接或间接地反映了一个组织核心团队建设中必须注意的要素，非常值得借鉴。
　　（1）人品第一
　　寻找聪明的好人
　　在我主持的欧美同学会2006北京论坛创业专场上，搜狐董事局主席兼CEO张朝阳在谈到创业时感慨很多。他说，美国创业者创办一个公司以后，公司马上会被一个管理团队管理，创始人可以专做他最擅长的事情，配套体系可以把公司带上未来。在中国没有配套体系，所以公司的成败跟创始人有很大的关系，这个创始人的悟性和聪明程度够不够，人品怎么样，意志怎么样，是不是能坚持下去，就很关键：“在搜狐我们就讲要找聪明的好人，一个是要聪明，第二个是人要好。”

第8章　整合平台（7）
在Netscreen公司的创始人和北极光创投基金合伙人邓锋看来，创始人管理团队的能力和人品将直接决定着这家公司能走多远，而几名创始人能否团结一致，除了共同的经济利益之外，还有很重要的一点就是人品。他说：“一个公司的创始人，不能因为我做得早我就是创始人，如果做事不行，那你就不配做创始人。”
　　（2）互补性要强
　　核心团队成员间，最好有互补性。这种互补，既包括知识、经验上的互补，也包括性格、能力上的互补。
　　中星微电子创立时，邓中翰很清楚，光自己一个人回国是做不成事的，必须得有一个团队，用一个核心的文化、核心的凝聚力来构筑公司的高起点。借鉴硅谷很多创业型高科技公司的经验教训，邓中翰就特别注重公司核心团队的内部合理分工。
　　中星微初创时的“金三角”
　　邓中翰创建中星微，首先找到的是斯坦福大学的电子工程学博士杨晓东，他有在英特尔和惠普的工作经历，长期从事CMOS大规模集成电路系统的研究，有技术特长；接着，邓中翰又找到了移民加拿大的老同学金兆玮，这位成都电子科大毕业生，有着丰富的市场经验。
　　当团队组成后，大家专门做了如下分工：邓中翰是一个知识结构和能力都很全面的人，做事情喜欢从全方位考虑，所以主持大局；说话和走路的频率都比别人快的杨晓东则是对技术充满了激情，就专注于技术；金兆玮“和再难缠的人都能打交道”，所以抓销售。就这样，凭着相互的信任，这几个不同时段的朋友跟邓中翰一起开始了新的创业。
　　（3）包容性很重要
　　在这个世上，要想做一番事业，必须具有识人的眼光。这也是作为领导者整合人才资源的第一条件。但光会识人还不够，还要有敢于用人的魄力，容人的雅量。不能像武大郎开店，容不得比自己强的人。大行不顾细谨，成大事者历来都是心胸似海之人。
　　高层管理者要学会包容
　　携程网是典型的团队创业的产物，由于是团队创业，于是，不少人质疑公司高层如果有分歧会不会影响日常业务发展？梁建章坦然表示：“我觉得包容性是很重要的，越是高层的领导，他能包容的人越多。我们几个管理层成员，分歧也有，但都是健康的。一开始的时候，包括模式的确立，大家都提出自己的观点。现在我们的分工非常明确，都是互补性的，大家的决策越来越准确，争吵会少很多很多。”
　　不仅仅是企业创业需要包容，在我们人生慢慢走向开放的过程中，包容心也是非常珍贵的品质。我在心态开放一章中已经做了详细的叙述。在进行人力平台整合的时候，由于人与人之间是不同的，观点分歧更是经常的事，包容就显