完美激励-第2部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！



　　人际互动　　　

　　虽然传统工作场所中存在沟通困难和挥之不去的沮丧情绪，但是，如第2章所述，如果让人们在工作场所与在家工作之间作出选择，绝大多数人仍然选择在工厂或办公室办公。人们乐于与他人接触，而多数工作环境中都有着丰富多样的人际互动机会。　　　

　　人际互动的意思，不只是在休息室里或者饮水机旁聊天。高产出的人际互动包括许多丰富的活动，如小组讨论、合作分工、同伴指导、技能分享、共同解决问题、协调组织内部客户与供应者的关系以及与外部客户接洽等。　　　

　　多数人都希望能帮助他人，而一些组织也在有意地建构一种协助关系与支持群体网络，员工在其中大量地分享信息、资源和经验，以此来满足这种人迹交流的欲望。在这样的环境中，工人们的空闲时间不是花在低产出的交际上，而是用于和其他工人讨论，怎样才能做得更好。　　　

　　不管是采用正式或非正式的方式，人际互动都是一个非常强大的激励因素。　　　

　　概要：为员工的高效交流提供大量机会。　　　

　　团队合作　　　

　　力量最为强大的人际互动形式是团队合作。团队合作正在给美国的工作场所带来真正的革命。事实上，许多人预测，工作团队将成为美国工作场所中的主导。　　　

　　参与过受到良好管理的团队活动的人，都亲身经历了这种潜在的动力影响。有人说，〃如果你问别人，他们一生中最丰富的经历是什么，他们通常会说是作为团队一分子所做的那些事情。〃3　　　　　　　　　

▲BOOK。▲虫工▲木桥▲书吧▲　　

第13节：激励的力量（7）　　　　　　　　　

　　但是，只是把人们以小组的形式凑在一块并不能保证团队合作。举个例子，绝对不要把团队和委员会相混淆。与一直存在的委员会不同，一个团队是有明确任务的。团队合作把人们联合进一个共同的使命，从而打破了传统的职能边界。　　　

　　真正团队合作的特征是合力，这意味着团队绩效要大于个体成员所作努力的总和。在体育运动中，由一些天赋欠佳的比赛者组成的团队，往往会打败天赋最高的人们组成的团队。当团队用合力工作时，2　2实际上可以等于7！因团队合作而释放出来的积极、高产出的能量，实在是让人惊讶不已。　　　

　　某公司的一个秘书团队在没有额外报酬的情况下长时间地工作，他们在职业生涯中第一次把工作带回家里去做。在另外一个组织，一些工作团队的团队精神到了这样的程度：让成员们返回正常的非团队工作时，再保持动力状态已经非常困难。　　　

　　即使是在哈佛商学院这个商业个人主义的传统堡垒，它的MBA课程最近也改而强调团队合作。各地的人们都得出一个同样的结论：〃我们当中没有哪一位会比我们所有人聪明！〃　　　

　　概要：尽可能利用团队合作的力量。　　　

　　发挥长处　　　

　　〃员工的工作动力以及他对公司的忠诚度，一个关键的决定因素是他能否充分地发挥自己的优势。〃4多数工人都有很多长处没被发挥出来。　　　

　　长处可以是工作技能和知识（如机器操作），综合能力（如沟通），或者是个人品格（如毅力）。研究发现，每一个人都至少有1万件事情比其他人做得好！5实际上每一位员工都有许多藏而不露的才能。　　　

　　员工在被雇用时，带来了在先前的学习和工作经历中所积累的一系列长处，其中许多似乎与他们的首要工作职责扯不上关系。美国工人的智力还发挥得远远不够。这个隐蔽才干的宝库在多数组织中被严重忽视，因为员工潜在的才干与他的职位要求并不完全符合。　　　

　　员工发现，一旦自己的优秀表现被认可，就会干劲十足。当员工在某一个特定的职位上工作数年后，他们肯定对这份工作得心应手。组织应当有效地利用这些多年积累起来的技能和知识。毕竟，他们为员工获取这项专长支付了昂贵的报酬。　　　　　　　　　

※虹※桥书※吧※BOOK。※　　

第14节：激励的力量（8）　　　　　　　　　

　　一些组织利用员工做培训师、教练、同伴指导员和导师，员工从中实现了发挥长处的价值。他们明白，当员工有条件使用和分享已有的技能时，他们会发挥更大的效率和动力。某公司建立了一个电脑化的〃技能目录〃，用来辨别员工的特殊才能，并对主管使用这些技能的方式进行了评估。　　　

　　概要：让员工发挥更多的长处。　　　

　　学习　　　

　　除了希望发挥长处之外，员工还发自内心地渴求增强工作能力。人人生来就有一种永不满足的探索欲和求知欲。　　　

　　至少从理论上讲，工作场所是一个学习的好地方。多数组织中都有着丰富的学习机会，还有大量的新技能、新知识需要去掌握。组织一般都制定了大量的教育和培训计划，但这种训练的结果却往往令人失望。只有员工感觉自己能够胜任工作，学习才是激励性的……但很可惜，太多的员工并没有这样的感觉。许多员工觉得公司制定的培训计划没意思、不切合实际，甚至有损于他们的自尊。　　　

　　正式的培训，只是让员工获取、积累技能的诸多方式之一。其他的办法还包括顾问指导、任务分配、职位轮换、工作扩大化、工作丰富化、加入项目团队以及参与解决问题。　　　

　　概要：为员工提供大量的高质量学习机会。　　　

　　包容错误　　　

　　贝比·鲁斯（Babe　Ruth）贝比·鲁斯，1895~1948，美国著名棒球运动员。是历史上被判罚出局次数最多的职业棒球赛选手，但他绝对是最优秀的美国职业棒球选手之一。阿尔伯特·爱因斯坦承认，他的想法中90％都是错误的。托马斯·阿尔瓦·爱迪生得意地说，为发明电灯泡，他遇到了一千多次的失败。格特鲁德·斯坦（Gertrude　Stein）用了20年的时间，第一首诗才被人接受并得以发表。文森特·凡·高（Vincent　Van　Gogh）终其一生只卖出了一幅画。伊戈尔·斯特拉文斯基（lgor　Stravinsky）在第一次展示他最著名的音乐作品时，甚至被愤怒的音乐爱好者给赶出了城外。实际上，大多数创新者都发现，他们最大的成功都是因为有失败在前面作铺垫。　　　　　　　　　

BOOK。←虹←桥书←吧←　　

第15节：激励的力量（9）　　　　　　　　　

　　既然历史上最成功的人都这么频繁地遭遇〃失败〃，为什么普通工人犯下错误的时候，就要让他感觉自己不可救药呢？　　　

　　如果员工知道他们犯下错误后不会受到过分的批评和惩罚，他们将会精神振奋地为获得成功而工作……努力改进、设立有挑战性的目标并最终实现这个目标，员工会沿着这条路发挥更多的创造力。　　　

　　概要：让〃失败〃成为组织中创造性的力量。　　　

　　考核　　　

　　许多员工一想到在工作中被考核就退缩。员工所反感的，并不是考核本身，而是频繁考核所采用的方式。如果打高尔夫、网球、棒球或足球不记分，这些员工也同样会反感！　　　

　　记分或许是运动和游戏最具激励性的一个方面，它在工作中的重要性也不低。没有记分就不可能有胜利。只要考核公平而没有威胁，其实人们是喜欢被考核的。　　　

　　一个众所周知的事实是，〃考什么做什么〃。如果考核的是质量数据，员工就更加认真地对待质量。如果考核了安全因素，工人就在安全方面做出更多的表现。如果跟踪了成本，员工就会更加密切地关注他们的开支。仅仅是记分一件事，就可以为绩效改进提供强大的推动力。　　　

　　概要：进行频繁、客观、没有威胁的绩效考核。　　　

　　目标　　　

　　人类是为目标而生存，因而目标也是强大的激励因素。目标可以燃起人的激情、集中人的注意力、汇集人的能量并增强人的毅力。虽然目标有这么多的价值，但令人难以置信的是，所有成年美国人中，只有大约3％有正式的人生目标。　　　

　　成功人士的共同的特征，是他们为自己设立了目标。这些有着高度自我激励的人，能够把他们的精力集中在他们真正渴求的结果上面。　　　

　　相反，当人们做一百件不同的事情，他们的精力就以一百种不同的途径分散。　　　

　　各个组织越来越认识到个人与团队（也包括整个组织）的目标对于激发动力的重要性。他们明白，为实现一个有价值的目标而奋斗，或许是一个人终其一生最振奋人心的经历之一。没有什么能像人们所关心的目标那样激励人。　　　　　　　　　

※BOOK。※虫　工　木　桥　虹※桥书※吧※　　

第16节：激励的力量（10）　　　　　　　　　

　　概要：鼓励员工设立与自己有关的目标。　　　

　　改进　　　

　　目标太大就无法实现。实际上，比起重大的突破，持续的改进更能给人们带来持久的动力源泉。在生活中，多数人只要取得一个小小的胜利就会感觉良好。而人们一旦体验到一次进步，就希望得到更多的进步。　　　

　　改进不意味着一夜之间就大获成功。它指的是在通往巨大成功道路上获得的一系列微小的进步。事实上，渐进式改良是取得任何成果最为可靠的办法。　　　

　　让日本在世界经济中从失败走向胜利的力量，就是这种持续的改良进程。近来，许多美国公司都开始意识到持续改进的真正力量。　　　

　　某大型航空公司的CEO要求员工〃多载一位乘客〃，从而表明了他对持续改进的理解。每一次航班增加一位乘客的做法，给航空公司的年度收入增加了几百万美元。　　　

　　概要：建立这样的环境……让所有员工渴望改进一切（包括自身）。　　　

　　挑战　　　

　　如果没有足够的挑战性，任何活动在一段时间过后都可能变得烦闷。多数健康人都在他们的生活中寻找着一些挑战。有人爬山，另一些人跳伞、冲浪、滑雪、赌博或从事竞技体育运动。一个人的心灵或身体紧张到极限时，往往就会达到人生中的巅峰体验。挑战有一种特殊的能力，它能激发出人们最好的表现。　　　

　　工作也是一样。几乎每一位员工都会热情地迎接适当的挑战。虽然员工在开始时对新的挑战有所抵触，但实际上大多数人在那些迫使他们远离〃舒适区域〃的处境中，都能获得不断的进步。　　　

　　当工作太容易，员工就变得自满，往往会依靠习惯行事。但正如我一次次见证到的案例那样，面对一个有价值的挑战，那些先前闷闷不乐、没精打采的员工会实现真正超水平的绩效。某大型制造工厂的一个部门曾以事故频发而闻名，但他们只花几个月的时间（而管理层本以为要花几年的时间）就调动起足够的员工动力，让工伤事故率降到接近于零的水平。　　　　　　　　　

←虹←桥书←吧←。　　

第17节：激励的力量（11）　　　　　　　　　

　　竞争也是挑战的一个主要源泉……特别在与其他公司竞争或与一个模范竞争。（第4章里已经讨论过，内部竞争可能会具有暂时的激励性，但它最终会带来负激励性的冲突。）　　　

　　员工希望面对挑战，但在未能实现某个宏伟目标时，他们不希望被惩罚。如果感觉没有威胁存在，他们总是更喜欢挑战性任务而不是轻松的任务。　　　

　　概要：给员工挑战，让他们突破极限。　　　

　　鼓励　　　

　　考核与鼓励应当是相辅相成的。考核告诉人们，他们处于什么样的位置，而鼓励告诉人们，不管他们处在什么位置，他们一样能够取得胜利。即使在人们颇感失落的时候，鼓励告诉他们：〃你能做，你能赢。〃鼓励释放出的是巨大的动力能量，即使是在日子艰难的时候，也能支撑起这种能量。　　　

　　好教练比任何人都更明白鼓励的重要性。他们知道即使是出类拔萃的尖子也需要时常给予鼓励。在比赛之前，教练表示他们对团队获得成功的能力有信心。上半场时间结束后，教练给予有益的反馈。在整个比赛中，教练都是首席啦啦队队长。而快到比赛结束的时候，教练的鼓励又让团队释放出一股强大的能量，它激励队员们去打好最后十五分钟、最后一局或者向终点线冲刺。　　　

　　鼓励在工作中同样重要。当员工努力去实现目标，改进表现时，他们希望感觉到很多人都对自己都有信心。不管你的员工有多么优秀，只要那些希望获得出色绩效的经理或主管给予鼓励，就会给他们带来极大的帮助。　　　

　　概要：给员工足够的鼓励。　　　

　　赞赏　　　

　　一个企业动力调查要求工人和主管将激励因素按照它们对工人的重要性，从1到10进行排列。6工人们把〃对做好工作的赞赏〃列为第1位激励因素。相反，主管将它列到了第8位！认识上的差异，是多数员工感到工作中不被赞赏的主要原因之一。很少有主管和经理认识到，对于一个普通工人来说，赞赏是多么的重要。他们想：〃给员工支付报酬，不就是要让他们做好工作吗？〃　　　　　　　　　

BOOK。▲虹桥▲书吧▲　　

第18节：激励的力量（12）　　　　　　　　　

　　而赞赏是最强大、最便宜和最〃便携〃的激励因素之一。一句真诚的〃谢谢〃可以在任何时间任何地点传递出来，它无需任何费用，而且比奖励真金白银更能激发员工的工作动力。　　　

　　赞赏是员工最希望得到的心理补偿。现代心理学之父威廉·詹姆斯（William　James）认为，对赞赏的渴求是〃人性之中最深刻的法则〃。7　　　

　　有多少员工做了优秀的工作而从来没有得到任何特别的认可？我们常常没能告诉员工，我们是多么感激他们，直到他们退休时方才悔之晚矣。一位临近退休的校园管理员在他的告别演说中说：〃只有在工作到最后一天的时候，我才知道人们是多么感谢我的贡献……这太令人失落了。〃为什么我们常常要等到最后一刻，才让员工知道我们是多么赞赏他们？　　　

　　最有激励性的组织意识到了赞赏的重要性。他们让员工觉得与众不同。他们让员工觉得自己像是贵宾。他们保证各种级别的员工都不断地得知，别人非常欣赏他们。　　　

　　概要：在组织中营造一种〃赞赏氛围〃。　　　

　　意义　　　

　　组织要让员工付出最大的努力，就必须让员工相信他们所做事情的重要性。今天的员工想要的不只是常规性的工作。他们希望知道自己正在完成的事情是值得去做的。他们希望参与〃重要任务〃8。　　　

　　出于强烈的信仰，许多人为慈善事业、政治事业心甘情愿地义务工作，每年可以付出成百上千小时。比如某大公司的一位销售代表，她几乎每个月都完不成销售任务，但在为她的教堂销售抽奖票时，其销售量却总是排在第一位。　　　

　　在某些组织中，从事常规工作的员工把这些工作看作是苦役，但同一家公司的其他的员工却把它们看作是一种〃召唤〃。我见过许多员工，他们在自己认为真正有价值的项目上，投入了额外的时间和努力。因强烈的个人使命感，这些员工动力十足。当人们真正地投入一项工作的时候，没有什么可以阻止他们。一位CEO吹嘘说，他可以让他的员工〃一个星期工作九十个小时……而且员工还会很高兴！〃其他的组织都应该学习：怎样把所有员工深刻的信仰欲发掘并利用到工作中。　　　　　　　　　

▲虹▲桥▲书▲吧▲BOOK。　　

第19节：激励的力量（13）　　　　　　　　　

　　应当让各职位、各层级的员工明确了解：他们的贡献如何汇入组织的全局，他们如何为最终送达客户的产品和服务增添了价值。　　　

　　概要：让员工逐渐认识到，自己付出的努力具有深远的意义。　　　

　　把激励因素融入工作环境　　　

　　到现在为止，你应当很明白激励因素有着多么强大的力量。而且可以肯定的是，如果说欲望永远存在，激励因素也就永远管用。　　　

　　虽然激励因素几乎都具有普遍的激励性，每个人却对某些特殊的激励因素可能具有不同的反应，这取决于他们欲望的强烈程度和他们过去的经历。比如，能让一个人积极振作起来的因素，可能会让另外一个人感到不舒服。另外，如果任何一个激励因素应用得过于频繁，人们可能会对它习以为常，这个激励因素至少会暂时地失去一些激励效果。一些组织可能会迷恋于某一个激励因素，从而过度地使用。一个常见的例子就是团队合作变成〃应付各种场合的团队〃。所以，过重地依赖于任何一个激励因素都是危险的，因而完美激励的一个关键原则就是运用多种激励因素。　　　

　　（顺便提一句，附录A提供了一个激励因素计划表，可以帮助你选择在组织中运用哪些激励因素。）　　　

　　另外，对没有解决的负激励因素，必须一直保持警惕。负激励因素可能会彻底改变员工对激励因素的看法。在一个负激励的环境中，许多善意的奖励都被员工误解为欺骗、做秀的行为。　　　

　　在这个时候，或许你也可以采用本章提到的许多概要原则，来增加你组织中的动力。如果你实施这其中的一部分，你应当会看到组织在激发动力方面，产生了相当大的改进。　　　

　　但是，偶尔随便地采用一些激励因素，是不会产生完美激励的结果的。所以激励因素需要被〃制度化〃……也就是说，切实地融入组织本身。在本书第二部分，你将学习到，通过运用一系列各种各样的激励因素，你将如何对组织进行激励制度的转变。　　　

　　注释　　　

　　1。　S·朱博夫：《智能机器时代》，纽约：Basic　Books，1988。　　　　　　　　　

。←虫工←木桥　书←吧←　　

第20节：激励的力量（14）　　　　　　　　　

　　2。　J·R·舒斯特、P·K·津海姆：《新型工资》，纽约：列克星顿书社，1992。　　　

　　3。　A·罗宾斯：《无限力量》，纽约：Fawcett　Columbine，1986，P　405。　　　

　　4。　D·协罗塔、A·D·沃尔夫森：《解决人事问题的实用主义之路》，见《人：你最重要的资产》，马萨诸塞剑桥：哈佛商业评论出版社，1983，P　15。　　　

　　5。　D·O·克利夫顿、P·尼尔森：《发挥你的长处》，纽约：Delacorte出版社，1992。　　　

　　6。　R·L·黑尔、R·F·麦林：《认可的再定义》，明尼阿波利斯：Tennant　pany，1992。　　　

　　7。　W·詹姆斯：《心理学原理·卷一》纽约：Henry　Holt，1890。　　　

　　8。　C·加菲尔德：《巅峰绩效》，纽约：Avon，1986。　　　　　　　　　

→虹→桥→书→吧→BOOK。　　

第21节：完美激励型评价（1）　　　　　　　　　

　　第10章　　　

　　完美激励型评价　　　

　　在工作中，评价环节往往带来持续的负激励性影响。事实上，在大部分组织中，只要一提到评价这一个词，就会在员工的心中引起消极的情绪。　　　

　　由于员工常常不清楚他们表现如何，也不清楚他们的表现将被如何评价，焦虑感会以不同的程度表现出来。尽管〃合格〃的员工所面对的威胁可能相对小一些，但许多员工仍然有一种挥之不去的、下意识的焦虑：〃一个不好的评价结果可能会降临到我的头上。〃伴随着一大堆与评价相关的负激励因素（包括组织政治、不明期望、不公平感、内部竞争、批评和信息不透明）以及解雇威胁，这种焦虑就更为严重了。　　　

　　但是，评价本身不是问题，问题在于评价是如何应用到工作中去的。在其他一些环境中，比如在运动和游戏里，评价是具有高度激励性的。事实上，在各种体育运动中，评价有很强的激励性，球迷往往花上无数的时间去研究、甚至记忆球队的成绩统计资料。那么，评价在工作中能不能给人动力呢？答案是：它能！　　　

　　从负激励性评价到激励性评价　　　

　　评价之所以会产生问题，主要原因是它过去一直与〃否定意见〃紧密相连。我们一生中收到的大部分评价信息都是否定的。而这种否定的偏见在工作中还在继续。　　　

　　但是，如果评价得到了合理的设计，它也有可能会成为任何组织中最具有激励性、最能激发员工自尊心的活动。组织中的评价制度，可以让人对绩效表现跃跃欲试，并在员工当中激发起对绩效改进的强烈欲望。　　　

　　评价有两个组成部分：考核和反馈。由于考核是评价的基础，所以我们首先来讨论它。　　　

　　第二部分实践完美激励　　　

　　第10章完美激励型评价　　　

　　考核的力量　　　

　　人们都知道这样的事实，员工参加考核之前，首先是观察其他人经过考核会发生什么，从而形成对组织考核看法以及对应考核的方式：谁得到了奖励，谁受到了惩罚，特别是为什么受到那样的鼓励或惩罚。　　　

　　不管组织中人们是怎么说的，〃考核什么项目〃对员工群体所发出的信息往往最为强烈。　　　

　　大部分组织中的考核困境在于，它通常是主观的，而且它常常并不考核最重要的绩效表现。好在人类已经能很熟练地玩绩效考核游戏了。根据这个游戏的规则，员工做他们认为有必要的一切，使自己看上去很好。　　　

　　一位财富500强公司的员工说，在他的组织里，绩效考核更关注〃忙碌起来，不要抱怨，政治敏感，对合适的人微笑〃。在《行为准则》（Conduct　Expect）一书中，威廉·拉尤（William　Lareau）解释说，在太多的公司里，〃相比你所展示出来的职业形象，职业技能被认为是微不足道的。〃1　　　

　　在另一家长期名列美国最佳雇主的知名企业里，员工自我解嘲地把他们自己叫做〃和谐帮〃20世纪80年代一部著名的美国卡通儿童电视剧，讲述一伙小动物和谐相处，乐于助人的故事。，这反映了组织过度强调人际关系技巧及团队成员特征的做法。可惜的是，时至今日，组织评价一个员工的标准，似乎更重视员工的顺从程度，而不是根据他们的绩效表现！　　　

　　由于人们非常重视考核的项目，所以正确的考核方法事实上是很重要的。制定得不好的考核办法可能会有相当大的危害。　　　　　　　　　

虹←桥书←吧←BOOK。←　　

第22节：完美激励型评价（2）　　　　　　　　　

　　在一个众所周知的案例中，一家比萨递送公司严格监控司机送货是否准时，这却鼓励了鲁莽的驾驶行为。一家保险代理公司根据打电话的数量来对销售代理员进行绩效考核，结果导致了销售额的减少……电话费却多了很多！在另一个情景中，一家制造工厂根据维修工的扳手时间（实际用于维修的时间）来进行考核，不幸地，这种考核方式鼓励了维修工盲目忙碌，他们在动手维修之前不再细心地分析问题了。还有一家公司，把登记事故数目作为首要的安全考核标准，结果发现事故没有减少，但隐瞒事故的情况却越来越多！　　　

　　这些例子说明，不当的考核不仅对绩效表现起着负面的作用，它们还严重地损害人们的动力。　　　

　　工作中多数考核方法都是主观的、误导人的；相反，人们在思考、设计运动和游戏中的考核时，却是客观的、明确的。多数运动和游戏中的考核过程都清楚地提供分数……没有成见或偏心……而所有人都知道赢得比赛的标准。在任何一个时刻，选手个人和他们的团队都非常明确地知道自己处在什么位置，哪些地方需要改进。没有不确定性，没有焦虑。即便是在需要主观评价的时候（比如跳水、花样滑冰等体育项目），也通过多人裁判和极其严格的评分标准，使主观性降到了最低。　　　

　　尽管在工作中开发出这样一个考核制度的想法，看起来就像是一个白日梦，我还是相信，任何组织只要有志于努力开发更有成效、反馈更及时的考核办法，很快就会使得员工在绩效和动力两个方面获得大幅改进。　　　

　　完美激励型考核　　　

　　走向完美激励型考核的第一步，是建立一种对它更为有利的环境。这可以通过采取公开、可见的步骤，抵消当前关于考核的消极、负激励性的成见。　　　

　　例如，多数员工认为考核本来就有一个消极的目的……对他们进行〃检查〃，或在他们身上〃找茬儿〃。因此，他们常常对考核有所抵触，想办法绕开它，甚至想办法破坏它。　　　

　　反过来看，如果员工相信考核是为了帮助他们改进绩效表现，他们对考核的态度就会是积极的、合作的。　　　　　　　　　

←虹←桥←书←吧←。　　

第23节：完美激励型评价（3）　　　　　　　　　

　　任何公司对绩效考核措施的终极检验，是组织最终取得一个怎样的成绩。这个时候，员工会密切注意接下来将会发生什么。他们想知道，负面的数字会不会引发通常的惩罚性回应（比如批评、责备、寻找替罪羊或者迅雷不及掩耳的解雇）。　　　

　　反过来，如果他们看到不理想的绩效引发的是建设性的回应（比如解决问题、帮助员工找到问题的所在，或者如何改变将来的局面），他们就会知道有不同的事情正在发生！　　　

　　将考核从一个用以评判、强迫和惩罚的制度，变成一个积极的、起促进作用和有激发动力作用的制度，对任何组织来说都是一个挑战。本节提出了让完美激励型考核在你的组织中实现的四种途径。　　　

　　制定客观的绩效考核标准　　　

　　最坏的考核形式就是主观性评判。没有人喜欢他的绩效表现以别人的主观判断为依据。　　　

　　相反，客观的考核（比如在运动和游戏中所用的考核）通常是受到欢迎的。所以我们必须坚持不懈地追求工作场所中的客观性。　　　

　　有意思的是，组织长久以来都依赖于主观性考核，主要原因在于它们不情愿接受因客观性考核所带来的更多的责任。但是，客观地考核绩效的表现却是一直存在的，比如，企业使用〃操作定义〃。2大部分绩效表现其实都是可以量化的，而量化产生的客观性对所有人都是具有高度的激励性的，绝不会像多数传统方法那样使员工产生焦虑或感到威胁。　　　

　　例如，如果你想考核质量，那就尝试给它一个操作定义，比如〃质量等于某批产品中的缺陷千分比〃。一下子，它就变得可以测量了！这样一来，员工知道该做什么，目标可以树立起来，绩效表现可以客观地管理，而卓越的绩效也可以得到恰当的奖励。　　　

　　同样的情形也适用于安全、成本有效性或其他绩效表现抽象但需要考核的方面。事实上，在明确地定义之前，任何考核标准都是模糊不清的。只要绩效表现有了