聘谁-第3部分

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第4章　选拔：考察选手的4　次面试（5）
通过筛选面试，你可以快速地精简候选人数量，便于接下来细细了解。当名单上只剩下2　～5　个人，就不会有成排的应聘者排队等候了。
　　升级面试：选准人才的模式
　　筛选面试能够分清良莠，但并不能保证达到90％　的招聘成功率。为了让选拔更准确，你还需要进行升级面试。
　　在斯玛特A　级招聘法的选拔步骤中，升级面试很关键。它能让你对选择充满自信，因为它能发掘选手的职业生涯，让你对照记分卡进行考衡。
　　我们跟杰夫的父亲布拉德？斯玛特，《顶级雇员》（Topgrading）一书的作者、“升级”商标的持有人之一，一起创造和推广该面试方法。双方公司在12　000　多场面试中使用此方法，不停地检测、完善、再检测。布拉德？斯玛特跟我们交谈时，叙说了30　多年前他是如何开始采用升级面试法的。
　　“我完成博士学业后，跟一群管理心理学家工作了几年，负责公司招聘的面试部分。当时，我刚刚25　岁，总担心自己的工作经验不足。所以，我就想自己该多问些面试中通常没有的问题。
　　“有一次，我跟一位资深同事一起当考官。他面试了候选者1　个小时，然后问我有没有别的想问。我便开始问他更多的问题，多得要命。问到他的工作经历时，他讲述了方方面面的成功和失败。后来，资深同事跟我一起看面试记录：他的记录很笼统，而我的记录上有各种事实、故事，可以佐证结论。有此良好反馈，我就把自己的方法系统化，推出第一个版本的升级面试法。”布拉德？斯玛特发现：根据对别人情况和行为模式的了解，可以准确预测此人未来的表现。他告诉我们：“了解得越多，你就可以更轻松地发现对方目前的强项和弱点。除此之外，通过升级面试，你还可以神奇地发现选手发挥优点和弥补弱点的能力。如果对方曾由失败走向成功，那么你对此人的好感会激增。”
　　升级面试提问指南
　　1。　聘你去是做什么的？
　　2。　你最骄傲的成就是什么？
　　3。　做那份工作的低谷是什么？
　　4。　你跟谁一起共事？具体来说：
　　（1）你老板叫什么名字，怎么拼写？跟他一起工作感觉如何？他将告诉我你的最大强项是什么，又有哪些不足？
　　（2）如果按A、B、C三级来评判的话，你会给曾加入的团队评几级？你为团队带来何种变化？你聘人了吗？你炒人鱿鱼了吗？当你离开时，按A、B、C三级评判，你又会给该团队评几级？
　　5。　你为何终止那份工作？
　　贝恩资本（Bain　Capital）的马特？利文（Matt　Levin）这样说：“董事会不花时间去摸清一个人的情况绝对是个错误。人人都有强项和弱点。如果你想提高预测能力，就得搞清他们的经历和行为模式。”　所以，执行升级面试法，就是按时间顺序深入地了解一个人的职业生涯。开始时，你可以询问对方的教育情况，对他的背景有个把握。然后，你询问5　个简单问题，了解过去15　年来的每份工作，从最早的一直问到现在。
　　这5　个问题很直接，它们引发的交流更像谈话而不是面试。董事会和CEO　们觉得这办法很妙，用它来面试高管一点儿也没有审问的压迫感。应聘者也轻松，因为这是像在讲自己的故事。只要有人愿意倾听，每个人都爱讲自己喜欢的话题（他们自身）。这就是收集大量的决策信息点的过程。
　　聘你去是做什么的？
　　第一个问题开门见山地询问选手做某一工作的目标。从某方面说，你是在打探他昔日的记分卡（如果有的话）。他自己可能也说不清，那么就引导其回答如何衡量工作的成功。在脑海里勾画他的记分卡：使命和关键成果是什么？哪些能力最重要？

第4章　选拔：考察选手的4　次面试（6）
你最骄傲的成就是什么？
　　第二个问题会让对方畅谈他职业生涯中的辉煌时刻。此时，你会听到简历上漂亮言辞背后的故事。根据我们的经验，多数候选人会自然而然地讲起当时工作中最重要的事情，而不是重述简历。
　　如果他们讲述的成就恰巧跟刚才描述的记分卡吻合，那最好；如果还符合你现有岗位记分卡的要求，那就再好不过了。反过来，如果此人的成就跟你现有岗位的要求毫不相关，就要提高警惕。A　级选手喜欢谈论岗位要求的成果，B　级和C　级选手则总爱谈论事情、遇到的人、喜欢工作的哪方面等，提都不提结果的事。
　　做那份工作的低谷是什么？
　　一开始，对方可能不愿谈自己工作上的低谷，而是说：“我没有遭遇什么低谷。那些年一直很顺畅。是的，真的很顺畅，我没骗你。”　这种捍卫可以理解，但是活着的人没有谁能够真正这么说。此处需要特别强调：人人都会遭遇工作上的低谷。
　　我们建议你换个问法，直至候选人听明白。“到底出了什么事？你犯下的最大错误是什么？哪些事你恨不得重头再来？你不喜欢工作的哪些方面？同事们哪里做得比你好？”别那么轻易放过对方。一直逼问，直至他说出真相。
　　你跟谁一起共事？
　　第四个问题是筛选面试中“问题4”的延伸。我们称下面第一部分为“心理威慑法”，即威胁要找证明人验证。升级面试中，提问的措辞和顺序十分重要。为了得到最佳效果，请严格遵循如下顺序提问：
　　先问候选人的老板姓甚名谁。要他说清该怎么写，并故意当面记下来。“你说是约翰？史密斯？这个史—密—斯，对吗？”不管名字多么普通，逼着候选人说清怎么写，都会向他强烈地传递：你会给他的老板打电话，所以最好还是乖乖说实话吧。
　　接下来，问他跟约翰？史密斯一起工作感觉如何。好的话，你会听到对方给予老板高度褒奖，说多年来从老板那里得到很多指导，受益匪浅等。中立的回答会比较保守，既不赞扬亦不贬低。爱贬低人的选手会说这个老板是废物，那个是老板是蠢蛋，第三个老板是个彻头彻尾的呆瓜。说来奇怪，一些人会完全忘记面对的可能是未来的新老板——你！如果你录用此人，他会给你安上什么新绰号？被称作“呆瓜”可能只是你招致的最小灾难。
　　现在问问：“史密斯将说你的最强项是什么，又有哪些不足？”一定要用“将说”，而不是“可能说”。这跟刚才说清姓名写法一样细致，你再次表明此问题并非假设，你会公事公办。选手会立即领悟该跟你说实话，因为你会打电话去询问。
　　还有一个很棒的法则：坚持互惠。互惠最能引人吐露实情。杰夫有一次跟妻子和孩子经过一家牛仔帽商店。门前，店主正在烤热狗。“吃个热狗吗？”他问杰夫。杰夫停下来，说：“好，谢谢！”“他们也想吃吗？”他又问杰夫，声音很大。“想！”孩子们异口同声地回答。你知道接下来发生什么吗？杰夫拿到几根免费热狗，但30　分钟后，全家走出商店，每人头顶一只牛仔帽！这就是互惠原则。
　　执行心理威慑法时也可应用该原则。刚刚，选手占用你2　分钟讲清约翰？史密斯这个人，现在他就欠你2　分钟，得说说史密斯先生会如何评价自己。人脑总想寻求平衡，当选手站到史密斯的立场上，就会不自觉地吐露自己的弱点和强项。当然，也不是次次都管用。有些候选人会坚持不清楚老板将怎么说。我们建议你改变提法，直至套出答案，可这有时需要非凡的耐心。

第4章　选拔：考察选手的4　次面试（7）
斯玛特公司的顾问克里斯琴？扎巴尔（Christian　Zabbal　）曾接触过一个嘴特硬的应聘者，他真是挑战扎巴尔的提问技巧极限。询问老板将怎么说时，那人说不知道。于是，扎巴尔改变问法：
　　“你猜老板会怎么说？”
　　“我不知道。”选手回答。
　　“他对你有什么评价？”扎巴尔又问。
　　“他从来不给我任何评价。”选手淡淡地回答。
　　“非正式的呢？碰面时顺便告诉你的？”
　　“他没有跟我说过任何东西。他很少走出办公室，更甭说给我什么意见了。”
　　“那么，背着你时，他会跟别人，比如董事会，怎么说你？”扎巴尔都有点黔驴技穷了。
　　那位选手停了片刻，说道：“问得好。我跟同事总不清楚他在办公室里到底干嘛，终于忍不住在晚上潜进去装了窃听器。我们知道，他第二天要跟董事会见面谈论我们的情况。我们窃听了整场谈话。”
　　扎巴尔很震惊，简直不敢相信自己的耳朵，但他想让这选手透露更多。于是抑制激动的情绪，板着脸，问道：“那他怎么说你呢？”
　　剩下的就毋需多说。运用心理威慑法，可以发掘出一个人的惊天秘密。
　　第四个问题的第二部分：“你会给曾加入的团队评几级？”很适用于招聘经理人，关键是弄清应聘者将如何组建强大的队伍。当他们加入一个新团队时，是接受团队原本的做法，还是发动变革，让团队做得更好？他们会做出何种改变？需要多长时间？另外，也可拿团队去威慑。你可以问：“当我询问贵团队成员时，他们将怎么评价你作为经理的强项和不足？”
　　你为何终止那份工作？
　　升级面试的最后一个问题最能洞悉内幕。应聘者在每份工作上有没有晋升、被人挖走或是被老板开除？他们是按职业生涯规划跳槽，还是追逐什么东西？他们自己怎么想？老板对其离去又怎么看？
　　A　级选手备受老板珍视，B　级和C　级选手则不然。有一点很重要：务必搞清选手是做得成功但主动离开（如A　级选手），还是“掉队”（如B　级或C　级选手）而被老板“请”走。A　级选手业绩卓越，他们离去时老板黯然不舍。B　级和C　级选手业绩不佳，被老板劝退甚至是强行驱逐。别接受那种含混的回答：“我跟老板不打交道。”这等于白说。要充满好奇，找出原因，紧咬不放，直至看清到底是怎么回事。
　　在替一家公司面试一位前销售副总裁时（新职位将是CEO），我们真真切切地体验到了最后一个问题的威力。在了解销售副总裁以前的工作时，我们问道：“你为何终止那份工作？”
　　他回答道：“我跟老板存在观点分歧。”
　　这让我们非常好奇。“怎么回事？”我们追问。
　　他回答道：“唔，事情的导火索是一次董事会。我跟CEO　都在场。董事会给CEO　施加巨大的压力，因为我们的销售不达标。”
　　“差了多少？”我们问道。
　　“只完成任务的75％　。董事会很不高兴。他们连发炮珠地质问，让CEO　有口难辩。最后，CEO　被逼到极限，爆发出来：‘如果下一季度再不达标，我们就换销售副总裁！’那就是炒了我！”
　　“你怎么反应？”我们问，觉得接下来会有好戏。
　　“我，”他说道，“我盯着CEO　的眼睛说：‘你知道吗？你妈给你取名字时真有远见！’”
　　我们当时很紧张，不知道下一幕将如何。另外，还有成堆问题想问。“他叫什么名字？”我们最终忍不住问。

第4章　选拔：考察选手的4　次面试（8）
“唔，他的教名是理查德（Richard），但他常用昵称。”（Richard　的昵称为Dick　，在俚语中指*。——译者注）
　　我们无法保持冷静。这家伙居然当着董事会的面侮辱他的老板！“然后呢？”我们敦促他继续说。
　　“董事会认为我是冲动，但理查德不这么认为。他休会15　分钟，把我叫进办公室，然后把我炒了。”
　　啊哈！现在我们“套”出来了。但我们还是好奇心重。这故事太精彩了，不容错过。“他开除你时，你怎么反应？”
　　“我说：‘你知道你的问题在哪儿吗？没人给过你教训！’然后，CEO　说：‘谁会来教训我？是你吗？’”
　　一丝笑意爬上候选人的面庞，但是苦笑。在先前的面试中，我们了解到他很怀念高中时在曲棍球队担任点球主罚队员的日子。
　　“那你是怎么干的？”我们煽风点火。
　　“我打了他！”
　　好奇害死猫（西方谚语，是说好奇心很难抵挡住。——译者注）。我们再也抑制不住了：“你是怎么打他的，说明白点？！”
　　“是朝整张脸攉过去的。我出手很重！”
　　“然后呢？”我们都坐不住了。
　　“他以此为由开了我。我跟老婆说这是‘一掌300　万’。”
　　“怎么说？”
　　“我在公司拥有300　万美元的期权，但是，打了CEO　后，唉……呃……就没有啦！”
　　哎哟！
　　听到这，我们就没什么再多问的了。开始时是“观点分歧”，结果却是“一掌300　万”！这个例子最惊人的不是故事本身，而是销售副总裁本人，那个打人的家伙，在面试中自爆丑闻。在升级面试中，此类事情时有发生，让人讶异不已。因此，我们早就知道：不要妄下判断，让好奇心帮你发掘出真相。因为你永远都不会完全了解对方的真面目。
　　进行高效的升级面试
　　在实践升级面试时，可把一个人的职场故事划分为“章”。每一章是单独的一份工作，或三五年内做的几份工作。比如说，我们公司面试过一位有整整36　页简历的应聘者，此人是音乐影视方面的从业人员，既亲自表演又充当教练，他列出了所有的工作项目、作品和荣誉。
　　在面试中，斯玛特的顾问迈克尔？豪根（Michael　Haugen　）先花10　分钟跟此人一道分析每阶段从事的工作类型，把简历分成8　章。这种分法虽不完美，但每章的内容与三五年内做的工作相对接近。
　　接着，豪根针对每章提出上述5　个问题，从最早的工作开始，一直问到眼下。记住：我们一再强调，顺序很重要。不要使用“倒推法”，先问现在，再问从前，这样会让选手思维紊乱。相反，要按时间顺序去梳理整个职业生涯，使其重现。选手会沉浸进去，告诉你他们的故事，在聆听的过程中，你会感觉到他们的职业画卷在眼前逐渐展开。
　　通常，升级面试需要花费3　个小时。为市值数十亿美元的大公司面试CEO　需花费5　个小时，面试初级职位则需要90　分钟。最终时长将由两点来确定：（1）选手职业生涯的长短；（2）你划分的“章”数。这种面试安排会让你双重受益：首先，它鼓励你认真进行筛选面试，这样你就能把大部分时间留给升级面试，考察最佳选手；其次，你能详细了解选手的情况，降低招聘失败率。
　　在升级面试中，你花费1　小时，可帮未来节省数百小时，因为你不会聘进C　级选手。因此，时间的投入产出比还是很可观的。实践中，你作为招聘经理（招聘CEO　时是董事会），会禁不住爱上升级面试。你负责招聘，也要承担聘错人的后果。能否招来A　级选手，决定了你职业生涯的成功度和幸福感。当选手泄露出许多信息点时，你需要在场作出英明决定。书包　网　。　想看书来

第4章　选拔：考察选手的4　次面试（9）
另外，我们还推荐你跟同事（可以是人力资源部员工、团队的其他经理或成员，甚至是前来学习和观摩此方法的人）共同主持升级面试。二人协力会让面试更轻松。一人可以提问，另一人可以作笔记，或者两人每样各做点。不管怎么样，集思广益总比单打独斗好。
　　开始时，你可以运用下面的开场白：
　　谢谢你今天过来。我们已经说过，会按时间顺序了解你的工作经历。对每份工作，我们会问5　个核心问题：聘你去是做什么的？你最骄傲的成就是什么？做那份工作的低谷是什么？你跟谁一起共事？你为何终止那份工作？面试结束时，我们会了解你的职业目标和渴望，你也有机会提问。
　　面试中，80％　的时间是在这个房间进行。如果双方感觉良好，我们会打电话咨询你提供的证明人，以完成此轮面试。
　　面试听起来好像很长，但会进行得很快。我需要保证你有机会说全自己的工作经历，因此会掌控整个交谈的节奏。有时候，我们会要你多说些某阶段的工作情况；有时候，又会要你讲下面的。我们会保证留出足够的时间，了解你最近且最相关的工作。对面试过程，你有疑问吗？
　　预先说明情况会让选手放松，从容翻开他职业生涯的新篇章。
　　掌握经典策略
　　现在，你对升级面试已有基本了解。数千名经理人学会这套方法后，经常在我们面前感叹：简单的谈话却能套出无数相关的信息。可是，初次演练者还是会遇上难题。我们收集反馈，提供了5　大经典策略，保证你面试时轻松高效。
　　经典策略1：学会打断选手
　　你必须打断选手，这无可避免。否则他会一口气说上10　个小时，还全是不相干的事。他正兴致勃勃地告诉你在肯塔基州的办公室旁有一座难闻的养猪场，你忍心打断吗？可是，任其滔滔不绝下去才是最不能容忍的。这会让他没有时间去讲工作上最重要的事。所以，一旦话题脱轨，马上拉回来。每3　～4　分钟你就需要打断一次，对此要做好心理准备。
　　面试中，打断对方既可以做得很巧妙，也可以很鲁莽。鲁莽的方式是：举胳膊叫停，口中说“等等，等等。就此打住！我们言归正传好吗？”这暗示选手言谈不当，让他充满羞愧，不敢多说。这样做之后，你再让他开口畅谈就难了。巧妙的方式是保持笑容与兴致，听完一段予以总结，用不打击人的方式转移话题。你可以说：“哇！公司旁边那座养猪场肯定臭气熏天！”选手会点头赞同，说“是的！”并感激你的尊重。然后，你迅速转移话题：“你刚才告诉我，要发起那次直邮活动。我想听听是怎么回事？进行得怎么样？”感觉到气氛的不同吗？“要你闭嘴”会让选手心灵受创，不愿再透露情况。
　　“我想多了解这个那个”会让气氛融洽，让选手跳到相关的新话题上。保持高度融洽有利于得到最珍贵的信息，因此，你要学会“礼貌”地打断。
　　经典策略2：运用“*”法则
　　如何辨别对方所说成就的大小？运用“*”法则吧。这3　个“P”就是跟以前（Previous　）比、跟计划（Plan　）比、跟同事（Peers　）比，可以帮你明确做出的成就到底有多大价值。你可以这样提问：
　　1。　你的业绩跟前（Previous　）一年相比怎么样？（比如说，此人今年实现了200　万美元的销售额，而前一年才只有15　万美元。）
　　2。　你的业绩跟计划（Plan　）相比怎么样？（比如说，此人实现了200　万美元的销售额，而计划才是120　万美元。）

第4章　选拔：考察选手的4　次面试（10）
3。　你的业绩跟同事（Peers　）相比怎么样？（比如说，此人实现了200　万美元的销售额，在30　名同事中排第一；而第二名才实现了75　万美元。）
　　经典策略3：辨清“排斥力”和“吸引力”
　　业绩优秀的人经常被好机会吸引走。业绩差的人经常被公司排斥走。若一个人20％　甚至更多时候都是被排斥离岗的，那么别雇他。根据我们的经验，这个人很有可能是B　级或C　级选手。下面是鉴别方法。问出“你为何终止那份工作？”然后，你会听到两类答案：
　　1。　排斥力。“辞职既有我的原因也有老板的问题”，“我该离开了”，“我跟老板合不来”，“提拔茱迪没提拔我”，“我权力被剥夺了”，“我没完成业绩，位置岌岌可危”，“我狠狠地打了CEO　，结果丢掉了300　万美元的离职补偿”。
　　2。　吸引力。“我最大的客户聘请我”，“从前的老板找我回去担任更重要的工作”，“那个CEO　要给我连升两级”，“以前的同事去了竞争对手那里，向他的老板推荐我”。
　　经典策略4：描绘景象
　　若你脑海中能勾勒出景象，那么就理解了选手的话。泰德？比利里斯（Ted　Bililies　）——斯玛特公司总经理称此能力为“移情想象”。“移情想象”可帮你跳过无实际意义的一般回答，追问具体细节，从而真正领会其中含义。
　　韦恩？休伊曾加（Wayne　Huizenga　，他推动6　家公司在纽约证券交易所上市并创办了3　家世界500　强企业，在美国空前绝后）解释说：“你要学会换位思考。上份工作中发生了什么事？为什么没做成？你必须钻进对方心里，弄明白他们为什么那样处理问题。”
　　譬如，选手说她擅长交流。千万别自行理解。要充满好奇，弄个明白。你可能得知：（1）她擅长起草公文，负责公司的往来函件和市场宣传资料；（2）她却不擅长言语表达。这两项事实会帮你穿过“擅长交流”的表面，洞悉她真正的能力。
　　经典策略5：适时而止
　　亲自主持升级面试有一大优势：你可以通过观察对方的肢体语言来发掘真相。人们撒谎时都会做出相应的肢体动作。事实证明，最大的玄机存在于你所见与所听的不一致当中。如果某人说，“我们做得很好”，屁股却坐不安稳，目光下垂，嘴巴紧闭，这就是喊“停”的信号。如果发生这样的情况，请把握进程，保持好奇，看看他做得究竟怎么“好”。这可能揭露出他不愿你知道的真相。
　　此举并不是打探是非，那永远不是升级面试所提倡的。如果你变得像个调查记者，或者像个八卦专栏作家，就需要认真地纠正做法。要把自己当成传记作者来采访选手。你既要了解对方的总体情况，又需要知道具体细节，填充事实，补充资料。如此以来，你信息全备，就容易作出正确的招聘决定。
　　专项面试：了解更多选手信息
　　升级面试覆盖面广，基本上可以帮你确定该聘谁。跟同事协力进行，可收集到大量信息，作出判断。其实，我们看到好多人只进行了这一次面试便招到了合适的英才。
　　不过，我们推荐多做一步：专项面试。它是斯玛特A　级面试法选拔步骤的第三条支柱。专项面试能帮你获得更多有关候选人的具体信息。实际上你是拿起放大镜进行考察，这样你就会看清“准入选者”是否合适。该面试还让团队其他成员有机会参与招聘过程。
　　我们觉得这样做极有价值，但要提醒几点：首先，确保同事们知道，这不是再来一次升级面试。另外，要强调人人按规定去做。否则，一些同事可能用上错误招聘术，得出错误结论。。　最好的txt下载网

第4章　选拔：考察选手的4　次面试（11）
专项面试与常用的行为面试（面试官要选手举出事例或现场对一些观点进行思考、评价，从而考察选手的某些素质。——译者注）很像，主要差别是它针对记分卡上的成果和能力两项，而不是含糊的岗位描述或管理者的直觉。虽然你已经清楚该聘谁，但还是再确认一下：岗位非此人莫属！专项面试就是帮你提高成功率。
　　跟A　级招聘法的前几轮面试一样，所提问题都很简单。我们建议你用这些问题引出交谈。得到回答后要充满好奇，用上、“什么”“如何”、“告诉我更多”等去追问，打破沙锅问到底。假设你在招聘销售副总裁。填制的记分卡上有4　项成果要求：
　　1。　截至本年度12　月31　日，把国内销售额从500　万美元提升到600　万美元；在未来5　年内，每年保持20％　的增长率。
　　2。　每年产品组合的毛利率不低于45％　。
　　3。　升级销售部门，确保至少90％　新雇员都是符合记分卡要求的A　级选手。3　年内，通过招聘和培训，要让团队内至少90％　雇员都是A　级选手。鉴别清楚之后，90　天内清除所有C　级选手。
　　4。　制定销售计划，在年度计划周期内报经CEO　批准。
　　除此之外，假如说你确定有6　项才能对胜任岗位极为重要：
　　1。　积极进取
　　2。　坚持不懈
　　3。　聘用A　级选手
　　4。　让人尽其责
　　5。　说到做到
　　6。　坦诚接受批评和反馈
　　尝试安排3　名团队成员按此记分卡能力要求执行专项面试。第一位负责考察前两项成果和前两项能力，因为它们直接关系到提升销售额和控制管理成本，并促使负责人员做出相应行动；第二位负责考察选手能否实现团队升级，以及有无胜任此职位的两项能力；剩下的交由第三位负责。根据你分配给每位考官的成果和能力考察数目，每次面试应持续45　分钟至1　个小时。不要怕耗费时间，每位考官都能够帮你收集更多有助于决策的信息。
　　严格考察文化适应性
　　专项面试能够考察选手的文化适应性，许多CEO　和商界领导人再三强调这在招聘中不容忽视。一定要确保他们的能力和成果不但满足岗位要求，还符合公司的整体价值观。
　　第一太阳能公司（First　Solar），一家快速发展的太阳能板制造商，发现成功带来了难题——需要引进大量A　级选手，可招来的许多英才就位后，根本适应不了公司快节奏的文化！
　　迈克？阿赫尔恩（Mike　Ahearn），第一太阳能的CEO　，向我们描述了此情况：“我们是一家发展迅猛、开拓进取的公司，需要团队成员永不满足现状。我们要永远追求精益求精的领导者。‘安全第一，深化客户关系，并以人为本。’这就是我们所追求的价值观。如果人们不践行这些价值观，就没法适应我们的企业文化。”
　　卡罗尔？坎贝尔（Carol　Campbell），第一太阳能的人力资源副总裁，又补充了细节：“对每位候选人，我们要举行至少一次‘文化适应性’面试。问题都围绕着公司的文化价值观。它跟升级面试互相配合，可确保聘进的人既能胜任工作又能融入文化。”
　　进行专项面试就能确保万无一失吗？当然不。但在过去几年，第一太阳能公司几乎没有聘错过人。近来，该公司上市后股价飙升，远超市场预期。2007　年，公司股票被列为美国业绩最佳中小企业股。用迈克？阿赫尔恩的话说：“如果没有建立强有力的团队，就不可能如此成功！”
　　咨询证明人：检验信息真伪　。　想看书来

第4章　选拔：考察选手的4　次面试（12）
前三项面试都结束了。你对候选人的考察结果是既胜任工作又适应文化。他正是团队所需要的人才！你眼前已出现他替你卖力工作的景象了。你恨不得跳过咨询证明人这个步骤，
　　面试日范例
　　8：30　—8：45　　内部会议。开始当天的工作前（或头天下班前），将招聘小组成员召集起来开15　分钟会议，共同回顾记分卡、应聘者简历、筛选面试纪录，并给当天每个人分配角色，布置任务。
　　8：45　—9：00　　安排一名成员欢迎应聘者的到来，花几分钟给他们讲当天的安排，或简单地介绍公司。
　　9：00　—12：00　升级面试。招聘经理和一名同事共同