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阳光基业-第9部分
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因此，阳光作为一家新进入市场的保险公司所面临的问题是，在营销业务上要快速发展，同时要整合队伍做实公司文化，把公司团队训练成一支强有力的执行团队，同时还要以审慎的资金运用理念小心地躲过由于大量现金流可能带来的财务漏洞，不断在前台的产品创新和后台的数据管理两个方面进行自身改造。
阳光模式（一）（4）
盯住未来事实上，进入保险业，阳光面临着更多的机会。作为一个经济快速发展的大国，中国保险业的市场前景极大。
进入20世纪90年代以来，国内保险业驶入快车道，保费收入以每年两位数的速度增长。曾经弱小的保险机构，如今已壮大成坐拥千亿资产的资金大鳄。特别是占据半壁江山的中国人寿，目前已成为国内最大的机构投资者之一。
现代意义上的保险，已不仅仅提供风险补偿，更在资金融通和社会管理方面发挥着越来越大的作用。保险业已经进入发展新时期，新的春天正在到来。
2004年，国家允许保险资金进入A股市场，保险资金也被有效“激 阳光基业。
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活”了。《国务院关于推进资本市场的改革开放和稳定发展的若干意见》
为保险资金进入资本市场留出了相关空间。
2008年4月10日，中国保监会主席吴定富参加由北京大学中国保险与社会保障研究中心主办的“北大赛瑟论坛·2008”，他在发表演讲时给出了一组令人振奋的数据：
30年的改革开放带来了我国经济社会的深刻变化，也为我国保险业发展注入了新的生机和活力。改革开放之初，我国保险市场由一家公司经营，全部保费收入只有亿元；到2007年，全国保险公司达到110家，总资产达到万亿元，实现保费收入7 000多亿元，市场规模增长1 500多倍。
从整体上看，保险业整体实力明显增强。*十六大以来，保险业年均增长％，2007年全国保费收入是2002年的倍，超过1980~1999年间20年全国保费收入的总和；保险公司总资产达到万亿元，是2002年的倍；我国保费收入世界排名第9位，比2000年上升了7位，平均每年上升1位。从行业竞争力上看，在全行业还有大批新公司尚未进入赢利期的情况下，2007年全行业赢利亿元；以中国人寿为例，其净资产收益率从2004年的％上升到2007年的％，基本达到世界领先保险集团10％～20％左右的水平。
而另外一个方向，保费的资金运用是保险业的另一大“轮子”，随着保险资金投资渠道的逐渐拓宽，资金运用这只“轮子”也日益强大。
2004年以来，保险资金获准“入市”、“出海”，间接投资基础设施、银行股权等领域，保险资金投资收益率也逐年提升。有关数据显示，截至2006年年底，保险资金运用余额17 亿元，同比增长％，投资收益亿元，平均投资收益率为％，创近三年来的新高。
作为产业母体的保险业，是随着经济总量上升而增长的朝阳产业。
监管层引进新兴保险公司，就是引进竞争，让保险业更好地服务于实体经济，因此这是一场为达到永续经营的耐力赛跑。
第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。
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而作为微观个体，怎样把当下和未来结合起来，就是对自身重要的考验。在这方面，阳光保险的特色在于强总部的管理模式。
由于保险是经营风险的行业，开放之初的丰沛现金流常常会使大量公司在资金运用上出现越界问题。客户的资金在流入保险公司之后，在公司内部费用的使用、理赔、投资三个方向上，如果不秉持审慎性原则，不经过精确的计算，未来一旦出现经济波动，出险集中的情况一旦出现，公司就会受到打击。在这个方面，阳光保险的总部在管理上采取极其强势的政策。 电子书 分享网站
阳光模式（一）（5）
在《阳光之道》形成的过程中，公司在分支机构发展之前就形成了四大原则，除了已经出现过的“一把手原则”之外，关于稳健经营的原则占了三条，包括了“管控原则”、“市场容量原则”和“赢利原则”。
在快速落子的全国性布局中，以张维功为核心的公司管理层强调四原则缺一不可，不能动摇。通过这种方式，从一开始就把分支机构与总部的权限框定清楚，保证分支机构发展快而不乱。
新兴公司的一大时间特点，就是IT技术手段已经可行，因此对于资金和保障条件采用技术手段管理的体系从一开始就得到了健全。张维功本人的工作记录里，每天的第一项工作，几乎必然都是翻看公司的网页，了解保费业务进展，理赔支出情况。
但是阳光保险在对资金流和客户权限实行全流程的同步管理之外，还清楚地认识到，技术是由人操作的，因此除了依靠技术手段外，核查和现场考察也是重要环节。除了保险公司的常规手段和部门外，随着公司规模的扩大，很快形成了“核保”文化并组建了理赔监察、合规经营、稽核、审计等风险管理部门。重点是加强经营管理和对风险的监测、预警以及控制。
从历史来看，中国从计划经济向市场经济转向不过30年时间，还处于市场经济的早期，但却完成了国外需要100年时间才走过的市场经济道路。因此一些市场经济的基础并没有跟上。体现在保险业，那就 阳光基业。
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是种种骗保案，甚至形成了黑色经济链条。由于保险业是一个年轻行业，而保险教育又一时没有跟上，所以保险业核保和理赔人才的欠缺，使得这个行业出现了一些漏洞。尤其是在多种经济成分的新兴保险公司中，这些情况的发生更是明显。
在阳光保险，因为技术手段的运用和集权总部管理体系的形成，权限上收成为一个特色，其中集中核保是最为突出的例子。从专业意义上说，核保就是保险公司根据自身承保能力和市场环境对标的进行风险评估、风险识别和风险选择的过程；简单而通俗地解释是，核保是保险公司“风险的看门人”。这是长久以来行业内的通用解释，他们认为核保人的首要甚至是唯一的职责就是逐单审核风险。对于核保，阳光保险提出了核保分项文化“引领、支持、控制、转移”八字方针。
阳光保险对核保师进行了重新定位，并赋予了它更为广泛的定义。阳光保险要求核保师要肩负起成本管控、营销规划等工作，从而在审核业务的时候达到更高的层次，即懂得“经营”业务。不仅要简单地核保，更要引领市场发展，确定市场导向；通过核保的效力、技术支持销售；核保的本质是要控制风险；转移也就是在风险发生的同时要通过各种形式把风险合理分散。
在理赔领域，由于核心管理层拥有保险业的资深经历，阳光保险使用更为技术的手段避免骗保事件的发生。在理赔查勘员的选择上，公司采用了多用新人的策略，充分信任新人，用企业文化去感染他们，形成公司内部的诚信文化，而在理赔审核上，则多采用有经验的老人，补足新人在面对骗保时经验不足的缺陷，从而达到稳健经营的目的。
把资金和风险管理的权力上收，是避免公司经营出现大波动的主要手段。在快速布点背后，强化风险管理是阳光保险公司发展的核心要素。对于永续经营来说，有了志在长远的核心管理层，同时实现风险控制，可变的因素就不多了。对员工的文化培训，就是接下来的一个核心要素了。书 包 网 txt小说上传分享
阳光模式（一）（6）
第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。
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在集权总部管理的模式中，阳光保险的特色还在于企业文化培训体系。
中国企业文化研究会会长胡平说过，在市场经济背后，有一只看不见的手，是经济规律；同时还有另一只看不见的手，那就是企业文化。因此，谁拥有了优秀的企业文化，谁就能立于不败之地，卓越成长。
对不同专业、不同岗位上的员工队伍加以培训，注入企业文化，影响人的价值观和价值判断，是企业文化形成的主要渠道。因此阳光的培训，首先是企业文化的培训。
阳光保险的文化在其早期就已经形成，但由谁来推广？美国关于这方面的学者巴萨德说：“虽然企业文化是非正式的，但是高级经理们有力量塑造企业文化。因此高层管理者非常关键。”在阳光保险，首任首席讲师由集团副董事长兼副总裁张延苓担纲。自2005年9月来，阳光产险每设立一个机构，张延苓都要前往讲授《阳光之道》；2007年，阳光保险集团化后，旗下拥有了产险、寿险两家子公司，对于阳光人寿各分支机构的宣讲工作，寿险公司副董事长兼副总裁宁首波承担了该项重任。
在企业文化的传承方面，阳光保险是不考虑速度的。在最讲究速度的分支机构铺设过程中，公司管理层提出在当地监管局验收过后，总部还要对该机构实行“文化验收”，只有“文化验收”合格后才能开业。当时任产险重庆分公司的总经理金小华提出反对意见时，张维功这样告诉她：“如果你想建造一条船，不要只是号召人们去搬木头、分工或发号施令，而应该让他们对广阔无垠的大海充满无限的幻想。”
这正是企业文化的要点。美国斯坦福大学查尔斯·奥雷理教授的研究结果表明，机构文化是由两个层面组成的。一个是价值观的强度，另一个是价值观的具体化，或者说是价值观在机构内的传播是否广泛。
如果一家公司的价值观很强烈且具体化程度很高，那么这家公司就会 阳光基业。
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拥有强势的企业文化。
对于其他新开设的机构，没有任何同业公司在监管部门验收以后还要再次验收。半信半疑的金小华参加了3天的全封闭集中培训，学习了《阳光之道》，深刻感受到总部对文化建设的要求“动了真格”：每一个员工对“是否忠实于公司的梦想”这个命题做出承诺时，都要详细地提出创新的做法，并且这些还要保存到员工的学习档案中。
“阳光文化原来是这样容易融化于员工的内心，而且能成为他们工作的巨大热情。”金小华领略了阳光文化的力量。
这正是阳光保险对员工进行企业文化培训后带来的必然结果。
不一样的阳光味道“心智模式”（Mental Models）是伴随着美国麻省理工大学教授彼得·圣吉的《第五项修炼》的出版而让管理者熟知的一个新概念。“它根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象。”它是一种习惯的、定式的思维模式，往往根深蒂固地存在于人们的思想中。人们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。然而，心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决。 txt小说上传分享
阳光模式（一）（7）
在西方已经成形的大公司中，人们很容易发现的一个特点是，同一公司的雇员，由于公司文化的相同而有着相似的心智模式，他们很容易就某一问题达成一致的看法。因此公司有着很融洽的工作关系，效率也相当之高。
而在国内，当下多元化的社会价值取向决定了公司文化推广的难度之高，不同的价值取向决定了作为公司人的个体差异性很大，很难融合。
第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。
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而阳光保险在成立之初强力推广以《阳光之道》为核心的阳光文化，就是想在公司成立之初就把阳光保险在早期艰苦创业中形成的文化，推广到其不断扩展的新员工中去，使他们形成健康向上的“心智模式”。
“公司的创建、起步和发展，均以文化为指引。”这是阳光的创始人张维功给出的答案，“我们在公司成立之前，就专门拿出了三个月时间，研究讨论和确立阳光的发展文化，形成完整的体系，然后用文化指导筹建工作，指导公司的初创工作。”
阳光保险成立伊始，就用公司文化来规范员工行为、用公司文化来进行识别，不仅在保险业里独树一帜，就是在金融行业里也绝无仅有。这也是阳光保险快速健康成长的重要原因。
“在很长一段时间里，人们对于改革制度是有认识误区的。为什么要改革？是因为旧制度不合理。但旧的制度为什么不合理，却很少有人去研究。我认为原因很简单，主要是因为想改革的人没有搞清楚文化。只有大家真正地融入一种共同的文化，才能取得事业的大发展。”
这就是张维功心目中的文化建设。
由于行业普遍的浮躁心态，把不断抬高薪酬作为完成公司阶段性目标的必要条件，这成为许多业内人士的价值取向。张维功一个鲜明的观点是，打造最具品质和实力的保险公司，不仅要有冲击力，更要有耐力。阳光的发展速度要成为阳光的一种特质，实现的路径是“精神＋物质”，而绝不是“物质＋精神”。
一个人、一个组织，如果没有一种精神，仅靠物质和利益是不可能干一番事业的。尽管这是路人皆知的道理，但是如何转化为日常的职业行为，仍然是一道难以破解的题目。
张维功的设想是，“如果我们的每个员工不断地改善工作，始终做得比别的公司好，就会形成巨大的进步力量，并能够凝聚成一个伟大公司所具有的特质。”为此，阳光保险把企业精神定位为“战胜自我”。
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并非追求了企业精神，就忽略了员工收入和福利待遇的同步发展。
阳光保险的一个目标是阳光的员工要比别的公司有更高的收入、更好的待遇，有美好的生活，但是其前提是正确的人生价值观。许多优秀的员工为阳光保险的今天感到骄傲，是因为在他们看来，只有拥有正确的价值观的企业才能永续经营。
从公司开业到现在，阳光保险有一个规定是从来不变的。每个员工在晨会上都会在主持人的带领下集体朗诵“经营训诫”：
文化是阳光之魂：阳光文化是实现公司战略的行动指南；管理是创造价值：创造价值是一切管理的出发点和落脚点；服务是神圣职责：我们多一点辛苦是为了基层少一些劳累；创新是不竭动力：快速反应、大胆创新，勇做市场领跑者；执行是职业素养：只有强力执行，发展的力量才势不可当。
阳光模式（一）（8）
到过阳光保险总部的人都会很奇怪，为什么每个员工的办公桌前都张贴着一条相同的四四方方的警示语；仔细一看原来是“岗位彻悟”，带有明显的阳光风格：
1。再伟大的人，往往也是从所经历的岗位一点点做起。
2。人的价值，往往体现在同样的事情做得比别人更好。
3。人的努力，看上去是一种付出，其实是一种真正的获得。
4。一个有出息的人，往往很少抱怨客观的不利，而是依靠自己的智慧寻找到解决问题的方法。
5。经历过失业的人，往往才能真正体会到工作的意义。
6。对一个有作为的人而言，最大的奖赏就是给我工作。
这种看起来很微小的细节，其实渗透着公司管理层对于文化的深 第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。
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刻领悟。由于保险营销需要大量人员，而保销营销员又往往来自五湖四海，职业门槛相对较低。因此在迅速的扩张中，必须强力推广公司文化。从分支机构的“一把手原则”到“强总部”的管理模式，再到文化的强力推广，保证了阳光保险在快速扩张中公司文化不走样、不稀释。
“张维功的做法就好比农民种庄稼，他一定要选好第一批种子，因为第一批种子的基因很重要。”复旦大学品牌研究所所长余明阳说，“越是朴素的情感，就越接近真理。”
作为阳光企业文化的提出者和身体力行者，张维功以自己的工作作风，为企业文化作了最好的阐释。不仅是在筹建时期拼命工作，在公司整个运营过程中，张维功都一直保持着最大强度的工作状态，而且长期保持走到公司最前线的习惯。
我们可以来看一看2008年6月18～21日这四天中张维功的工作状态。
2008年6月18日（周三）08：00听取董办及物控负责人汇报集团相关工作09：15与产险企划部员工谈话，了解员工工作情况11：45产险公司员工汇报产险电销有关事宜13：10集团文化品牌部汇报公司VI及广告相关事宜14：10食堂午餐14：30在办公室签批文件15：30前往首都机场，出差武汉17：30飞机起飞19：30抵达武汉天河机场20：00会见中国保监会湖北监管局局长等相关领导22：30回宾馆，与产、寿险湖北分公司班子人员见面 阳光基业。
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24：00查看产、寿险湖北分公司相关业务指标资料，休息2008年6月19日（周四）08：30地点：湖北寿险公司视察寿险湖北分公司，看望员工09：45地点：湖北寿险公司与营销员座谈13：35地点：湖北寿险公司召开湖北寿险班子会议14：15午餐15：45地点：湖北产险公司与核保人、出单员、理赔人员以及团队负责人谈话16：30地点：湖北产险公司参加由直属营业部团队队长等人组成的座谈会17：55驱车前往湖南岳阳21：35抵达岳阳，晚餐22：15到达宾馆，与产险湖南分公司管理层见面23：45地点：岳阳召集考察随行人员召开会议04：35会议结束，休息2008年6月20日（周五）09：15地点：产险岳阳中心支公司视察工作，看望员工，了解情况10：05地点：产险岳阳中心支公司与中层管理者座谈14：35午餐16：40驱车前往湖南长沙18：50抵达长沙市19：05与中国保监会湖南监管局局长陈杰、副局长熊志国进行工作沟通19：55与中国保监会湖南监管局领导共进晚餐21：45回到宾馆。讨论当天岳阳考察事宜23：25签批KOA文件，查看寿险湖南分公司相关业务资料 第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。 电子书 分享网站
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02：05休息2008年6月21日（周六）08：45地点：寿险湖南分公司看望员工，了解情况09：55地点：寿险湖南分公司参加营销员座谈会13：25会议结束，午餐14：30前往长沙黄花机场18：45抵达首都机场19：50地点：总部办公室签批文件03：00离开公司回家2008年已经是阳光保险开办后的第三个年头，张维功仍然保持着一贯以来高强度的工作作风；据他的秘书统计，张维功自创业以来的6年时间里，几乎没有周末和节假日的概念，每天工作时间在15个小时以上，经常工作到凌晨两三点。在阳光保险，他被称为是令人感叹的管理者。
当然张维功也不是一个人在战斗。有位副总裁一次在和张维功聊天时说，我来到阳光保险后，工作量几乎是原来的4倍；张维功则开玩笑地说，你的工作量仍然是所有总公司高管中最小的。
在阳光里创新红黄蓝管理模式2008年10月25日，由商界传媒联合长江商学院、红杉资本、北大纵横咨询集团等机构发起举办的“2008商界论坛·最佳商业模式中国峰会”召开，在其最佳“商业模式”评选中，阳光保险的“红黄蓝赢利模式”获得“最佳商业模式”大奖。此次入选最佳商业模式前十名的企业还包括了苏宁电器、中国动向、华谊兄弟等企业。而历届获奖 阳光基业。
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企业如联想、蒙牛、盛大、万达、腾讯、分众传媒等都已成为行业翘楚。
颁奖会议现场给予阳光保险集团的颁奖词是：“阳光保险集团的‘红黄蓝赢利模式’，衡量标准是边际成本率，而不是简单的赔付率。
它清楚地解释了业务质量与销售成本之间的关系，避免了管理者单一的思考惯性，是公司承保业务实现效益的根本，是行之有效的赢利模式。该模式为阳光保险在经营两年多一点的时间就实现盈利做出了实质性的贡献。”
这是张维功作为一个管理者推出的赢利模式。在保险业这个古老而又年轻的行业里，一家年轻中国公司的中年管理者，已经开始了世界级的创新。
不久，红黄蓝赢利模式就升级为红黄蓝管理模式。
红黄蓝管理模式实际上是来自于阳光保险在保险业务中的实际需求和国际通行的蓝海战略在国内保险产业的灵活应用。其中蕴藏着的灵活管理的思想，是中国文化和西方管理的优秀结合。
红黄蓝管理模式的中国特征和金融业特征极为突出。由于保险业是国内需求旺盛的产业，但是其恢复经营的历史非常短暂，因此业务赢利模式并不明确，在这种情况下，阳光保险公司选择定量式的业务管理，对于在竞争激烈的情况下取得盈利，起到了至关重要的作用。
之所以认为这种管理模式是世界级的创新，是因为在全球化经济竞争的状态下，发展中国家经济发展所表现出来的不稳定性是普遍的，而对成熟市场经济国家的发展路径学习以及动态调整，是发展中国家民族企业的普适之道。
所谓“红黄蓝管理模式”是指为达成组织管理目标，以边际成本率为衡量标准，通过文化导入、人员管理、销售资源政策、绩效管理等有效手段，从根本上改变经营单位及员工的价值导向，保证客户价值实现、保证经营单位赢利的一种管理模式。
红黄蓝管理模式的内核是这样的：在阳光保险的实践过程中，由 第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。
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于保险业涉及的业务方向和业务区域很广，而且区域竞争状况、赔付水平等差距都很大。产险公司考核经营单位是否赢利的参数通常是赔付率和费用率。相对而言，赔付率和费用率都是比较简单的指标，赔付率是指一个时期内的赔款支出占保险费收入的百分比；费用率则指一定时期内保险企业各项费用开支总和占保费收入的百分比。因此，以往保险经营单位的管理者思考本单位是否赢利的想法十分单一。
但对于新兴公司，这种考核方式的最大问题是，没有考虑到有些分支机构开业时间晚、前期成本分摊大，费用率自然高，可能的规模效应（规模增加则固定成本就会分摊得更多）等因素；而赔付率只是一个历史的经验统计，同时也没有反映出某一类型的保险标的的赔付情况究竟如何。而利用边际成本率则可能很好地解决困扰保险公司多年的发展陷阱。
对边际成本的经济学解释是单位产出的变化导致单位成本发生变化。运用在财产保险行业的管理中，边际成本是指在短期内跟随保费量变化而直接发生变化的成本。
这是一个重大的理论性突破，历史上每次理论的突破都能带来革命性的发展。边际成本率的提出，不但解决了困惑阳光产险发展以来的迷茫，而且让其插上了飞翔的翅膀。
阳光保险的核心管理层还发现，在各种保险业务的流入过程中，以承保利润的边际成本和边际贡献为指标，可以分别把赢利、微利和亏损业务划分成蓝、黄、红三个区，根据地区、时间不同及时对业务方向进行调整。蓝区是蓝海业务，应大力推广，黄区为保持业务，而业务一旦进入红区，则坚决剔除。公司核心管理层甚至为此专门提出一个紫红区的概念，要求分支机构的管理者对紫红区的业务要停止投入资源。考核红黄蓝赢利模式成功与否的参数是边际成本率，它不但清楚地解释了业务质量与销售成本之间的关系，而且能够确保经营单位实现承保利润，是行之有效的管理模式。
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为此，张维功要求，必须死死抓住“一线两点”：“一线”就是边际成本线。边际成本是经营成本减去固定费用，并排除提转差因素的成本描述。这是反映承保业务是否赢利的衡量线，对新公司的管理意义重大。这条线成为衡量机构是否创造价值的重要标志，也是衡量团队、个人对公司是否有贡献的重要标志。“两点”就是两个重点，指的是蓝区的“深蓝”和红区的“紫红”。对于经营好的机构，狠抓目标市场中的极优质业务是实现效益增长的重中之重；而对于经营差的公司，一定要在追逐目标市场的同时，下大力气剔除“紫红”业务。
这个管理模式由于清晰明了、简单易行，因此在阳光保险很快得到了广泛应用。
张维功发明的红黄蓝管理模式，在保险公司大兵团、强总部作战的情况下，特别有用。很明显的是，作为一个引进产业，保险业领域首先是竞争者多、竞争激烈，在西方诸种保险业务模块成型的情况下，阳光保险无法逐一了解竞争对手在不同地域、不同时间下的动态，而只能根据自身业务状况的变化情况来判断市场。而在全国性公司各地分公司齐集的情况下，最高管理者在很大情况下只能采取授权运营的方式经营。因此，由总部给出具体的指标性手段，指导大范围内的分支机构，根据赢利情况来分配资源投入，是成熟产业中避免陷入价格战的重要手段。作为一家新兴公司，阳光保险的管理者来自四面八方，管理水平有高有低，但是在这个数量化指标的引导下，可以从容地根据自己的业务状态组织投入包括人、财、物在内的各项资源，在竞争对手的缝隙中找到蓝海业务。更为重要的是，发现蓝海业务之后及时投入资源，很可能为不同地域的分支机构在一个广泛领域里的保险业务竞争中，找到一个细分的优势领域。通过率先的资源投入而取得领先地位，而后依靠领先地位的业务利润源带动，取得全面领先的优势。
阳光模式（一）（11）
正是因为创立了强有力的红黄蓝管理模式，阳光产险的业务品质不仅远高于同业，其赔付率也低于同业水平，同时客户也得到了更好 第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。
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