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赢在执行·员工版-第4部分
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一个民族的存亡。
机会只给有准备的人
“机会只给有准备的人”，这是每个人都知道的道理，但不是每个人都能抓得住到手的机会，努力提高自己。当有人赏识你的时候，就是一个机会，一旦错过了，以后可能就再没有这样的机会了，所以被人赏识和试用的时候，好好努力去做，免得错失良机。
有一次，在台湾高雄，我陪太太去大统百货买东西。有一个很可爱的小姑娘负责在百货公司的电梯里面开电梯，从她开门到关门以及介绍楼层的用语和态度，我都觉得她做事非常规范。
我悄悄地对太太说：“这个小姐大概会没多久就不见了。” txt小说上传分享
三、思想决定行动：培养阳光心态（2）
“为什么？”我太太问我。
“我猜会有人把她挖走。”
“你怎么知道？”
我说：“你看，这个电梯每天上下几百次，每一次都有十来个人进去，挤的时候人更多。这里面一定有很多董事长和总经理。我会欣赏的人，别人也会欣赏；我想挖的人，别人也想挖。我猜她很快就会被挖走。”
我太太问：“是你先挖？”
我说：“不。不管是谁先挖，反正她很快就会离开了。”
几天后，我再去乘那个电梯时，发现那个小姐果然不见了。
人的一辈子，被人赏识的机会不是很多，碰到了就要马上抓住，积极的人就非常会把握机会。如果你被上司赏识，你一定要积极努力地去抓住机会，因为机会很容易错过，错过了这次机会，也许你一辈子都不会再遇到这样的机会，成功也会离你越来越远。
成功者善于从失败中寻找机会
消极的人，在遇到困难挫折的时候会一蹶不振，而积极的人会在跌入人生低谷的时候扭转局势，反败为胜。其实，小到个人、企业，大到国家、社会，都有遇到逆境的时候，关键看你怎么选择，成功的人总是能从失败中寻找机会。
艾柯卡曾任职于世界汽车行业的领头羊——福特公司，由于其卓越的经营才能，他的职位节节高升，直至成为福特公司的总裁。然而，就在他的事业如日中天的时候，成为福特公司的老板“福特二世”却出人意料地解除了艾柯卡的职务。原因很简单，因为艾柯卡在福特公司的声望和地位已经超越了“福特二世”，所以他担心自己的公司有朝一日会改姓为“艾柯卡”。
此时的艾柯卡可谓跌入了人生的低谷，他坐在不足十平方米的办公室里沉思良久，终于毅然下了决心：离开福特公司。在离开福特公司之后，有很多世界知名企业的老板都曾见过他，希望他能加盟，但被艾柯卡婉言谢绝了。因为他心中有一个信念：从哪里跌倒的，就要从哪里爬起来！
他最终选择了美国第三大汽车公司——克莱斯勒公司，这不仅因为克莱斯勒公司的老板曾经“三顾茅庐”，更重要的原因是此时的克莱斯勒已经是千疮百孔、濒临倒闭。他要向“福特二世”和所有人证明：“我艾科卡不是一个失败者！”
入主克莱斯勒之后的艾柯卡，进行了大刀阔斧的整顿和改革，终于带领克莱斯勒走出了破产的边缘。艾柯卡拯救克莱斯勒已经成为一个著名的商业案例。
在人生低谷的时候，如果艾柯卡就此认输，就不会有今天的克莱斯勒。反败为胜是一种勇气，一种不甘失败的积极心态。我们在工作中、生活中，都非常需要这种心态。
要实现企业的战略目标，最重要也是最关键的因素是企业具有强大、高效的执行力。执行是将目标进行分解、逐个落实的过程，没有好的执行，再完美的目标也是空中楼阁。任何目标都不会自动实现。我们经常提出一些远大的目标，但因为没有分解、没有细化在每一天、每一件事情或者每一个过程里面，这个目标总是显得模糊不清。没有量化在每一个工作里面，就不知道对于这个目标，我们自己的责任是什么，我们自己的贡献是什么，所以更重要的是怎么具体实现目标。
要实现目标，需要做两件事情：第一，目标应该量化在每一月（周、日）和每一个过程里。第二，目标要从“细节”中寻求“关键点”。也就是说，要注意量化目标和细节化目标，把目标从口号或希望变成内在的思想和执行力，从而将目标落实到员工的执行过程中去。
一、量化目标（1）
公司发展离不开目标的制定。不同的层级、不同的部门、不同的职位会有不同的目标，不同的时期也有不同的目标。比如，企业高层要制定战略目标，中层更关注战术的制定和实施，基层则更注重一些具体的工作目标的实现。那么如何把这些目标落实到日常工作的流程中去呢？如何防止这些目标变得空泛、抽象、模糊呢？要靠量化。要在每一个流程中量化目标，让每个员工有所依据和参照，并能产生可以度量的效果。
什么叫做量化？举个简单的例子：很多人喜欢喝酒，而且明明知道喝酒会伤身体也常常喝。为什么还要喝呢？因为对于喝酒伤身体到底伤到什么程度并不清楚，总是感觉喝多少都不会危及生命，对于酒对人的危害程度其实没有什么概念。
但是量化以后认识就深刻了。研究表明，喝一两白酒，肝脏就要连续加重46小时的负担，那么如果一晚上喝一斤白酒，肝脏会有多大负担，就可想而知了。由于量化，我们对于喝酒伤害身体的程度马上就有很清楚的认识了。
再看另一个例子。某公司提出一个目标：要按照国际一流标准建设好队伍。乍一听，这个目标很是振奋人心。但怎么实现呢？似乎不很明确。首先我们需要明确下面的三个问题：
第一，自己的员工是否知道自己还不是一流，而是处在二流甚至三流？
第二，是否能明确一流和二流的差别在哪里？
第三，从哪里开始创一流？范围、地域或者侧重点是什么？
知道了什么叫做国际一流，与一流相比差在哪里，从哪里开始创一流之后，再把这些内容进一步划分，这就叫量化。
如果目标没有量化，每个人、每个部门都不知道自己的职责所在，在工作中就会出现互相推诿、扯皮的现象。这样的话，目标就只能是一种空洞口号，从而影响整个企业的发展。
IBM信用公司曾经要平均花费7天的时间，通过一系列的部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价部——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪一个“码头”，即便电话咨询也无法获知。由于在整个流程中没有将整个任务分解到每个部门和每个人身上，而是以部门之间的牵制来保证部门之间的审核，致使各个部门远离有效的信息，各行其是，造成审核效率的底下，严重拖延了服务的时间。
要提高企业的执行力，就要杜绝目标量化不清晰的局面出现，只有对自己的目标和每个阶段的定位进行量化，才能知道自己想要什么，才能清楚自己努力后的结果是什么。
作为员工来讲，自觉地分解自己手头的工作任务，使执行动作清晰细致，有助于自己对战略本身的更深理解，有阶段性地逐步完成自己的工作。这样既有完成工作的充实感和成就感，另外对提高自己的工作能力，也是一个很好的锻炼方法。
量化目标，就是用确切的数字来描述规划我们的目标，也就是用时间、货币或单位数量来换算。那么应该怎样量化目标呢？下面我们将进行具体分析。
量化时间，提高效率
在日常工作中，对于员工来讲，讲究时间效率是最重要的。在激烈的市场竞争中，时间本身就是一种成本，谁能在更短的时间里做更多的事情，谁能提高工作效率，谁能迅速应对纷繁复杂的环境变化，谁就能占据优势地位。因此我们在强调做事情前都应该先做一个时间上的量化，就是要想方设法节省我们的时间，降低我们的成本。。 最好的txt下载网
一、量化目标（2）
作为员工，一项工作任务交到你手上，你对老板说：“我会尽快完成。”但尽快有多快？一个小时？一个星期？还是一个月？对工作时间没有清晰的量化，也就不存在一个好的工作流程，而对于节省工作时间，提高工作效率就更无从谈起了。正是由于没有好的时间和流程规划，所以我们经常看到很多人在工作中当一天和尚撞一天钟，得过且过，稀里糊涂地混日子。对于自己接受的工作任务没有时间规划、没有流程设计，对出现的问题也没有应对措施，走一步算一步。往往一个小问题，可能会导致整个工作的失败。
美国UPS公司的墙上有一句话：Can we be faster （我们还可以更快吗）？事实证明，只要认真检查每个工作流程，总会找出可以更节省时间的方法，通过流程设计，可以提高整个工作流程的效率。作为一名员工，我们要经常思考，怎么缩短不必要的环节，怎么利用好时间、提高效率。
从东京到大阪的“*”行程为420千米，可是“*”的时间误差一年总计只有36秒，而且是连下雪和刮台风都考虑进去了。如果一年的误差是36秒，就意味着每一个月的误差是3秒。那么这3秒是怎么控制出来的呢？
有很多种方法，比如第一，在人比较多的时候，火车站经常雇一些人来把旅客推上火车，以加快旅客上车的速度；第二，列车在行驶的时候，要控制5％的速度来做调整，即如果列车离站的时候晚了30秒，在后面的行程中就要加快30秒。
下面我们再看一个案例：
在观看F1方程式赛车时会发现，时速达到200千米以上的时候，高速摩擦会使车胎快速消耗，于是需要给车子进行保养或者更换轮胎。但是世界大赛都是分秒必争的，所以当这些赛车进站的时候，如果需要换车胎，就要求动作必须非常得快。那么换掉4个车胎需要多少时间呢？
丰田的广告里有两句话，第一句话是：in the blink of eye（一眨眼的瞬间），还有一句是：Four new tires in three point two seconds（换4个新的车胎只要秒）。如果换4个轮胎要30秒，那对手早就不知道领先多少了。
秒钟内要把4个车胎全部换完，说明世界级赛车的车胎并不是一个个用螺丝拧上的，而是用环扣扣上去的，所以车子一进站，第1秒大家一起拔起车胎，第2秒滚车胎，第3秒上车胎，再扣上去总共是秒，然后赛车就开走了。这种速度的确惊人，这就证明了抢时间也是一种观念，证明了流程设计的必要性。
道理可能很简单，但我们通常没有把它做成一个量化的标准，用心去控制时间。
什么叫流程的设计呢？我们拿看病来说吧。传统的医院，从排队挂号、拿病历表，到让医生诊断，然后再到会诊、和医生面谈、约好下次的时间，需要一个很长的过程。在我们国内，一个感冒病人进医院多快才能出来？我想没有30分钟是不可能的。这30分钟能够压缩吗？我觉得，如果我们用心去想办法，整个医疗流程就可以缩短。
我们做一个假设。以后的护士手上都拿着掌上电脑，挂号时就通过电脑通知医生；医生在询问时就通过电脑通知药房；当你走下楼梯的时候，药房已经开始准备你的药了。必要的时候，你甚至还可以直接回家或上班。医院会让快递把你的药送到你家或你的公司。你认为这样可以缩短多少时间？我认为，刚才那种流程的时间至少可以缩短一半以上。这就是流程再造。
一、量化目标（3）
再比如，对于我们的日常工作，用不同的颜色标明重要程度和时间要求的不同，这本质上就是进行时间管理。比如，每一项工作夹上都有卷夹，并且规定：红色的卷夹代表一天之内必须完成的工作，绿色的卷夹代表两天之内必须完成的工作，蓝色的卷夹代表三天之内要完成的工作，其他的卷夹统统是黄色的，是可以后延几天的。所以一看到红卷夹，就要有紧迫感，下班以前这项工作一定要完成，除非有特殊的情况。这样就可以加快内部工作流程，督促问题及时解决，提高公司的运作效率。
量化成本，提高利润
举个例子来说，对于一个一万人规模的公司而言，如果总经理每星期少下3个公文，那么一年可以节省多少钱？统计专家替我们算过了，得出的结论是45万元人民币。总经理的薪水是可以算得出来的，他批示公文的时间也是可以算出来的，所以总经理批示公文的成本是可以算出来的，而总经理的公文一下去，副总经理、厂长、副厂长、经理、副主任、组长、副组长……又要花多少时间去批示，都可以换算出来。最后的结论就是，总经理一周只要少下3个公文，公司一年就可以节省45万元。这就叫做以货币来量化成本。
说到成本，可以从“划分”和“单价”两个部分来讨论。
从财务核算的角度来看，一个公司的生产成本可以分为制造成本和销售成本。而制造成本又可以划分为直接成本和间接成本。其中，直接成本是指直接人工和直接材料，间接成本则是指制造费用。
公司领导经常抱怨公司的生产成本太高，那么到底高在哪里呢？是原材料太贵？还是人工成本太贵？如果经过划分，我们就可以比较清楚地认识到：其实成本并没有过多地花费在原料和人工上面，而是更多地花费在间接成本上，比如请了一大堆间接人员、用了很多统计分析人员、公司盖了大楼……如果我们没有把成本这样进行划分，根本就不知道高在哪里，至于怎么降低成本就更是无从谈起了。
还有一种划分成本的标准：第一个叫做实际成本，即实际上所发生的历史成本；第二个就是直接成本，即与产品真正有关的部分；第三个叫做标准成本，即同行做相同的产品需要多少花费。
比如生产椅子，同行做一张椅子成本是80元，我们做是100元，这就表示我们比同行的生产成本多花了20元。进一步分析，在这100元的成本里，直接成本是60元，间接成本是40元；而同行80元的成本里，直接成本是60元，间接成本是20元。在我们的100元的成本里，比同行的80元成本多了20元，而我们的直接成本和间接成本的比例（60 ∶ 40）是不是很合理，就是需要仔细研究的问题了。
这里为什么要强调单价呢？这是因为：
第一，和别人讨价还价的时候能够拿出科学的证据。
F公司与日本三菱钢铁公司合作，将毛坯钢拿去加工，希望能将毛坯钢FOB的M港离岸价格降低为每吨146美元。在与日本三菱谈判时，三菱的一名职员一边手拿资料，一边开始做成本分析：
“根据我们的调查，贵省是不产铁砂的，你们公司的铁砂主要来自于美国东部的巴尔迪摩，其原产地出厂价格每吨是 × × 美元；
“你们走的是美国太平洋铁路，从巴尔迪摩送到旧金山，每吨运费是 × × 美元；
“你们认为过太平洋可以用便宜的船，我们调查的结果是，贵公司用的是韩国的‘韩进海运’，所以每吨运费、保险费加上起吊费等是 × × 美元； 电子书 分享网站
一、量化目标（4）
“那么到了M港下船的时候，我们把M港的赞助也查过了，应该再加 × × 美元；
“听说贵公司手上有五六百部自己的卡车，所以按照成本计算，从M港拉到工厂的运输成本是 × × 美元；
“贵公司的人工、制造费用和水电费用我们都查过了，所以你们的成本大概是再加 × × 美元，你们做钢铁的毛利率是20％，所以再乘上，应该是 × × 美元；
“这次又用你们自己的卡车送回N港，所以再加 × × 美元，总计123美元。
“因此，毛坯钢FOB的M港离岸价格，应该是每吨123美元。”
因此说，要在市场上与人竞争，就要把成本分析得清清楚楚，划分得明明白白。无论是有人在抱怨自己产品的价格过高时，还是与合作伙伴谈判时，你都能娓娓道来，让对方心悦诚服地接受价格。
第二，自己对信息的收集越仔细，就越能知道自己什么地方做得不够或可能出现的疏忽，从而了解自己的成本是不是比别人高，以及高在哪里。
最近有报道说，南京某机场商品价格高得惊人：在机场一楼，一份一荤两素的普通套餐竟要价38元，而大排面、盐水鸭这些普通食品的价格在45元左右，咖啡平均每杯的标价也在40元左右，小瓶的矿泉水要卖6元一瓶，而深圳机场只要3元。
这个价格到底高不高呢？先看国外的机场：巴黎的戴高乐机场，候机厅内共有十几家酒吧、快餐店、餐馆，但不论档次高低，几乎所有饮食价格都与巴黎市内相仿；日本东京成田机场，仅在第二候机大楼内就有35家各种餐馆和57家商店，他们提供的各种商业服务的价格与东京市内没有多少差异，因为商家赢利不是靠卖高价，而是靠竞争。就算是与国内的机场比，北京首都机场，上海浦东、虹桥机场等的餐饮价格也比该机场便宜。
那么价格为什么这么高呢？餐厅和机场各有说法。
该机场一家餐厅的主管认为有三个原因：第一，在机场经营餐厅的租金成本要比市区高得多；第二，由于离市区太远，餐厅员工都要住在机场附近，这又使运营成本大幅增长；第三，该机场的客流量比较小，决定了商家不可能采用薄利多销的经营策略。以某品牌盐水鸭为例，批发价26元，在该便利店售价为50元，后来有人专门做过试验，将50元的售价一直降到30元，但却发现购买人数几乎没有变动。
而该机场有关人士则认为高价格是商家缺乏竞争所致。深圳机场内商铺面积几乎占了候机楼总面积的20％，这在全国都是首屈一指的，而该机场仅占3％左右。此外北京、上海、深圳机场的客流量大，商务人士多也是促使商家竞争的原因之一。在深圳机场和北京首都机场，由于有麦当劳和肯德基连锁店的进入，这些国际化连锁企业所出售的汉堡、鸡翅等，与城区价格一模一样。在深圳机场，有Seven…Eleven便利店进驻，里面的饮料、小食品也与普通超市价格相近。由于这些国际连锁企业的出现，旅客有了较多的选择，市场不再是卖方说了算，高价餐饮根本没有市场。
我们先不讨论餐厅和机场谁的答案正确，只是想通过此例来说明价格分析的意义所在。
产能分析，提高效益
所谓单位数量的换算，就是要结合劳动力或机器的负荷，进行产能分析，看看现有的机器设备（包括数量和性能等）和人力资源（包括数量和人员素质等）是否相匹配，是否能实现成本最低或利润最大的目标。
去过香港的人可能会发现，香港餐厅的服务员很少站在那里发呆，而且一般走路都很快，拿东西也很快，进去出来也从来不是只拿一个东西而是同时拿好几个。餐厅老板对人、桌、场地的配置是经过一番考虑的，200平方米的餐厅应该用几个服务员，每个服务员照顾几张桌子，这些都要做一个分配，也就是说要做一个产能分析。只有这样才可以提高效率，降低成本。
订单大量增加时，要不要新开流水线？答案是尽量不开。为什么呢？举个例子来看，假如原来流水线的开工率是90％，而一旦开了新的流水线并且新的流水线开工率是30％，90％加30％等于120％，再除以2等于平均流水线的利用率是60％，这意味着新的流水线的利用率可能达不到原来流水线的利用率，这样看来是不合算的，所以还是不开为好。因此福建人有一句话：皮鞋做不完要留点钱给温州人赚。就是说当皮鞋的订单增加20％的时候，他们宁可拿去给温州人加工，自己也不随便开流水线。
因此，机器和人工的负荷程度，应该仔细地计算一下，把自己的面积、人员、机器、订单一起做个分析，你就会发现是否需要那么多人手，是否需要增加那么多设备，是否需要开设那么多门市，是否需要那么大的生产车间……把自己手头拥有的机器、人员等仔细地盘算一下，就会发现问题的所在。
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二、细节化目标（1）
规范动作，省工省力
所谓“细节”，是指动作、步骤、做法的规范。什么叫做动作的规范呢？动作的规范包括动作研究和省工原理。
那么什么是动作研究呢？比如，在工厂里，每一个工人的动作是不是经过了优化，可以用最少的动作来获得最大的效率？对连续弯腰的动作有没有发现改进的余地？对连续转弯到后面去拿东西的动作有没有改进的余地？公司的电话铃声响了，响一声就拿起来，会把人家吓一跳；响五六声才拿起来，人家会觉得反应太慢，所以标准的动作应该是响两到四声时，就要拿起电话来。下班的时候，工厂的机器和工具是否都摆放在指定的位置了？新员工来公司上班，电脑应该摆在哪里？文具摆在哪里？参考书摆在哪里？电话摆在哪里？这些都叫做动作研究，也就是说要研究怎么做最省力、最节省时间、最能提高办事效率。
省工原理又是什么意思呢？简单地说，我们的动作是怎么操作的，这样操作可以省多少钱、省多少力或者省多少时间，我们称之为省工原理。我们常说要降低成本，其实就是要节省费用、节省人工、节省时间、提高效率，实现资源的最优配置，那就需要把这些目标细化、分解到日常的行为或流程中。
规范步骤，严格要求
所谓步骤的规范，就是按照标准步骤的要求，一丝不苟、一步一步脚踏实地地完成目标，把对目标的要求细化到每一个步骤的要求中去。
我们先来看什么叫标准步骤。飞机在跑道上回旋的时候，厦门航空的地勤人员会左手拎着一个灭火筒，因为如果飞机在跑道附近发生意外，在没有大面积燃烧和发生爆炸以前，手上的这个灭火筒可以发挥很大的功效。右手则把飞机的插销或其他任何一个重要的工具或零配件上的红丝带聚起来，因为航空公司都有一个规定：飞机“肚子”底下如果飘着红色的丝带，表示这架飞机正在进行维修作业，不可以起飞；如果红丝带上的插销被拔下来，就表示飞机的地面工作都处理完了，可以起飞了。厦门航空特别要求每一个机场的员工，在这些地方都要做到位，这种情况我们称之为标准步骤，其实就是一个细节问题。最近流行一个词叫做SOP（Standard Operation Procedures），意思就是按照标准步骤去做。这里就涉及几个问题：第一，这个标准步骤是否已经确立；第二，这个标准步骤是否量化到细节；第三，有没有不断地坚持这个细节。很多企业都认为自己已经有标准作业程序，问题是能不能做到以上三点，并真正落实到细节中去。
几年前俄罗斯一艘核潜艇在巴伦支海沉没，据说原因是鱼雷仓爆炸，鱼雷仓为什么会爆炸？就是因为鱼雷掉了下来；鱼雷掉下来是因为鱼雷的挂钩松脱了；鱼雷的挂钩松脱是因为挂钩生锈了，所以最根本的原因，很可能就是因为生锈。结果没想到又有一艘核潜艇在巴伦支海沉没了，听说是拉拖的钢索断了，拉拖的钢索断了是因为钢索中间脆裂了，中间脆裂了也是因为生锈。这说明什么？说明标准不仅要制定出来，还要严格地执行和坚持。
我们来看一下什么叫严格要求。
有一次，厦门航空公司在修理一架客机时，发现右边的机翼上的第三个叶片有问题。为了防患于未然，厦门航空公司就把另外几架相同类型的飞机，统统都调出来研究机翼上的第三个叶片，看看有没有类似的现象。书 包 网 txt小说上传分享
二、细节化目标（2）
因此，所谓的标准就是一种严格要求，中间的每一个步骤和每一个细节，都要经过设计，而且还要严格遵守步骤的规范。
规范做法，提高效率
所谓规范做法，就是用科学的方法实现效率的提高。
举个最简单的例子，我们很多人都比较头疼记英文单词。单词这么多，有的还这么长，怎样才能把这么多单词背下来呢？有经验的人就会告诉你：不要期盼自己比别人幸运，也不要指望自己比别人更聪明或者更勤奋，从智力上和机遇上说，自己和别人都是差不了多少的；要想记得快、记得准，就一定要走捷径，怎么走捷径呢？就是要掌握科学的方法，掌握做事的技巧，以提高效率。
听起来感觉道理很简单，但是大多数企业在执行和落实的时候，做得并不到位。
比如，在汽车站或者火车站，每一天都有人坐错车，你可能会说这很正常啊，这么多车，这么多乘客，而车站的人手又是有限的，出点差错是免不了的啊。你有没有想过这是可以改善的，而且并不需要增加人手或者其他的成本就可以做得更好呢？
日本东京火车站有地上、地面、地下3层，16个进出口每天进出二三百万人，但是很少有人坐错火车，因为自动售票机售出的车票颜色与月台上面圆圈的颜色以及要乘坐的列车颜色，是同一个颜色。所以拿蓝色车票的乘客，在有蓝色圈的月台上，等待要乘坐的蓝色火车；拿咖啡色车票的乘客，在有咖啡色圈的月台上，等待要乘坐的咖啡色火车。因此，自动售票机所出售的车票，有多种颜色，每一种颜色的车票代表一种路线，从而保证东京车站一天进出那么多人，却很少有人坐错火车。
同理，我们的银行、邮局、医院、车站、超市、餐厅是否经常在想我们是不是应该用科学方法去提高效率，并且操作的过程中并不需要付出太大的代价？
我出差时，住在某酒店里，吃早餐的时候经常发现有一个人负责煎蛋，很多人围在那里。一个人问：“这个煎蛋是我的吗？”煎蛋的人说：“不是。”“那个蛋是我的吗？”煎蛋的人说：“也不是。”“那么哪个蛋是我的？”煎蛋的人说：“还没煎。”这个人就走了，等拿了豆浆、油条和稀饭之后，他又回来了，接着问：“那这个蛋是我的吗？”回答：“不是。”“那个蛋是我的吗？”回答：“也不是。”“那到底哪个蛋是我的？”回答：“你没说！”只见那人就拿了一个生鸡蛋，往那边一摆，说：“这个蛋是我的。”然后就到旁边去吃他的早餐。等他再回来的时候问：“我的蛋呢？”那个煎蛋的人还是说：“不知道。”
这种情况可以用科学方法来改善：在酒店吃早餐的地方，每一个桌子上面放一个小杯子，里面有5个小夹子，每一个小夹子上面应该有相同的号码�
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