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巨人不死密码-第7部分
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然而第三级，史玉柱并没有具体地谈。但是其战略性地涉及经营规划的设想，却未尝不是一片令人怦然心动的美丽图景：其一，完整地建设巨人“没有工厂的实业，没有店铺的实业”；其二，扩大传销和连锁店两大经营领域；其三，凭借资金实力和技术实力进军更具加诱人的其他领域，比如史玉柱老家黄山北大门的开发······
对于整个百亿计划，缜密的安排和周到的布局不禁令在场的所有与会人员都产生了水到渠成、顺理成章的良好的自我感觉。也就是在史玉柱这个演说家的条理铺展下，百亿计划轰轰烈烈地开始了。
3．三张王牌：品牌、资产与营销
我们不能否认，胸有成竹的史玉柱，在做三年规划的时候，的确有过深思熟虑的过程。因为那时的史玉柱手握三张制胜的王牌：品牌、资产和营销。
提起巨人，无人不晓，这就是品牌的力量。品牌看似无形，却能转换出数亿的财富资源。1994年，巨人品牌的评估价值为1亿元，而之后随着史玉柱的大宣传投入，在无形之中滚雪球般地将巨人的品牌价值进行了增值与升级，其价值不可估量。而据史玉柱的乐观估计，媒体的推波助澜和巨额的的广告投入将使得巨人的品牌达到10亿。由此可见，巨人品牌，这张化无形为有形的资本，必将为其带来不可估量的增值效应。此为史玉柱的第一张王牌。
其二，便是巨人大厦，这座宏伟而浩大的建筑。光是作为巨人的固定资产，12亿的投入便绝非一般人所能望其项背。巨人大厦的封顶时间为1997年，这也是巨人三年规划的完成时间。这种会师安排是史玉柱一手策划的。在他看来，待到大厦完全建设落成时，市值将至少翻两番。
至于第三张王牌，毫无疑问的便是史玉柱的拿手绝技——营销了。作为企业发展，资本－产品－营销，任何一样都不可或缺，而史玉柱更可谓是集天下之大利于一身，好不风光自在！
在三张王牌的数字运作的前提下，史玉柱还精心对“百亿计划”的布局进行了全面而周到的设计：无形资产和有形资产将占据产值的二分之一强，余下的部分则由第三张牌来全权掌控。当然，史玉柱也并未忽略计划中的生产部分，他将生产产值同样地计入了其中。因为生产绝对是最能体现工业产值的唯一数据。尽管巨人的产品生产采取了委托加工的形式，但投资之大，人员之多，规模和效益也自然而然地会令人十分瞩目。
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第二节 乐极生悲（1）
古人云，“知迂直之计者胜。”中国古代哲学中的辨证思维和因果论的确为史玉柱的乐极生悲标上了极好的注脚。
三大战役的草草落败、秋季战役的无疾而终以及巨不肥战役的全线崩溃令史玉柱这个时代英雄的末途充满了无限悲壮的浓烈色彩。
1．辉煌不再：秋季战役黯然落幕
尽管广告攻势在一波三折中最终为巨人带来了可观的收益，但对于巨额的广告投入成本，则显得心有余而力不足。这一行动所导致的败局，曾令巨人集团一度处于危机之中，成为许多记者和媒体仅能用“滑铁卢”这三个字眼形象概括的巨人事件。
如果说曾经的辉煌是伴随着一路的大胜和一路的小败，那么当史玉柱认识到大胜只是海市蜃楼的憧憬，巨人早已辉煌不再之后，史玉柱有些不情愿承认三大战役的终局了，他依然坚信着百亿计划，依然满怀希望。可以说，这种不服输的史玉柱在某种程度上造就了他坚忍不拔、一心救亡图存的意志力。所以，史玉柱非同一般地能在任何一次败局中找寻希望、找寻解决问题的方法。尽管从某种意义上讲，史玉柱曾经真正地倒下过，但他的每一次崛起却是不言自明的一种胜利，无论是精神的，还是物质的。在这一点上，我们不由得对这位伟大的梦想家肃然起敬。
然而，商场如战场，商场的竞争机制决定了它终究不会是梦想者的天堂。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。尽管三大战役并未达到计划目标，但从史玉柱对他的“百亿计划”满怀信心便可看出他的执着。然而，史玉柱并非一个盲目者，他其实已经意识到三大战役的失败，所以才有了随后的秋季战役。
那时的保健品市场并非巨人一家独大，号称每月10亿元回款的后起之秀三株集团让史玉柱觉察到保健品市场的无法想象的巨大空间，也因此他认为“百亿计划”没有达到理想的目标全然不是计划的失误，而是巨人自身的能力未到火候。所以，对于三株奇迹，史玉柱看在眼里，记在心中。
三株口服液是济南三株药业有限公司的起家产品，也是迄今为止的看家产品。当初一万元买来的转让配方，如今已创造了上百亿元的销售收入。在三株进入市场的前前后后，与三株相类似的保健药品比较知名的就有十多个品牌，但没有一个产品像三株口服液一样在短短几年内创造出不可思议的销售奇迹。1994年三株口服液实现规模生产，销售收入首次超亿元。1995年销售收入亿元。1996年销售收入亿元。1997年三株的目标是保2O0亿，争26O亿，冲刺300亿。
分析三株的成功经验，不难发现，主要在以下的三个方面，使得其创造性的工作成就了三株的奇迹：
首先，在除西藏以外的大陆地区，三株构建了不仅是象征性覆盖全国的销售网络，在一个城市或乡村，三株的宣传品基本上进入了每一个家庭，总人口的覆盖率能保持在96％以上。三株的销售人员并不是单纯的产品搬运、押送人员，将产品移交到经销商，然后再催款。三株的###络本身就有销售功能，同时，还具有明确的宣传广告功能。三株公司最基层的组织——工作站，实际就是一个宣传站，主要任务就是派送报纸并负责报纸的有效覆盖率。
第二，三株###络的稳定让其他民营企业家眼红，三株虽不能制止人员的流动，但人员流动绝对不会对三株产生伤害。在三株公司，即使较高层次的人员离去，也不会危及三株的元气。这一方面是因为三株储备着一批经理人员，随时可以派往各基层单位；同时，三株正处在飞速膨胀期，在三株公司内部晋升之路较为畅通，也比较明确，进入三株公司后业绩突出者二、三年就能进人中级领导层。更主要的是，三株公司建立起了较为完善的制约、监督机制，不仅有正常、明确的评价、考核制度，财务监督机制，还通过设立检查大队这一特殊的机构，使各级负责人在使用委让权力的同时受到严密的监控，从而杜绝了民营企业通常存有的内部混乱局面。
第三，广告宣传对三株口服液这样的保健品销售来讲起着至关重要的影响作用。三株公司在赋予营销队伍宣传功能的同时，创造性地选择了几种特别有效的广告形式，这些广告形式虽然费事但投入费用低，更重要的是对绝大多数家庭都能产生切实有效的影响力，义诊、报纸投递、电视专题片被三株人看作三大广告法宝。这三种广告形式虽然不是三株首创，但确实被三株人发挥得淋漓尽致、登峰造极，令众多模仿厂家望洋兴叹。
史玉柱看到了三株的成功经验，忙于亡羊补牢的他试图用三株的业绩来激发巨人的斗志。史玉柱不惜重金地请来三株营销人员口授成功经验，并对加盟巨人的三株人员委以重任，发动了巨人史上的第二次战役，这次为期三个月的战役由于发生在秋天，被史玉柱命名为“秋季战役”。史玉柱十分专注于毛泽东的军事思想，他的许多营销思维和战略制定承袭了这一思想，甚至史玉柱本人对军事的狂热到了任何一次战略决策都需用军事名称来命名的程度，他希望用战役命名来提升士气。
第二节 乐极生悲（2）
参照三株模式，秋季战役主要以发送报纸等宣传工作为重心。巨人集团花费巨资购买了一家全国性报纸的报头，组织了巨人保健品专刊，并印制了数量巨大的5000万份，分别投递到广州、济南、上海、天津和福州等大城市。这一次的行动无疑成为史上的罕见。此外，巨人集团还在销售终端大做文章，大规模地在零售地张贴海报、悬挂彩旗、并开展一系列的促销活动，借以营造活跃的销售氛围。甚至有分公司竟雇人将海报贴进了居民楼。不幸地是，时值全国爱国卫生运动开展期间，巨人贴在楼道的宣传海报再次成为“打击”对象。更为凑巧的是，竟有巨人海报贴到了工商局长的家门口，被触怒的这位局长竟亲临珠海整治。
尽管史玉柱笃信三株的经验定能救活巨人，然而巨人却并未如想象中那样重归良性发展轨迹。市场依旧不见起色，而回款更是一再地跌破底线。曾经有一位好友对史玉柱说：“你跟吴炳新（三株老总）是两种不同状态的人，吴炳新有昂立一号的营销经验，也有失败经验，死了昂立一号才有三株，经历坎坷，他现在的成就是被折磨出来的。而你不是。”然而，那时的史玉柱只是淡淡地回答说：“巨人和三株相比，巨人有很大差距，保留优势，吸取长处，但不能不虚心。”
伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
2．破釜沉舟，孤注一掷：“巨不肥”之战
秋季战役的落幕和三株营销“贵宾”的全部落马，使得史玉柱终于认识到“新来的和尚不会念经”的道理。
而这时，巨人已经进入了岌岌可危的高危阶段，财务全面吃紧，甚至难以维持公司的正常运作，形势不容乐观，几近死亡边缘。
与此同时，外欠加工费的问题一触即发，收不到及时加工费回款的加工厂开始采取十分极端的报复行动。从中作梗的他们将巨人肝黄金包装进巨人养胃的盒子，本应一盒12片装的巨不肥却只有11片，巨人的形象在一步步地被毁灭。再加上愤怒的被拖欠费用的经销商携带刀子、炸药的威胁，巨人集团开始了梦魇般的惶惶不可终日的生活。
这时的史玉柱也不得不宣布：“巨人到了生死攸关的时刻。”
这是史玉柱在1996年春节后的全国分公司经理会上对员工们的坦言。史玉柱在说这番话时，神情凝重，早已不见当年的万丈豪情。
听到他们那曾经神采飞扬的精神领袖说出如此这番话，所有人都不免颇为震惊。当时人们的这种心理就好像宁愿被隐瞒病情的病人突然被宣判了死刑一样。史玉柱接着宣布，巨人集团全面进入“紧急状态”。按照“紧急状态”的要求，一切以集团大局为重，以工作为重，员工无私奉献公司，不分部门、岗位，一律加班至晚上九点，严禁擅离职守，做到令行禁止。此外，分公司的分配收归集团，由集团统一拨放工资、费用，以保证资金使用。紧急状态实行三个月，三个月后自动解除。三个月后，“非生即死”便是史玉柱和巨人集团三个月的命运选择。
此时的巨人已经是弹尽粮绝，债台高筑。拖已经无法解决问题，唯有挣钱还债，才是巨人存活的唯一选择。此时的脑黄金已经是回款低迷，回天无力。巨人集团托身的希望已经不能寄于争议连连的脑黄金，唯一的希望便是找出迎合市场的新产品，而巨不肥成为了史玉柱的不二选择。由此，史玉柱孤注一掷，将所有的希望寄托在巨不肥战役这一仗上。
史玉柱之所以选择巨不肥这款减肥产品，是基于它快速见效的功能。时间对于此时的巨人可谓是要多宝贵有多宝贵，只有争取了时间，才有复活的希望。
此外，当时的减肥品市场尚未被启动开来，潜在的机遇也成为了史玉柱考虑的重要因素。根据市场调研数据表明，减肥市场有93％的潜在消费群体，在7％的已消费群体中，有75％未达到减肥效果。为此，史玉柱专门比照了当时减肥品市场销量较大的某品牌产品，并对已经推出的12片装口嚼片剂型的巨不肥减肥产品进行了配方改良，选择了营养羹规格。史玉柱将该产品的性能总结为以下五点：第一，产品效果好；第二，产品口感好；第三，产品的不良反应低；第四，产品的肉碱成分增加了产品的神秘性；第五，试纸增加了产品新颖性。
在巨人集团的一次内部会议上，大家对于这个产品的一致看好令史玉柱信心倍增。他怀着满腔的热情随即开展和实施了酝酿成熟的市场开拓方案。
根据史玉柱的安排，市场由南向北逐步启动，主要遵循赠送、口碑、文章和广告这一思路开展下去。在巨不肥战役的时间进程表中，1996年1月为广东试销期，3月以“大赠送”的方式导入全中国，4月至5月全面轰炸，6月至8月则为巩固战果和深化推进市场期。
史玉柱要让巨不肥以市场开拓者的身份现身，强占不是目标，市场占有率才是最终保证。口碑是打开市场的关键，只有用良好的产品功效去制造口碑，口口相传，才能打开市场，而利用各式手段来制造与传播口碑，远比“王婆卖瓜，自卖自夸”，令众人将信将疑的广告来得酣畅淋漓。巨不肥的功效口号是“100％见效”，“第二天见效”，这种绝对化的宣传，仍可清晰地看出史玉柱追求短期回款、并未放弃这个曾令他一蹶不振的广告轰炸市场的思路。
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第二节 乐极生悲（3）
不久之后，在各大报刊媒体推出了颇有些蛊惑人心的巨不肥广告语：
请人民作证
如果巨不肥使你身材苗条，请你告诉别人，巨不肥好；
如果巨不肥使你精力充沛，请你告诉别人，巨不肥好；
······
在背水一战的巨不肥战役中，史玉柱倾尽了所有精力。他组织三个“野战军”处理市场问题，“一野”司令杨军，“二野”司令于向东，“三野”司令易政。史玉柱还启动了全员营销的指示。所有巨人员工一律被派往营销一线，离开了他们所从事的人事、文秘、管理等岗位。一切只为营销，这便是典型的休克疗法。
巨不肥的导入工作以“大赠送”的促销形式展开。在珠海、在南宁、在九江、在长沙，沿路北上郑州、邢台、济南等。在这种闪电战加运动战的作战方式，巨不肥在市场上简直是如鱼得水。截至4月，巨不肥的市场回款竟奇迹般地达到了上一年的同期水平，巨人似乎已经看到了走出危机、走向希望的一丝曙光。4月份巨不肥产品的销售增长速度是3月份的127％，而脑黄金仅为49％。到了5月，巨不肥的增长速度更是突飞猛进，在这个月份里，巨人的资金运作已接近平衡，僵局正在消逝，坚冰正在融化。
不得不承认，巨不肥一战的胜利创造了一个销售奇迹。但正如史玉柱在发动这场战役前便深知结局的残酷性，非生即死，表面看似这一仗也为巨人集团化解危机提供了一个新的机遇，然而，那些所谓的“100％见效”，“第二天见效”却为巨不肥的迅速崛起种下了迅速衰落的种子。巨不肥在这场寿命不长的战役中提前退役了，“试吃效应”一过，史玉柱所一直强调的“口碑”立刻以负面的形式流散开来。加之在巨不肥会战中，一些“恶徒”将其视为“最后的晚餐”，侵吞钱财现象集中爆发。《巨人报》社论称内部违规违法“触目惊心”，几十万、上百万资产“在阳光照不到的地方流失了”。而此时更让史玉柱焦急的还不是这些，而是公司预计投资12亿元建的巨人大厦出现资金紧缺。他决定将生物工程的流动资金抽出来投入大厦的建设，而不是停工。
这场本应全胜的战役终究落得全线溃败的悲惨结局，而这场战役的全线溃败也标志着巨人危机的全面爆发。
3．玩火自焚：娃哈哈状告巨人不正当竞争
尽管巨不肥之战获得了一定的盈利，但对于大败之下的巨人集团，仍旧是杯水车薪。巨不肥所带来的希望并没有持续多长时间，而随着长期潜伏在巨人集团的危机逐渐地暴露无遗，巨人再一次陷入了危机，并且达到了无以复加的地步。
在巨人集团推出的一款名为“巨人吃饭香”的保健品的宣传册中，公然出现了“据说娃哈哈含有激素，造成小孩早熟，产生许多现代儿童疾病”的语句。这个广告致使娃哈哈儿童营养液在全国各地的销售量下跌，出现了1987年投产以来的第一次负增长，就连娃哈哈“大本营”杭州市的销售量也难逃厄运。截止到1995年12月31日，娃哈哈由此减少销售收入450万元，直接经济损失达700万元。
史玉柱的宣传似乎有些过了头，运用这种不恰当的类比方法只有一种结局：玩火自焚。于是一场以不正当竞争的官司在京城打响。
杭州市中级人民法院经审理查明：原告娃哈哈集团的产品“娃哈哈儿童营养液”经鉴定，证明不存在含“有激素，造成小孩早熟，产生许多现代儿童病”的问题。原告举证充分，经查证明所诉属实。
在杭州市中级人民法院的主持下，双方于1996年10月7日达成调解协议如下：
一、被告巨人集团承认有不正当竞争行为，给原告娃哈哈集团的商业信誉和商品声誉造成损害，愿意承担相应的法律责任。
二、巨人集团停止不正当竞争行为。在本案结束后，双方以新闻发布会形式，由巨人集团向娃哈哈集团赔礼道歉，消除影响。具体时间与方式双方另行商定。
三、巨人集团向娃哈哈集团赔偿直接经济损失人民币200万元，由巨人集团以相等价值的房产折抵。具体手续由双方按有关规定办理。
四、上述款项由巨人集团在1996年10月10日支付给娃哈哈集团。巨人集团向娃哈哈集团补偿其他费用190340元。
五、娃哈哈集团放弃其他诉讼请求。
1997年1月22日，巨人集团与娃哈哈集团在杭州联合召开新闻发布会，由巨人集团向娃哈哈集团公开道歉，并履行调解协议中赔偿娃哈哈集团经济损失的义务。
这一场风波无疑成为巨人陨落的又一标志性历史事件。有趣的是，在这次事件以后，史玉柱总结了民营企业的十三种“死法”，其中就有不正当竞争。尽管这次娃哈哈状告巨人的不正当竞争的确使得巨人大伤元气，但还不至于置根基深厚的巨人于死地。由此看来，不服气的史玉柱对这一事件怀有很深的情节，若说江湖从来就是是非之地，那么这场恩怨便从此结下。
4．风声鹤唳，后院起火
在保健品市场的残局已经无法收拾，而在史玉柱三大战役的电脑战场，也同样是一败涂地。
巨人员工因贩卖微软的盗版软件而被告上法庭，判决结果为巨人赔款50万损失给软件巨头。有些得理不饶人的微软趁机大造舆论，想以此为他在中国地区的事业开展铺平道路。作为国际新闻，这一事件被中央电视台新闻联播进行了报道。曾经显赫一时的巨人顿时声名狼藉。
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第二节 乐极生悲（4）
新加坡IPC公司曾是巨人的合作伙伴，但由于在一些问题上出现了分歧，双方本着“好聚好散”的原则友好分手。当时双方曾约定由巨人代售的一批电脑款项由巨人大厦副楼的相应面积作为抵押。眼见着巨人承诺的交楼期已近在咫尺，而巨人大厦的副楼竟丝毫未动工。情急之下的IPC将巨人告上了珠海法院，提出诉前保全。而巨人集团的总部大楼从此贴上了大大的两条盖有法院印章的封条。也打那时候起，巨人集团开始了在被查封的办公室里上班的生活。
这些对巨人的遭遇来说，还不算上大事件，直到后来厂库被封、大库被封、总部被封的消息不胫而走时，混乱局面开始搅得人心惶惶。趁乱逃走的员工们或私自截留货款、或直接卷款走人。一时之间，分身无术的史玉柱不禁感到了一种前所未有的悲凉。面对此情此景，史玉柱带领全国分公司经理和总部中层干部以上干部参观了广东省高明市重刑犯监狱，之后的他也只有不住地大声叹息：难道真是“天要亡我，我不得不亡？”
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第三节 “巨人大厦”的倒掉（1）
1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。脑黄金取代巨人汉卡成为巨人新的摇钱树。而此时，巨人大厦也正在紧张建设当中。
盖高楼，地下部分最花钱。碰巧巨人大厦地下20米之后都是岩层。1995年，仍然认为形式一片大好的史玉柱往巨人大厦地下三层开始砸钱，巨人大厦一共打了68根桩，最短的桩打了68米，最长的桩打了82米，仅打桩花了史玉柱一亿多元。
1996年巨人大厦资金告急，史玉柱贷不到款，决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。此时，脑黄金每年已经能为巨人贡献1个多亿利润。“我可以用脑黄金的利润先将巨人大厦盖到20层。先装修20层。卖掉这20层，再盖上面的。”没想到，保健品业务因资金抽取过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。脑黄金卖不动了。
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。得知巨人现金流断了之后，“巨人三个多亿的应收款收不回，全部烂在了外面。”不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。
1997年1月到8月间，史玉柱在美国四处奔走，找钱未果。1998年10月，珠海市政府召开巨人大厦贷款现场会。珠海市长、市委书记梁广大要求银行为巨人大厦贷款。没想到两周之后，梁广大退休。“如果梁广大晚退休两周，巨人大厦的结果不是今天这样……”珠海市政府依然要救巨人，他们撮合另外一个房地产商接盘巨人大厦。设计修改了，合同起草了，政府配送的地批了，就在签字的一刹那，对方突然告诉史玉柱“不行。”这一刻，史玉柱感到浑身轻松起来……
1．急转直下：成也媒体败也媒体
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
于是，诗人甫洛伊斯《未来之路》有这样的句子，“树林中有两条路，我只能走其中一条。当我选择了一条，那么，我只能遗憾的遥望那条未来之路。”
同样的道理，面对企业的发展不能心猿意马，何去何从，或走哪条路尤其重要。但聪明的史玉柱在巨人鼎盛的时候却忘记了这个浅显的道理。从1995年“三大战役”失败时起，巨人就一直处于危机之中。1996年底至1997年初这段时间，早已处于风雨飘摇之中的巨人集团屡起事端。
1997年1月18日，安徽黄山脚下的太平镇里并不太平，生死存亡关头的“巨人”要在这里召开一次重要会议，史玉柱和他的部下必须在此期间找到一剂挽救垂死巨人的良方。
但一切都已经晚了。1月19日下午4点钟，一份从珠海总部传来的急件交到了史玉柱的手中，这是深圳《投资导报》一篇头版头条文章复印件，题为《“巨人”史玉柱身陷重围》。该文披露了巨人集团资产已被法院查封、集团拖欠员工三个月工资、一副总裁和七名分公司经理携款携物失踪，以及其保健品开发付出上亿元学费等事实。史玉柱大惊失色，巨人集团的危机由此大白于天下。
窗外的大雪纷纷扬扬，正是黄山一年之中温度最低的时候，史玉柱此时的心情也降至冰点，他预感到，本就处于风雨飘摇中的“巨人”在劫难逃了。史玉柱本想在这次会议上和集团的各路诸侯商量一下如何融一笔资金以解“巨人”的燃眉之急，现在办法没找到却出了这件大事，事态严重了。于是原定三天的会议提前结束，1月20日一行人黯然奔赴杭州。但就在这短短的24小时里，“巨人”集团濒临危机的消息已经被高效率的现代传媒即刻传播到了大江南北，各种版本的“巨人”内幕、公众质疑、专家评论开始蔓延。
墙倒众人推，媒体的狂轰滥炸、一系列负面报道使得“巨人”和史玉柱深陷重围。得到消息的债权人蜂拥而至，将巨人集团总部办公楼围得水泄不通。巨人大厦停工，总部办公楼被拍卖抵债，银行账户被法院冻结，巨人集团欠债亿，巨人名存实亡。
社会各界对史玉柱普遍持幸灾乐祸的责骂态度，仿佛刚刚在昨天还被奉为英雄的史玉柱在一夜之间变成了千夫所指的罪人、笨蛋，往日他身上和他所做的一切都被视若神明，如今则全都成了缺点，而且都是致命的缺点。说他不应去搞什么房地产，不该做保健品，说他广告做得太多了，是吹起来的肥皂泡，说史玉柱的性格有缺陷，知识分子经商还是不行，甚至有人对他进行人身攻击，说史玉柱纯粹是个骗子，应该把他抓起来等等。人们都以为这下史玉柱是彻底完了，欠债近3亿，让他再活三辈子也不可能还清，没有人相信他还能东山再起。
在这样的舆论环境和社会氛围里，史玉柱自己也感到一片迷惘，他像个做错了事的小学生一样到处做检查，同时也悄悄地四处奔走，向人求教，寻找东山再起之策。
第三节 “巨人大厦”的倒掉（2）
史玉柱北上北京与柳传志、段永基对话，但没有找到现成的答案；赴济南，向吴炳新求教，但吴炳新话音刚落，三株自己大厦倾塌，全军覆没——1996年，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世，1998年3月，法院宣判三株败诉后�
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