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阳光基业-第7部分
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新投入到控股公司（相当于对控股公司增资），从而完成股权的理顺。这样做不但十分烦琐，而且资金转移的过程会占用很多成本，而且具有一定的不可控性风险。
另外的一种方式是股权出资，即目标公司股东以其持有的目标公 第五章集团化之路。txt电子书分享平台
集团化之路（6）
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司股权作为对价，直接认购控股公司的股份，无需占用资金，并可以一次性解决股权方面的理顺，降低了操作过程中的风险。但这种操作方式需要各环节紧紧相扣，因此必须制定一揽子方案。当时，虽然对这种操作方式，法律法规方面并无限制，但国内的相关行业均无此类先例，工商管理部门此前也没有遇到过类似的案例，因此也没有相应的操作细则。
“根据《中华人民共和国公司法》（简称《公司法》）、《中华人民共和国保险法》（简称《保险法》）等规定和律师出具的法律意见书，可以通过股权出资形式进行投资并理顺股权关系。本项目的股权增资行为在法律上、技术上、操作成本上均具有可行性。本次增资在法律上无障碍、没有违反法律法规的禁止性规定。本次用以增资的股权权属完整，不存在质押或被法院冻结等限制性条件或潜在纠纷，可以用来投资。同时，本次股权出资无需大量的货币或其他资产的投入，可以避免一次性投入大量资金而造成的资金闲置所带来的损失，有利于保险公司集中精力加强自身管理和业务发展，从而促进保险业的做大做强。”这是阳光保险内部在论证股权出资方案中的一段结论，论证可谓周密。
“我们对股权出资方案进行了认真详尽的论证，经过与监管机构、工商部门地充分沟通，最终使得‘股权出资’这一方式得以通过。”具体负责此项工作的阳光保险集团副总裁王德晓说：“这样做不仅优化了我们的资金流结构，更重要的是为如何理顺控股公司与子公司之间的股权关系树立了成功的样板。”实际上，采取此种方式，在2007年资本市场火爆的大背景下，阳光保险至少节约了6 000余万元人民币的资金成本。
阳光保险集团的成立，标志着阳光保险的集团化发展战略取得了实质性的进展。目前，阳光保险集团旗下已有产险、寿险等多家子公司，形成了集团公司的基本构架，比战略预期提前了三到五年。
阳光基业。
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但是，张维功依然十分冷静而淡然，“获准筹建控股公司和寿险公司，这仅仅是阳光创业史上迈出的新的一步”。
七雄局如果把保险业的竞争看成一个局的话，阳光保险就是进入此局的一个后来者。1979年11月19日，停办20年之后的中国保险业再度启程，中国人民保险公司再度成立；此时的中国保险，确切地说其实只是中国人民保险公司一家公司的生意。不过，人保独家垄断的时间并不算太长。
1986年10月，恢复组建的我国第一家股份制银行—交通银行在开业后不久，就率先组建了保险业务部，开展保险业务。1991年4月，交通银行保险业务部按分业管理的要求而分离出来，组建了中国太平洋保险公司，并将总部设在了上海。中国太平洋保险公司是改革开放以来第一家总部设在上海的保险公司。
1988年3月，经中国人民银行批准，由深圳蛇口工业区招商局和中国工商银行深圳信托投资公司合资创办了我国第一家股份制保险公司—平安保险公司，总公司设在深圳。
回顾整个20世纪80年代，尽管中国保险行业已经开始苏醒，但是仍然处于“冰河世纪”。不仅规模小，主体少，而且业务单一，经营落后。当时保险整个行业的规模甚至不及四大国有银行一个分行的资产规模大。书 包 网 txt小说上传分享
集团化之路（7）
1995年10月颁布的《保险法》规定：实行分业经营，同一保险人不得同时兼营财产保险业务和人寿保险业务。此后我国批设的保险公司均按分业经营的原则设立。但在此之前，已有中国人民保险公司、中国太平洋保险公司、中国平安保险公司、新疆兵团保险公司等4家综合性保险公司。1996年，人保率先实行分业经营，一分为四拆成中国 第五章集团化之路。
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人保、中国人寿、中国再保险、中保国际等4家公司，分别承接老人保的产险业务、寿险业务、再保险业务和国际业务。此后，新疆建设兵团保险公司将原有寿险业务消化后，成为专营财产保险业务的新疆兵团财产保险公司。2001年，太平洋保险公司以中国太平洋保险（集团）公司全资控股中国太平洋产险和中国太平洋寿险的模式，完成产、寿险分业经营体制改革。
基于政策限制等客观因素，中国保险业的前六家集团公司均是由成立15年以上的老公司改制而来，其中中国人保、中国人寿、中国再保险集团、中保集团等4家公司均是在原来国有独资企业基础上改制形成的控股集团公司，具有浓厚的行政色彩；而其余两家公司（中国平安、中国太保）则是在20世纪80年代末90年代初设立的保险公司，并在1996年之后我国金融市场整顿要求产、寿险分业经营时组建的控股（集团）公司。
此外，再加上阳光保险集团公司，构成了国内保险业的七大集团。
而如今的中国保险业中，以上七家集团可谓傲视群雄：中国保险业的上市公司均出自它们旗下，合并总资产、净资产和保费收入均占行业总规模的75％还多，对行业发展起着主导作用。
但在这个局中，阳光保险集团只是一个“新兵”，也是一个“小兄弟”，它将如何认识自己、发挥优势呢？
新公司“相对论”
到现在，我们可以完全看出张维功当初对于股东选择、公司文化和区域分支机构负责人的选择方面坚持自己原则的原因。阳光保险的公司治理结构和公司文化对于公司长期发展的保障以及一系列公司内部策略，增强了员工的信心和长期发展心态，进而在人才引进、业务发展、保持公司利益和客户利益的平衡方面表现出强大的优势，在公 阳光基业。
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司融入社会方面，也起到了相当的作用。由于对股东的精心选择，阳光保险避免了股东追求短期利益、高管与股东之间不信任、公司经营缺乏长远规划三个陷阱；由于对公司文化的坚持，尤其是对公司员工关爱的坚持，阳光保险成为大批优秀人才向往的“行业圣地”，很好地解决了公司发展与人才不足的矛盾；由于对分支机构负责人的严格把关，使得分支机构在快速发展的过程中不偏离方向。
保险业是个大产业，它包括了大兵团的营销作战、高频率的资金流动、巨额的投资和随之而来的风险与管理挑战，这些挑战都需要核心高管层卓越的洞察力和领导力来应对。
面对挑战和竞争，张维功提出“集众家之长，取自我之道”的理念，一步步胜出。
时至2008年，竞争的优势已经形成并呈现扩大之势。张维功说：
“此时我听到的声音，都是新兴公司的人说，阳光保险在哪些方面做得比我们好。公司员工的反应，则是我们在哪些方面还做得不够。” 。。
集团化之路（8）
这句话完全印证了国内商界教父柳传志的说法：“在企业的运行中，如果别人有鸡那么大，我们有鹅那么大的时候，你不会听到别人的赞美之声，只有你长到大象那么大的时候，别人才会自愧不如。”
当阳光保险成为保险业的七雄之一的时候，竞争变得更加复杂。
在和这些大公司竞争中，任何一个对手都不可小视。除中国再保险处于垄断地位的再保险角色外，中国人保长于历史带来的知名度和稳定性，中国平安的市场动作与阳光保险一样灵活，而且因为历史更久而积累了更为雄厚的财力，中国太保在企业客户中地位稳健，不仅同样熟悉国内市场，更受到海外市场的支持。
阳光保险做到了从无到有的快速成长，在群雄并起的春秋时代站稳了脚跟。那么在大国纵横的战国时代，它又将怎样寻找自己的竞争优势呢？
第五章集团化之路。
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在张维功的眼中，阳光保险和其他新的公司一样，都具有共性的特质，同时呈现出共同的优势，一是“新则新”，二是“晚即早”，三是“小即大”。
“新则新”是因为新公司一切都是从零开始，员工新、事情新、气象新。“就像一个活泼可爱的儿童天天都在成长，就像早晨初升的太阳，清澈明亮，充满希望。”张维功用诗歌一般的语言毫不掩饰地描述着阳光保险的未来以及对它的期许，“每一天都有新面孔，每一天都有新突破，每一天都有新感觉，我们仿佛身上流淌着更加新鲜的血液，注入了生机和活力。我们要在崭新的平台上组建一支崭新的队伍，谱写公司全新的篇章。”
新公司的共性优势之二是“晚即早”。“新公司的概念是一个时间概念，”张维功认为，“晚，也是一种巨大的优势。”其依据不无道理。
改革开放后，中国保险业恢复经营。但是在长达10多年的时间里，一直只有一家公司垄断着保险业的经营活动。垄断，意味着落后和封闭。
20世纪90年代，保险业开始对外开放，尽管期间取得了巨大的成绩，但是由于缺乏经验，无论是政府还是经营主体，都是摸着石头过河，因此走了很多弯路，甚至付出了惨痛的代价。
一家新公司的巨大机会是可以站到巨人的肩膀上，总结经验，汲取教训，在业务发展以及管理创新等诸多领域减少尝试的时间。即便是个新手驾驶着一辆普通的汽车，若是在高速公路上行驶，其车速也远比一个技术娴熟的司机驾驶一辆名贵的汽车在山间小道上快很多。
抓住历史机遇而成立的阳光产险无疑站在了整个行业的肩膀上，况且张维功还是个老司机，而且从其公司治理结构来看，阳光产险也是一辆价格不菲的跑车。老司机、名牌车、笔直的跑道，它的速度自然值得期待。
新公司的共性优势之三是“小即大”。相对于“老三家”的固定资产、业务规模、市场份额、员工数量等指标而言，阳光产险显然是家 阳光基业。
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小公司。听到这样的议论，张维功用他简单的“方程论”作了解释：小，就是把我们当做了分子，把整个行业当做了分母，因此我们显得很小。
但是如果我们把行业当分子，把自己当分母时，我们有多大呢？如果我们再扩大分子，把现在行业的市场存量再加上将来的市场潜量当分子，那我们又有多大呢？
初中一年级的学生都要学习“方程式”，因此，一般正常人都可以轻松地理解张维功的“方程论”。自然，他的同事们看到了公司巨大的发展空间，明白了自身业务以外的市场都是可以竞争的地方，显然新公司的优势比大公司大得多，信心也由此而生。
阳光保险除了新公司都具有的共性优势外，还具有一些明显的个性优势和潜在优势，如阳光文化、公司治理、IT系统、多元化人才等优势。就人才优势而言，一家老公司的员工很少流动，素质、结构很难改变。阳光产险由于需要不断地增加员工，不断地使用新人，因此可以合理布局，优化人力资源配置，促进员工素质不断提高。而品牌优势在于，老公司的品名、品牌大家都很熟悉，想改变就很难。相对而言，阳光保险的品牌潜在优势巨大，尽管客户并不知道，但是起码没有坏口碑、坏印象，比印象差的品牌要好得多。同时可以按照阳光文化的理念去塑造有风格、有灵魂、有生命的品牌。张维功有关阳光保险的优势论，难免让人想起毛泽东的《论持久战》。
视角不同，思维迥异。在阳光员工的心中，阳光保险是一家新公司，但俨然已是一家不可小觑的大公司。
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阳光新势力（1）
公元1世纪时，罗马的一个宗教组织规定，参加这个组织的会员必须缴纳一定数额的入会费。当他死亡后，他的遗孤就可以领到一笔丧葬费用。如此一来，这些宗教成员就可以安心传教了。
中世纪欧洲的“基尔特”组织是由一群基于互助扶持精神、职业相同的人成立的团体，除了保护会员职业上的利益之外，也对其会员的死亡、疾病、窃盗、火灾等灾害，共同出资救济。
最早的人寿保险雏形即源自于此。
一个大胆的设想“在中国这片土地上发展保险业，尤其是发展寿险业，全世界任何地方都没有如此的空间和机会。”2007年9月24日，张维功在一次会议上对尚处于筹备期的阳光人寿全体员工绘声绘色地讲述了中国寿险业这块蛋糕的色、香、味。
事实上，自1840年鸦片战争以来，西方的保险公司就开始对拥有庞大人口数量的中国保险市场发力，它们“企图”通过各种路径分享这块“蛋糕”。在它们的眼中，这样的“蛋糕”甚至比一个口岸的地盘更符合它们的胃口。AIG的前任董事长格林伯格之所以用20多年的时间不停地飞往北京，其中固然夹杂着他对公司起源地上海的情感，但是他同样闻到了中国寿险市场“蛋糕”的奶油香味，并最终捷足先登。
改革开放，中国的大门徐徐打开，寿险市场很快吸引了全世界投资者的目光。任何一个投资者都对这个拥有13亿人口、经济高速增长、消费能力不可思议的市场而垂涎三尺。
这也是为什么每个进入中国的外资保险公司和新兴的中资保险公司都会不由自主地把目光投向寿险业务领域，为什么每家保险公司都把寿险业务当做市场中最大的“蛋糕”的根本原因。
瑞士再保险公司曾经公布了一组被广泛引用的数据，2006年，保险深度（保费收入占GDP的比例）的世界平均水平为8％，中国仅为％；保险密度（人均保费）在中国为47美元，而世界平均水平为512美元，相差极为悬殊。瑞士再保险公司的核心业务是为全球客户提供风险转移、风险融资及资产管理等金融服务，亦是世界上最大的人寿与健康险再保险公司，其数据在全球保险业都具有相当的权威性。
在国内首份跨行业理财报告《2007中国金融理财报告》中，国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松博士提出，从2006年开始，中国理财市场的发展已经进入黄金十年。保险、银行、证券、基金等 阳光基业。
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作为理财市场的主角，它们的春天已经到来。与欧美寿险市场目前已处于支付阶段，保险公司需要承担大量的后期给付的情况相比，中国的寿险市场刚刚起步，正迈入黄金期。根据保险深度进行测算，这一阶段将持续15年以上。
中国的寿险需求正处于历史的高峰期。
张维功当然不会放过寿险这个机会。但与很多公司不同的是，从筹建阳光保险开始，张维功就对寿险这枚棋子进行了精准的定位：
用1年左右的时间成为集团最主要的业务增长亮点，用3年左右的时间支撑起集团的半壁江山，用5年左右的时间成为集团最重要的业务和价值基础，用10年左右的时间成为集团的价值核心。
这是一个大胆而现实的设想。
寿险是保障社会稳健成长的基石。因此2007年的国内保险业改革继续紧锣密鼓地开展着。显然，中央政府和保险业的最高监管层期望通过政策的支持发挥寿险在构建和谐社会以及拉动内需过程中的应有作用。书 包 网 txt小说上传分享
阳光新势力（2）
利好政策连续出台。2006年，政府出台了支持保险行业发展的三大政策性文件：《国家税务总局关于保险营销员取得佣金收入征免个人所得税问题的通知》、《国务院关于保险业改革发展的若干意见》和《中国保险业发展“十一五”规划纲要》。征税方法调整后，前者让保险营销员取得的佣金收入不必再缴纳个人所得税，卸掉了他们业务成本中一个沉重的包袱，这使得他们的收入大幅度提高。后者，在深入分析保险业存在的问题和面临形势的基础上，提出了“十一五”时期保险业发展的总体思路。至于《国务院关于保险业改革发展的若干意见》，其重要性堪与资本市场的“国九条”相媲美。
强劲的政策东风表达了中国政府集中各个方面的社会资源推进保险业发展的意愿。对于寿险，阳光保险核心管理层的看法从来都是一致的——要尽全力去发展。但是阳光保险看到的，别人也看到了。因此寿险无疑将面临残酷的竞争，阳光保险将如何做到在所谓的协同中快速崛起？
寿险新局2008年2月13日，正月初七，张维功和几位高管在阳光人寿办公区域的电梯口向员工派发了利是封。“利是”又称“利事”或“利市”，为大吉大利、好运之意。对阳光人寿而言，真正的新年“利是”是中国保监会在年前通过了他们设立分支机构的批筹文件。这一年是阳光人寿的元年。阳光保险航母的一支新的舰队开始起程了。
发完“利是”之后的当天，张维功就主持召开“阳光人寿首批在筹分公司开业推动会”，宣布北京、湖北、湖南、重庆、广东、陕西6家分公司的筹建工作即将开始。
此时，中国寿险业正处于群雄并起、烽火连天的时代。
2007年，中、外资保险公司共获保监会批筹各级保险机构177家，批准开业23家。根据中国保监会对保险公司筹建分支机构申请的公开批复，在177家获准筹建的分支机构中，产险公司获批73家，寿险公司获批104家（包括健康险公司）。
在地域上，江苏作为保险大省仍旧受到格外重视，有12家寿险机构和4家产险机构落户，位居各地之首；其次，在北京筹建8家寿险机构和4家产险机构，深圳筹建7家寿险机构和2家产险机构，上海筹建7家寿险机构和6家产险机构；浙江、安徽和河南这些占有经济优势或地域优势的省份也吸引了不少保险机构设立省级分公司。相对而言，在东北、西北和西南地区省份，保险机构扩张步伐要缓慢一些。
机构新设速度最快的首推刚刚开业不久的实力强劲的新公司，如当时成立尚不满一年的中国人寿财产险公司，正处于机构铺设期，且有充足的资金支持，2007年一年批准筹建的新机构达11家之多，且全 阳光基业。
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部为省级分公司。以“海归”角色进入中国市场，且有着不可比拟的银行优势的中银保险更是一口气开设了12家分公司，气魄非同一般。
此外在2007年有增资扩股举动的公司，在机构筹建上也不吝啬。
阳光保险的动作似乎更快更麻利一些。2008年3月14日，阳光人寿北京分公司对外营业。从此，阳光人寿分公司开设的消息就频频出现在媒体的报道中。从北京分公司开业，到12月12日天津分公司开业，一年的时间里，阳光人寿开设了15家分公司，内外勤员工迅速增加到10 000多名，提前完成了全国战略布局，并在中原安徽和西部城头堡重庆、成都等战略制高点成功着陆。就机构数量而言，它在保险业“第三集团”中已经呈现出超越之势。
阳光新势力（3）
“在任何时期，我们都要刷新所有同业公司同期价值发展的历史纪录。”2007年当张维功如此表述时，有的管理者曾经一度认为他的想法不可思议。但是，2008年年底，他们交出了一张年终考试的成绩单，首年期缴标准保费遥遥领先于同期开业的公司。“2009年的今天，我们做到了，我们刷新了行业纪录，用一年左右的时间的确成为具有成长潜力的寿险公司”。
阳光人寿的答卷不只是表现在快速增长的机构数量和业务规模上，而且还表现在寿险行业中另外一个重要指标—期缴业务保单继续率。
保单继续率是寿险业务中一个非常关键的指标，它是指期缴型保险单的次年保费缴费成功比率，其高低一方面标志着客户对公司产品与服务的满意程度，更直接决定保险公司的赢利水平。阳光人寿的这一指标也在行业里名列前茅。
阳光人寿如此之快的动作，不免让人生出一个个问号。阳光人寿一年之内布设机构的数量达到15家，是不是太冒险了一些，管理能跟得上吗？开业机构的成功有保证吗？面对种种猜测和疑问，张维功显得十分淡定，他表示，公司的治理、公司的文化、公司的战略是一流的；员工的信心、员工的干劲是毫无疑问的。但是，公司整体的创新 第六章阳光新势力。
执行能力与员工素质的提高是当下及未来面临的艰巨任务。至于近期，特别重要的工作是在快速发展的同时，强化经营规范，规避风险。对此，泛太平洋管理研究中心董事长刘持金评价说，张维功不但经常给自己泼冷水，而且带头“冬泳”，可见他始终保持着清醒的头脑。
事实上，这些答案还存在于当初张维功和宁首波在第一次见面时长达六七个小时的谈话之中。
作为资深保险人的宁首波，原来是天津一所大学的保险学教师，下海从最基层的保险业务员做起，身经百战，在中资和外资保险公司一干就是20年。在当初筹建寿险公司的那一场谈话中，宁首波告诉张维功，根据他的从业经验，寿险与产险在布局上可以有所不同，尤其是在对机构负责人的选择标准上。两人一致的观点是，寿险机构需要大胆起用有扎实基层工作经验的年轻人。
在某种意义上，快速布局的阳光人寿，正是在这种策略下进行的。
大量拥有直接一线工作经验和激情的年轻干部因为对阳光文化的认同而加入，使得阳光保险的寿险业务充满了活力，形成了对寿险市场强大的冲击力。
当然，除了人才任用方面的独到之处外，更为重要的是，阳光在铺设产险机构时所积累的机构建设经验以及早期进入市场的产险机构给了寿险极大的支持，这使寿险机构在诸如场地租赁、与当地政府和监管部门的沟通、专业人才的招募等方面都表现出比其他新设寿险公司更大的优势。站在集团的平台之上，阳光人寿无疑等于站到了一个小巨人的肩膀上，天生就已经具有文化、集团平台等诸多优势。
企业战略上的几句话，在现实中往往有非常鲜明的事实映射。
2008年3月，王晓明以阳光人寿浙江分公司筹备组组长的身份只身一人从北京赶赴杭州，准备筹建工作。
“我们全力支持寿险公司的筹建。”阳光产险浙江省分公司总经理费一飞一见他，就开门见山地明确表态。随即，一份《关于要求各中 阳光基业。 。 想看书来
阳光新势力（4）
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心支公司全力协助阳光人寿浙江分公司做好机构筹建工作的通知》的工作联系函，便张贴在了阳光产险浙江省分公司各机构的公告栏上，通知要求各分支机构要在发展规划、机构负责人人选、场地选址和后勤保障等方面给予寿险公司全力支持。王晓明临时办公地点也设在了产险公司的办公场地，电话、电脑等办公设施一并配备齐全。
阳光产险“兄弟般的友谊”助力，使寿险公司的筹备进展异常顺利。阳光人寿台州中心支公司筹备组“拎包入住”同是产险的办公区域。寿险普陀支公司筹建时，产险也正在筹建，双方干脆搬到了一起，同址办公。
“这样做，即便利了产险业务员交单，增加了人气，同时也提升了阳光保险的品牌形象。”
兄弟同心，其利断金。自2008年7月开始，寿险浙江分公司开始代理产险业务，产、寿业务交叉销售项目随即启动。阳光产、寿险整合各自资源优势，携手作战，不但降低了成本，而且促进了各自的快速发展。产、寿险深度合作最大的好处，就是彼此都有广泛的客户资源，如能充分利用、资源共享，可以带来更大的业务增长。浙江产、寿险分公司领导自一开始就清醒地认识到了这一点，并且不失时机地极力促成。自寿险公司筹建以来，双方领导就经常相互会面，商讨业务交叉销售事宜。一开始，业务启动得并不是特别顺利，前几个月的业务量也非常少。然而磨合期过后，从2008年11月开始，业务有了明显的增长；12月，实现了5万元的月平均销售额。这虽然还只是很微不足道的数字，但却给两家公司日后的综合开拓打下了很好的合作基础。
做实寿险阳光的寿险业务一旦成形，核心管理层的高管们就更加忙碌了。
要把产业上的一步先转化为步步先，其关键还在于做实队伍。而在阳光人寿成立后的两年中，高管们为此奔波。
此时的阳光保险，强总部的运营管理模式已经完全成形。凭借领先的IT系统，总部对于保单、资金管理已经形成了强有力的支持和控制体系。强大的总部运营体系使得分支机构可以专心于业务拓展，对于寿险业务尤其如此。
为未来可能的风险买保障，对于企业组织来说，这是一个必要的手段，也已经成为企业经营者的共识。但为一个人未来可能存在的风险买保障，对于刚刚从传统的计划经济中转型出来的家庭和个人来说，观念转变之大可以想像。
正因为是这样，寿险发展的首要任务是改变人们的观念。大量保险营销员群体的出现，正是起到了帮助整个社会转变观念的作用。当然营销队伍的规模和质量，也成为寿险公司赢得客户、赢得市场的关键。
如何建立一支符合客户预期、符合阳光要求的营销队伍，成为摆在管理层面前的第一挑战。
以张维功为核心的公司核心高管采取了多项对策，除了运用薪酬制度、培训体系、产品等传统的手段外，就是将阳光文化转变成营销队伍建设的利器。
大量的工作围绕着这个总目标展开。核心管理层2008年的工作重点就落在了寿险业务第一线。把集团强势的文化复制到寿险领域，这是阳光保险从产险稳健运营到寿险永续经营的关键一步。在这个过程中，张维功和核心管理层大量出现在第一线，他们每月有1/2～2/3的时间，都在各地出差，加强员工队伍的稳定、公司文化的传播。
阳光新势力（5）
寿险公司文化最早开始显现集团文化的迹象，出现在2007年11月。
“如果有人问我，你愿意与阳光保险一起患难与共、共同成�
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