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细节决定成败-第8部分
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岵返募蠓岣缓腿嗣裆钏降奶岣撸∪嗣嵌陨钪柿康囊笤嚼丛礁撸圆泛头裰柿康囊笠苍嚼丛礁摺Ｕ庵指咭螅洹∈档绞导芯褪嵌韵附诘耐昝雷非蟆Ｍ保娑浴TO 带来的全球性的竞争，粗放式管理再 也不能继续进行下去了。企业要想成功，一定要不遗余力地重视细节的改进、改进、再改 进。而细节改进的方向，就是满足人们对生活精致化的要求，一句话，就是人性化的要求。 老李夫妇俩下岗后凭着祖辈传下来的手艺，干起了宰羊、煮羊肉、卖羊肉的行当，他们 在市场里租了一个摊位，春夏卖白切羊肉，冬春卖生羊肉。卖熟羊肉时，热情的李嫂总忘 不了给客人送上一小包椒盐；卖生羊肉时，她又准备了一些萝卜，给每位买肉的客人称好 羊肉后随手放上一、两个，以便煮羊肉时消除膻味。正是这些热情周到为客人着想的小举 动，使他们从众多的摊位中胜出，生意一直兴旺。 像老李夫妇一样，许多经营者越来越注重经营过程中的细节，依靠某些不显眼但极富个 性、极能吸引人的细节取胜。而许多消费者也越来越被消费过程中的种种细节所“俘获”。 于是，“细节经济”也与“注意力经济”、“眼球经济”等一样，越来越受到人们的关注。 实际上，一家企业、一种产品、一个营销行为，能吸引消费者注意力的往往就是其中与众 不同的细节，而不是其“通用部分”。 经济活动应该以人为本，人性化是产品和服务的终极目标。在这方面应该说是无止境的， 这使产品和服务的改进也是无止境的。凡是不愿意改进、不愿意在细节上努力的企业，必 定被淘汰出局。 我觉得，在中国的经济界，服务不到位的情况随处可见。前些日子我去北京，住在一家 非常有名的四星级宾馆。早晨我们前去就餐时，为寻找餐厅就花了很长时间，走了很多冤 枉路，因为通往餐厅的路上，既没有指示牌，也没有服务员给予说明。还有，在吃饭的过 程中，我的一个同伴还没有吃完，服务员就将其中的两个盘子取走。服务员的神情表明， 63
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第 5 章 伟大源于细节的积累 ID2002 她并不是因为生气或别的什么原因，完全是一种无意识，就是说，她根本没有这方面的意 识――对顾客起码的礼貌和尊重。我认为，存在这种情况的根本原因只有一个：就是竞争 还不充分，利润空间还很大。如果在一个市场竞争很充分以及行业利润基本平均的情况下， 这种宾馆不可能有生存的空间。 我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下 层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层 关注。 ——弗雷德·特纳（麦当劳总裁） 2。魔鬼存在于细节之中（决策） 有这样一个寓言： 一群老鼠开会，讨论怎样对付猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂 一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？ 大家都公认为这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛？怎样才能挂得上呢？这些细节 问题却无从解决。于是，“给猫挂铃铛”就成了一句鼠辈的空话，人类的笑谈。 “魔鬼存在于细节中”，任何一个战略决策和规章法案，都要想到细节，重视细节。任 何对细节的忽视，都可能导致决策失误。美国电信决策失误，导致宽带网进入居民家庭缓 慢，就是一个例子。 美国是全球因特网革命的领导者，但宽带目前在居民家庭中的普及率并不高。据统计， 在韩国，近 2/3 的家庭拥有宽带接入，而且宽带网的平均速度达到每秒 3 兆，是绝大多数 美国宽带系统的 2 倍左右；在日本，据预测，有 40％左右的家庭在 2003 年底也将采用宽带 上网，速度可快到每秒 12 兆。而在美国，接入宽带的用户只有 15％，而且宽带网的速度也 比韩国慢一半，绝大多数因特网用户仍在拨号上网，无法享受资讯革命带来的成果。 造成美国在宽带上发展缓慢的原因并不在于基础设施不健全。其实，美国有 80％到 90％ 的人口都已经在宽带接入的覆盖范围之内，只是宽带接入却在即将进入用户的所谓“最后 一英里”阶段碰到了障碍。这虽有经济、技术等方面的因素，更重要的在于决策的失误。 美国以 1996 年颁布的新《电信法》为基础的宽带政策规定：美国各地方电话公司必须将 其网路拿出来供宽带运营商共用，意在通过这样的管制，鼓励 DSL（数位用户线）等采用电 话交换系统参与宽带业务领域的竞争，以大大降低“最后一英里”的连接费用。然而，这 一政策忽视了一些细节问题，成为阻碍宽带网入户的重要原因。 在几年前，网络建设过热，美国曾出现“跑马圈地”的宽带建设热潮。出于对电信容量 将迎来爆炸式增长的期待，电信业投资旺盛，然而宽带业务却一直未能形成足够的需求， 64
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第 5章伟大源于细节的积累 ID2002 结果导致电信能力过剩。电信业入不敷出，无法收回投资，日子很不好过，世通、环球电 讯等电信巨头申请破产。 受政策上“最后一英里”障碍的限制，大量闲置的宽带主干网络未能接入用户家庭。因 为与窄因特网不同，宽带入户需要更多的设备建设投资。美国各地方电话公司出于自身利 益考虑，不愿意花钱铺设线路而让他人坐享其成，而参与竞争的宽带网运营商因网络泡末 破灭，本来就自身难保，无力投入巨额资金。此外，宽带政策中的混乱与不统一，也影响 着宽带最大程度地进入居民用户，如对于以有线电视方式提供宽带服务的运营商，就不要 求其与竞争对手分享网络设施；而整个宽带业务行业与影视娱乐业等内容供应商之间也存 在矛盾，互相制约。 正是这种决策上的失误，导致了美国宽带业务发展缓慢。 事实表明，越是复杂的行当，政策法规就越是要求包括细节。另外，越是走向法制社会， 包含明确细节规范的法规政策就越是重要。例如，今年刚颁布实施的《物业管理条例》， 本来是要维护业主利益的，但是由于在法规中对一些细节注意得不够，使得该条例执行起 来几乎成为不可能，导致了法规失去它应该有的作用和效益。而这种决策方面的缺失，最 主要的原因是在决策过程中工作没有做细，缺乏准确的数据作为科学决策的依据。所以， 在决策中把工作做细，非常重要。 当初中国从日本进口缝衣针的时候，好多人都感惊诧：一个针还要买日本人的？看到了 日本针才发现，我们常用的针是圆孔，而日本的针是长条孔，这是为照顾老人们眼花而设 计的。 上海内环高架桥不允许 1 吨以上的小货车上桥，一个月以后，0。9 吨的日本小货车就在 上海接受订单了。 这些都说明了日本的企业十分注重细节。在实际操作中，要做到这些是不容易的，因为 只有生产部、物料部、采购部、研发部、制造部通力协作，才能将这件事做好。但是如果 你在决策和设计的过程中，根本就没有考虑过，恐怕你连操作的余地都没有了。 在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部 分，约占 20％，其余80％尽管是多数，却是次要的。 ——巴莱多定律（也称二八定律） 3。企业家要有对细节无限的爱（组织） 日用品和化妆品连锁超市 DM 在德国遍地皆是。30 年前，格茨·维尔纳白手起家创建了 DM 连锁店。他有自己的一套注重细节的经营理念，有的地方还会为注重细节做出一些特别 “古怪”的行为。 65
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第 5 章 伟大源于细节的积累 ID2002 当维尔纳走进一家 DM 分店时，他要求分店经理拿扫帚来。这家分店的经理把扫帚递给维 尔纳，非常疑惑地说：“维尔纳先生，我不明白您要它做什么？”维尔纳指着地下的灯光 说：“您看，灯光的亮点聚在地上，什么用处也没有。”于是，维尔纳用扫帚柄拨了一下 上面的灯，让灯光照在货架上。 这样的小事也要由大老板过问，并且亲自动手，岂不把他累死？可就是这样一个大老板 现已拥有 1370 家连锁店、两万名员工，2002 年的销售额高达 26 亿欧元。维尔纳也是同行 业中最富有的，2003 年年初时他的个人财产达到9。5 亿欧元。 维尔纳解释他注重细节的用意时说：“这样做给人留下的印象远比下达批示深刻得多。 当然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一个细节都不放过，但是，‘商业教皇’布 鲁诺·蒂茨说得对：‘一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱’。” 维尔纳的基本经营理念是：员工在面对顾客时越独立自主，企业就越企业化。然而，DM 并不遵守似乎是资本主义社会的一项法则：谁干得好，就按照他的业绩给他提成和发奖金。 DM 员工的收入在同业中是丰厚的，但是没有奖金。 对此，维尔纳的解释是：“我认为这（发奖金）是错误的。谁发奖金，谁就是对他的员 工不信任。如果哪位老板这样做，那他的想法大概是：员工本来可以做得更好，但是没有 附加的刺激就做不到。”可以说，维尔纳对员工的理解和关怀，细致到了考虑到员工的自 尊、价值等精神层面的深层次的需要。他的经验概括起来说就是“奥秘全在细微处”。 两位企业业务流程的研究者 J·佩帕德和P·罗兰说：“很大程度上是管理者和工人的思 想意识决定着生产作业的状况。” 从维尔纳的例子，我们看到，对于抓好细节来说，领导重视是关键，但作为公司，中层 经理是公司发展的中坚力量，他们的所作所为对整个公司的发展有很大的影响，每个中层 经理的思想、认识水平、责任心、管理能力对其单位的发展都起着关键的作用。中层干部 又是公司承上启下的重要纽带，公司的很多重大战略决策是靠中层干部来具体落实的，若 不注重细节，只想做“大事”，又怎能贯彻落实好公司的决策？当然，宏观决策必须做好， 这也是作为领导者的必备素质，是根本性的东西，但没有细节就无法落实。事实上，公司 的许多重大策略主要是由公司领导层做出，中层经理的主要任务就是抓落实、抓细节。所 以说中层经理是抓好细节的关键。 那么，中层经理怎样才能抓好细节呢？ 首先，要明白宏观决策和细节之间的关系。宏观决策是大前提，是总的、统揽全局的东 西，而细节是各项战略指标的具体落实。因此，中层经理必须为领导提供可靠的信息和详 实的基础材料，做好公司领导决策时的参谋。当重大战略决策做出后，必须要落实在细节 上，只有踏踏实实做好、做细一切工作，才能充分实现战略目标。 其次，是做好宣传教育工作。人的行动是受其思想意识支配的，对细节的重要性认识不 足、了解不够，是不可能做好细节的。因此，不但每一位中层经理要深刻领会，而且还有 责任教育全体员工，重视细节、关注细节，充分认识细节的重要性。 66
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第 5章伟大源于细节的积累 ID2002 最后，就是每位中层经理都要把重视细节的精神转化为日常工作的实际行动，从自己做 起，从现在做起，牢固树立重视细节的观念，凡事都要从大处着眼，从小事做起，决不容 许漠视细节的现象存在。对于公司的每项决策都要化分为操作规范，设立考评指标，使其 与平时的每项工作都挂起钩来；扎扎实实地工作，紧抠细节，在工作的方方面面都要做得 细而又细。 作为一个公司领导，不需要、也不可能事必亲躬，但一定要明察秋毫，能够在注重细节 当中比他人观察得更细致、周密，做到能够细致，像维尔纳那样，在某一细节的操作上做 出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞。 只有这样，企业的工作才能真正做细。 我国企业的不良品率平均在 10％左右，而工业 发达国家可以接受的产品不合格率仅有千分之 三。 4。要让时针走得准，必须控制好秒针的运行（执行） 贝聿铭是一位我们熟知的华裔建筑师，他认为自己设计最失败的一件作品是北京香山宾 馆。他在这座宾馆建成后一直没有去看过，认为这是他一生中最大的败笔。 实际上，在香山宾馆的建筑设计中，贝聿铭对宾馆里里外外每条水流的流向、水流大小、 弯曲程度都有精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及什么样的石头叠放在何处 最合适等等都有周详的安排，对宾馆中不同类型鲜花的数量、摆放位置，随季节、天气变 化需要调整不同颜色的鲜花等等都有明确的说明，可谓匠心独具。 但是工人们在建筑施工的时候对这些“细节”毫不在乎，根本没有意识到正是这些“细 节”方能体现出建筑大师的独到之处，随意“创新”，改变水流的线路和大小，搬运石头 时不分轻重，在不经意中“调整”了石头的重量甚至形状，石头的摆放位置也是随随便便。 看到自己的精心设计被无端演化成这个样子，难怪贝聿铭要痛心疾首了。 因此，香山宾馆建筑的失败不能归咎于贝聿明，而在于执行中对细节的忽视。 可见，一个计划的成败不仅仅取决于设计，更在于执行。如果执行得不好，那么再好的 设计，也只能是纸上蓝图。唯有执行得好，才能完美地体现设计的精妙，而执行过程中最 重要的在于细节。细节是执行过程中的重中之重。 同样，对于营销来说，一个营销方案是否能取得预期效果，就还原创意和实现创意的过 程而言，执行过程中的细节绝对是重中之重。 67
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第 5 章 伟大源于细节的积累 ID2002 丰田汽车公司的社长曾说：丰田汽车最为艰巨的工作不是汽车的研发与技术创新，而是 生产流程中，技术工人对一根绳索不高不矮、不偏不倚、不粗不细、没有任何偏差的摆放 和操作。 是的，在决策和标准已经确定的情况下，关键在执行。 某乳品企业营销副总谈起他们在某市的推广活动时说：“我们的推广非常注重实效，不 说别的，每天在全市穿行的 100 辆崭新的送奶车，醒目的品牌标志和统一的车型颜色，本 身就是流动的广告，而且我要求，即使没有送奶任务也要在街上开着转。多好的宣传方式， 别的厂家根本没重视这一点。” 然而，这个城市里原来很多喝这个牌子牛奶的人，后来却坚决不喝了，原因正是送奶车 惹的祸。原来，这些送奶车用了一段时间后，由于忽略了维护清洗，车身粘满了污泥，甚 至有些车厢已经明显破损，但照样每天在大街上招摇过市。人们每天受到这种不良的视觉 刺激，喝这种奶还能有味美的感觉吗？ 创造这种推广方式的厂家没想到：“成也送奶车，败也送奶车。”对送奶车卫生这一细 节问题的忽视，导致了创意极佳的推广方式的失败。 同样的问题越来越多地出现在各个企业的营销过程之中。很多企业在营销出现问题的时 候，一遍遍思考营销战略、推广策略哪儿出了毛病，但忽视了对执行细节的认真审核和严 格监督。 如果从一个营销活动的执行而言，细节的意义更远大于创意，尤其是当一个方案在全国 多个区域同时展开时，如果执行不力，细节失控，最终很可能面目全非。而每一个细节上 的疏忽，都可能对整体的成功形成“一票否决权”。这一点与学校的考试完全不一样。 我在北京大学为学生做报告时曾说过这个问题。在学校的考试中，100 分的题如果你错 了一分，那么可以得到 99 分，其计算公式是：100…1=99 分；但在实践中，你所做的事情如 果错了一分，那么你可能只得到零分，其计算公式是：100…1=0 分。比如，当你填一张票据 时，10 个或者 20 个栏目，如果你填错了其中的一项，那么这张发票就作废了。对于这种行 为来说，你只能得零分。在实际操作中，应该说这种事例虽然经常发生，但还是比较仁慈 的，因为这损失的仅仅是一张票据，如果要是涉及到生命安全的事项呢？ 2003 年 1 月16 日美国“哥伦比亚”号航天飞机升空80 秒后发生爆炸，飞机上的七名宇 航员全部遇难，全世界一片震惊。美国宇航局负责航天飞机计划的官员罗恩·迪特莫尔被 迫辞职。此前，他在美国宇航局工作了 26 年，并已担任４年的航天飞机计划主管。 事后的调查结果表明，造成这一灾难的凶手竟是一块脱落的泡沫。 “哥伦比亚”号表面覆盖着2 万余块隔热瓦，能抵御 3000摄氏度的高温，以免航天飞机 返回大气层时外壳被高温所融化。1 月 16 日“哥伦比亚”号升空 80 秒后，一块从燃料箱上 脱落的碎片击中了飞机左翼前部的隔热系统。宇航局的高速照相机记录了这一过程。 68
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第 5章伟大源于细节的积累 ID2002 应该说，航天飞机的整体性能等很多技术标准都是一流的，但就因为一小块脱落的泡沫 就毁灭了价值连城的航天飞机，还有无法用价值衡量的七条宝贵的生命。在这里，一个小 小的细节上的错误，使这一结果别说是得零分，甚至得了负分也不过分。细节的重要性， 在这里得到了最充分的体现。这种重要性，更多地体现在执行的过程中。 在执行环节，不仅要细致到位，而且也要注重执行过程中的创新与突破。这种执行环节 的创新虽然与整体方案的创新相比比较细微，但细微之处更能显现效果。 如某城市，在“感冒旺季”的时候，各品牌感冒药都在各个终端药店派驻了促销员。但 A 品牌的感冒药在执行层面要领先其他品牌一步。当该品牌着装整齐、佩戴统一校徽、具备 丰富产品知识的３００名医科女大学生，出现在各个终端药店进行促销的时候，立刻把别 的品牌的促销员比了下去，而且她们的素质与知识以及经过强化培训的促销技巧，在与消 费者的沟通中更显优势。由于终端促销的优势，加之其他促销手段与广告策略的得力，当 年 A 品牌的销量位居当地各感冒药品牌第一位。 “我强调细节的重要性。如果你想经营出色， 就必须使每一项最基本的工作都尽善尽美。” ——克洛克（麦当劳创始人） 5。过去，人是第一位的； 将来，制度是第一位的（管理） 在企业的管理中，对细节的追求是无止境的。但对细节追求是可以衡量的，衡量的尺度， 就是制定出了相应的标准和规范。我认为，标准和规范，就是对细节的量化，是重视细节、 完善细节的最高表现。一个没有规则、没有标准的企业肯定是管理不到位的。正是基于这 一认识，我所在的公司在召开经销商大会的时候，光规范文件就出台了 32 份，几乎涉及到 了会议程序、会议内容、如何接待客人、怎样对待家属、怎样发放礼品、怎样送客回去等 每一个细节，同时派专人负责各项工作的落实。细节完美是整体完美的前提，由于各项细 节做的非常到位，使会议开得非常成功，极大地提升了我公司的形象，极大地鼓舞了经销 商对我公司的信心。 说到管理中的细节，我觉得中国企业还有很多工作要做。比如在日本，河豚被奉为“国 粹”，与浮世绘一样深受日本人的推崇。河豚肉质细腻，味道极佳，但这种鱼味道虽美， 却毒性极强，处理稍有不慎就有可能致人死命。在中国，羡美味而“拼死吃河豚”的人， 每年中毒、死亡者都达上千人。但同样是吃可豚，在日本却鲜有因此而中毒、死亡的事情 发生。问题出在哪呢？ 在日本，河豚加工程序是十分严格的，一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训， 考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需要经过 30 道工序，一个熟练厨师也要花20 分钟才能完成。但在中国，加工河豚就跟做其它海鲜一样， 加工过程随随便便，烹饪过程也没有经过太多的工序，其后果可想而知。 69
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第 5 章 伟大源于细节的积累 ID2002 加工河豚为什么需要30道工序而不是29道？我想这30道工序绝不是凭白无故地杜撰出 来的，一定是经过精细的科学实验测试出来的（既便没有什么科学根据，就是从营销的意 义上讲，这种宣传也会增加可信度），人家没有因吃河豚而中毒就是明证。可能经过 20 道 工序的处理也不一定会死人，但粗糙的工序只能带来粗糙的感觉。从这一点来说，凡是精 细的管理，一定是标准化的管理，一定要经过严格的程序化的管理。 麦当劳规定：牛肉饼烤出20 分钟，没有卖掉就要丢掉，这就是量化细节。按照一般的粗 放式的管理，别说 20 分钟，恐怕过了 2 个小时也不肯扔掉。这就是麦当劳之成为麦当劳的 原因。烤牛肉饼烤出20 分钟内就要消费，这就是标准。你想想，要达到这样一条看来是很 简单的标准，背后需要做多少细致的工作！比如，客人多而要的又多时，现烤来不及，要 让客人等——这是最让顾客头疼的事；而客人少，而烤的多时，又只好扔掉——这会大大 增加经营成本。所以，既要不让客人等，又不多烤而扔掉，一定要对顾客需求经过详细的 纪录，找到一个客人数量与烤肉数量的一个合理的比例，这样才能保证两者不误。这单单 是烤肉一样，其他食品以及服务还有相应的标准要去执行，可以想见这其中的细节是多么 复杂了。 现在，适应加入 WTO 的需要，我们的企业也常常讲ＳＯＰ——标准作业规范，但我感觉 大多数过于粗糙，缺乏细节的量化。 在企业的标准化管理中，我们可以从ＩＳＯ管理系统中看中德企业细节上的差距。 严谨、严格、认真是产品、质量认证的信条，中国和德国企业在 ISO 管理过程中，企业 行为有着明显的不同。 如在企业的ＩＳＯ管理中，有一个要求是：企业与客户的合同必须经过评审。审核时， 审核员发现客户已经在合同上签名，而没有本公司销售经理的签名。按照程序文件的要求， 合同必须要有销售经理签名，所以这是一个不合格项。如果这是一家中资企业，审核员发 现问题后，会在“纠正措施”上填写：没有签名的地方补上签名。接下来的过程是销售经 理补上签名，再由审核员去验证。这件事情就算完了。 但这种事情发生在德国企业，处理方法就完全不同：发现没有签名，不是简单地让责任 人补上签名，而是去查找没有签名的原因是什么，并进行分析。通过分析发现：程序文件 上写的是要求销售经理签名，而销售经理经常出差，但合同又不能不签。说明程序文件不 具备可操作性，应该修改程序文件为：当销售经理不在时，要授权给代理人。然后填写纠 正措施：更改编号为多少的程序文件。 同样一件事情，由于思维和处理的方式不一样，得出的结果完全不同：前者的责任人是 销售经理，后者的责任人是程序文件编写者；前者只是就事论事地作整改，后者却在修改 完程序文件之后，还要检查另外还有没有类似情况的程序文件；如果没有，这个事件才算 结束。德国企业就是凭着这种审慎严谨、一丝不苟的做事风格和擅长逻辑分析的特长，成 就了戴姆勒、西门子、大众等世界级企业巨头，以及一大批对产品精益求精、有超强竞争 力的中小企业，同时也打造了“德国制造”这个几乎成为产品品质保证代名词的品牌。 70
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第 5章伟大源于细节的积累 ID2002 这一案例表现了中国企业就事论事与德国企业追本溯源的不同，其实说到底，就是对事 情认真的态度和对细节追究的精神不同。 我们知道德意志民族是一个认真、严谨、精细的民族，在法律体系中以及在企业管理中 重视程序的精神，就说明了这一点。 与德相反，美国则是一个崇尚自由的民族，但我们可能不会想到美国竟有规定会议怎么 进行的规则。 说到开会，我们中国人可以毫不夸张地说是开会“大国”，有些年可以说是天天开，甚 至是一天到晚开。大会小会，什么样的会都开过。有一种说法是“旧社会税多，新社会会 多”。美国人是会少，不仅少，而且短；工作中的碰头会之类的，常常是站着开。 美国人崇尚自由，但美国人对待开会却是严肃认真的，美国人是会少规矩多。说到开会 的规矩，世界上恐怕没有人比得上美国人的规矩大了。他们有一本厚厚的开会规则——《罗 伯特议事规则》（Robert sRulesofOrder）。这在世界上是独一无二的。这部由亨利·马 丁·罗伯特撰写的《议事规则袖珍手册》（PocketManualofRulesofOrder）于 1876年出版， 几经修改后于1990 年出了第九版。 罗伯特议事规则的内容非常详细，包罗万象，有专门讲主持会议的主席的规则，有针对 会议秘书的规则，当然大量是有关普通与会者的规则，有针对不同意见的提出和表达的规 则，
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