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蒙牛十年-第3部分
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牛根生心里有他的盘算，稀释股份将给公司控制权带来巨大的隐患。他一定要控股自己的企业，哪怕是相对控股。
到了1999年6月10日，蒙牛有限责任公司变更了营业执照，股东由3人变更为10人，企业法定代表人由白英变更为牛根生。
改制后的蒙牛采取了“先建市场，后建工厂”的策略，迅速被市场接受，并开始了高速狂奔！
1999年销售收入只有3730万元，同业排名第119位；
2000年，实现销售收入247亿元，同业排名第11位；
2001年，实现销售收入724亿元，同业排名第5位；
2002年，实现销售收入1668亿元，同业排名第4位；
伴随着高速增长的是蒙牛对资金需求的冲动，并由此走上了先私募后公募的资本运作路径。
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资本市场上的《星战》奇迹（1）
大摩与蒙牛的故事到今天实际上还没有讲完。美国好莱坞喜欢拍续集，卢卡斯的《星战》系列便是最好的样本。每一个故事都给下一集留下悬念，每一次，卢卡斯都延续了前一次的成功。这是美国式的商业狡黠。
蒙牛资本故事的续集值得人们期待。
而这一次与大摩一同走红地毯的角色更声名显赫——华尔街著名的野蛮人，老牌正宗的杠杆收购天王，私募股权基金KKR。当年《华尔街日报》的两名记者布莱恩·伯勒（Bryan Burrough）和约翰·希利亚尔（John Helyar）所撰写的《门口的野蛮人》令KKR一夜成名。
这本被视为投资银行家教科书式的著作，再现了华尔街历史上最著名的公司争夺战之一——对RJR纳贝斯克公司的争夺战。在这场战役中，四家公司参与竞标，KKR公司最终以250亿美元获得了RJR纳贝斯克公司的控制权。在这场收购站中，KKR动用了令人眼花缭乱的杠杆收购，使用了各种复杂的金融工具，最终使这场收购站成为华尔街收购史上的经典战役。
1976年，克拉维斯（Henry Kr*is）和表兄罗伯茨（George Roberts）以及他们的导师科尔博格（Jerome Kohlberg）共同创建了KKR公司，公司名称正源于这三人姓氏的首字母。KKR公司是以收购、重整企业为主营业务的股权投资公司，尤其擅长管理层收购。KKR的投资者主要包括企业及公共养老金、金融机构、保险公司以及大学基金。在过去的30年当中，KKR累计完成了146项私募投资，交易总额超过了2630亿美元。
KKR在1988…1989年以250亿美元，杠杆收购RJRNabisco（纳贝斯克——当时美国的巨型公司之一，业务范围为烟草和食品，也就是《门口的野蛮人》描写的那场收购战），是其巅峰之作，也是世界金融史上最大的收购之一。该收购完成后，KKR的资产池有近590亿美元的资产组合，而监督这些资产的仅有6位一般合伙人和11位专业投资合伙人，加上一个47人的职员班子；而同期，只有4家美国公司——通用汽车、福特、埃克森和IBM公司比它大，但在这些公司的管理总部，职员数以千计。这当然不算那些数以万计的产业工人。
KKR之所以能引起众人的关注，与其开创的杠杆并购（Leveraged Buyout，简称LBO）不无关系。
对劲霸电池（Duracell）收购就是KKR运用这种并购方式最为成功的案例。
在收购前，劲霸电池仅是食品加工巨头克拉福特的一个事业部。经过众多买家5个月的角逐，KKR于1988年5月得到了劲霸电池。当时的分析普遍认为劲霸总值不超过12亿美元，但KKR出价18亿美元，至少高出竞争对手5亿美元。这个价格别人根本无法与之竞争。KKR的方案也十分有利于劲霸的管理层，公司的35位经理共投入630万美元购买股份，而KKR给每一股分配5份股票期权，这让他们拥有公司985％的股权。这大大出乎管理层的意料。
买断劲霸后的第一年公司的现金流就提高了50％，以后每年以17％的速度增长。在这基础上，KKR把CEO坎德的资本投资权限从收购前的25万美元提高到500万美元的水平，同时把管理下级经理报酬的权力完全交给了他。
1991年5月，劲霸的3450万股票公开上市，IPO价格是15美元，KKR销售了它投在公司的35亿美元资本金的股票。1993年和1995年，劲霸又进行了二次配售股票，加上两年分红，KKR在1996年的投资收益达13亿美元，并将收购劲霸时借贷的6亿美元债务偿清。
资本市场上的《星战》奇迹（2）
1996年9月，KKR把劲霸卖给了吉列公司，每1股劲霸股票可得到18股吉列股票，总价值相当于72亿美元。交易结束时，KKR仍拥有劲霸34％的股权。
而在被称为美国20世纪最著名的恶意收购——纳贝斯克的收购过程中，KKR名声再次大振。在收购中，KKR一举击败所有的对手，而付出的代价极小，由于公司发行了大量垃圾债券进行融资，并承诺在未来用出售被收购公司资产的办法来偿还债务，因此这次收购资金的规模虽然超过250亿美元，但其中使用的现金还不到20亿美元。
进入21世纪，随着美欧两地大型收购交易逐渐进入疯狂状态，私募基金开始向新兴市场掘金，亚洲成了大型私人资本运营公司的另一投资热点。
这次，KKR来敲中国资本市场的大门了。
KKR参与了中国最优秀的水泥企业河南天瑞的融资项目。这个项目涉及的金额达到4·5亿美元，是由KKR直接投资并由多家跨国银行参与组织的国内第一例与直接投资配套的长期人民币银团贷款项目。
KKR的下一个目标瞄准了位于河南马鞍山的现代牧业有限公司——由蒙牛部分高管投资设立的一间公司。
2009年6月，KKR完成了对现代牧业的多轮股权投资，投资总额为15亿美元。“三聚氰胺事件”后，PE对中国乳业市场前景信心开始恢复。
KKR对现代牧业的投资共分两轮。2008年下半年完成了第一笔约1亿美元注资；2009年由于公司收购需要，KKR又追加了约5000万美元投资。
蒙牛乳业十大发起人之一的邓九强，曾出任蒙牛乳业集团（下称蒙牛集团）副董事长；而KKR大中华区总裁刘海峰曾任摩根士丹利亚洲投资部联席主管，其间主导了摩根士丹利对蒙牛集团的投资。这些重量级的角色，在现代牧业这个台子上又要演出新的一幕了。
“三聚氰胺奶粉”事件后，奶源安全问题日益引起重视，PE的投资兴趣，从下游乳制品商转向上游供应链。
现代牧业的主要股东有KKR、老牛慈善基金、蒙牛集团等，其前身是2005年创建的马鞍山领先牧业有限公司。现代牧业主要为蒙牛集团提供原奶。自2005年成立以来；现代牧业已在全国安徽、山东、张家口、内蒙古、四川等地建立7个万头规模的奶牛牧场；而目前在建的牧场还有4个。
现代牧业现已成为中国最大的奶牛业公司；原奶的总生产能力超过15万吨/年；公司未来的目标是在未来几年中再构建20至30家大型农场。
蒙牛当看中长三角的市场潜力，想在长三角布点，先期投资2亿建设一个18条生产线的世界最大的冰淇淋生产基地。马鞍山为了吸引这个项目落户，花了不少功夫。
主管财税的副市长说，马鞍山地方财政超过了芜湖。蒙牛落户马鞍山，马鞍山在财税等方面的优惠条件很优厚，有这个实力，玩起来很轻松！
蒙牛提出，要一片空气环境好的地方，市领导说，没问题，开发区星马公司后面有一块地，可以预留给蒙牛。星马是机械加工企业，污染小，开发区也没有高污染的企业，对蒙牛生产条件绝对能保证。蒙牛提出，要解决燃气问题，马鞍山回答，现在有天然气，你用天然气，政府给补贴，比民用气便宜；不行还有马钢的煤气，也能给蒙牛用。另外开发区现在在干一个10万千瓦的燃油热电联产项目，可以向蒙牛供热。
蒙牛提出最关键的问题是：作为一个食品行业的上市公司，蒙牛很注意在公众面前的形象，环保问题很重要。蒙牛生产要排放一些污水，但是污染性不强，尽管如此，也希望有配套的污水处理厂。马鞍山说，我们正在创建国家环保模范城市，你们提出的问题也是我们所想的，现在马鞍山在雨山河边日处理10万吨的第二污水处理厂正在快马加鞭建设。既然你们提出了这个问题，我们马上倒排工期，保证在年底前投产，不影响蒙牛落户生产。
乳业在2008年的“9·11”三聚氰胺事件之后；一改“轻奶源”的思路；开始从上游溯源进行产业链改造。重视奶源建设；盈利能力提升、降低隐性成本、品牌形象修复；是占据将来乳业江山的关键所在。
蒙牛在安徽马鞍山、山东济宁、河北张家口以及黑龙江哈尔滨建有数个大型牧场，他们将在马鞍山兴建第二个牧场项目。由蒙牛集团与江苏省连云港市绿缘牧业有限公司合作建设的3000头奶牛场项目刚刚正式开工奠基。
一个乳品业高速成长的故事已经被牛根生讲到了极致，在现实企业和资本市场中，同样的故事不可能再重复第二次。而一个新的资本故事又即将开始，它同样不缺乏商业大片中明星、演技和市场需求，它上演的故事与历史不会割裂。卢卡斯的《星战》延续28年的系列巨片，5部作品无一失败，成为好莱坞的“罕见”，全球累计票房超过247亿美元则更是一个奇迹。现代牧业有了天王级人物的加盟，带来的远远不是KKR大中华区总裁刘剑锋说的仅仅是资金和管理技术。
大鳄登场
2004年6月1日，牛根生在香港联交所敲响了开市锣声，蒙牛乳业登陆香港股市。
一战成名，一夜暴富，如此形容牛根生和他的团队并不夸张。还在认购阶段，蒙牛获得206倍的超额认购率，共募集资金1374亿港元。用蒙牛承销商之一摩根士丹利的话说：“蒙牛首次公开发行创造了2004年第二季度以来全球发行最高的散户投资者和机构投资者超额认购率。”
这时候摩根士丹利身兼双重身份：蒙牛乳业的主承销商和蒙牛乳业的外资大股东之一。而早在两年前，大摩和鼎辉英联就已经作为资本的狩猎者来到了蒙牛。现在，他们是来分享战果的时候了。
随着国际投行注资到蒙牛，一向高调的蒙牛开始变得缄默。除了营销产品，但凡涉及上市、股权等资本层面的话题一概免谈。
这两年间都发生了什么？大摩又会怎么来向投资人讲述蒙牛的故事呢？
2002年2月份，蒙牛开始进军香港市场。对从未听说过的大陆商品，香港的商超本能地拒绝。但后来的结果是，半年不到，香港三大连锁超市，百佳190个分店里，120个有蒙牛奶；惠康255个分店里，240个有蒙牛奶；华润69个分店，全部有蒙牛奶。
在蒙牛乳业（香港）有限公司，牛根生大谈市场运筹“大规律”。
第一大规律：做点不做面
“直接去举一千斤的人，笨蛋；四两拨千斤的人，聪明。一个人做了十件事，取得了100％的成果，而另一个人只做了一件事，就取得了90％的成果，那么这个做事少的人就是聪明人。”因此，蒙牛在香港首战告捷，总结成功之道不可以总结十条，不可以平均用力，而要找出最本质的一条全力以赴，加以推广。
第二大规律：做快不做慢
占领市场就像夺取阵地，“要是每隔5分钟打1发炮弹，每隔5分钟打1发炮弹，那么就是打上1万年，那也白搭；1秒钟打到100发、1000发、10000发的时候，那才有效”，“你耽搁的时间长了，竞争对手的碉堡就建起来了，那时，无论你花多大的代价都难以冲上去”。
第三大规律：一次成功
类人猿变成人的紧要处只有那么几步，一旦走偏了，变成黑猩猩，就永无再变人的可能。一个产品冲刺市场往往也是这样。因此，初期铺市，要一亩地一亩地精耕细作，不要广种薄收。资源是有限的，“一把斧头在一个地方连砸30下，再硬的钢材，也能砸个坑；如果东打一下，西打一下，那就留不下痕迹”。
第四大规律：三力法则
你有财力，要甘心让智力高的“外人”来统御，不要以为用个“自己人”，不偷不拿，但损失掉的，远远比偷拿的多得多。
第五大规律：边缘出奇迹
两个学科交叉产生新学科，两个物种*产生新物种。大陆实行社会主义，香港实行资本主义，两个体制边缘最容易诞生经济奇迹。
蒙牛在半年内强攻香港市场，牛根生如此铺陈进入香港市场的意义，其实目的不外一个，为进入香港资本市场做铺垫。因为从产品战略上讲，香港市场的物流成本、人工成本、销售成本都比内地高得多。但这个市场的战略意义远大于销售意义，一定要让香港市民知道蒙牛这个品牌，未来的资本市场上才有想象的空间。
蒙牛乳业从1999年成立后，用了3年的时间，先后进行了四次增资、股改等资本运作，实现了初步的原始积累，但近邻有伊利前堵后追，战略市场上光明、三元等老牌国企地缘优势尚不可撼动，其他各路资本也在觊觎市场容量不断扩张的乳业市场。蒙牛要想在这个市场不轻易就被别人鲸吞掉，还要走太长的一段路。
一个没有资源，品牌和渠道还需要不断铺张的蒙牛，迫切需要资本的提携。银行贷款需要资产抵押，靠轻资产方式起家的蒙牛连自己的厂房都没有，这条路被堵死了。2001年开始，牛根生开始考虑内地上市的渠道。但是对于蒙牛当时那样一家没有什么背景的民营企业来说，上A股恐怕需要好几年的时间，蒙牛根本就等不起。
仅凭蒙牛在诞生之初就急于将有限公司形式变更为股份制公司，就足以说明，牛根生当初对于资本运作是个十足的门外汉——注册资本1398万元、刚成立的小乳品厂，即使在创业板市场短期内也是不可能上市的，更何况，中国的创业板市场在十年之后才适式开通。而且，无论公司多小，只要一变成股份公司，发起人的股份3年内就既不能出售也不能转让。除非有把握一定能在这3年内上市，否则，保持股权结构相对自由开放的有限公司形式，直到上市有眉目再进行股改才是投资者正确的选择。
民间融资牛根生也尝试过。当时同在内蒙古自治区内的羊绒衫生产企业鄂尔多斯风头正劲，他们来到蒙牛考察后，有意入股，但张口就一定要求51％的控股权，蒙牛自然不会答应；另一家大企业本来准备要投，但被蒙牛的竞争对手给劝住了；还有一家上市公司对蒙牛也有投资意向，结果又因为它的第一把手突然被调走当某市市长，而把这事搁置了。
好事多磨，到了2002年初，蒙牛股东会、董事会均同意，在法国巴黎百富勤的辅导下到香港创业板上市。
巴黎百富勤也非简单角色，它的掌门人梁伯韬被称作“红筹之父”，他曾是李嘉诚的御用投资银行家，李嘉诚的长实系、和黄系的上市融资，都是由梁伯韬来操持。上个世纪90年代，更有不少内地国企。像上海石化、上海实业等均通过梁伯韬安排在香港上市。
香港的创业板虽然在网络股风潮中也曾风光无限，但它的融资功能和上市后的交易量与主板都不能同日而语，上市企业规模也都不大。机构投资者一般都不感兴趣，企业再融资非常困难。香港人所称的“仙股（港人称港币的分为仙）”大多汇聚于此。到香港创业板上市，实在是蒙牛万不得已，退而求其次的选择。
2002年9月，蒙牛通往海外资本市场的真命天子终于出现了。
华尔街最知名的投资银行之一摩根士丹利与中国本土的鼎晖投资基金通过关系找到蒙牛，要求与蒙牛团队见面。
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蒙牛、光明与达能的三角恋（1）
蒙牛与达能的闪婚只用了一年的时间就告结束。比起王佳芬与达能长达15年的恩恩怨怨，蒙牛了断得干脆。
2006年12月16日的深夜，达能中国区总裁秦鹏打电话给王佳芬：“两天后我们就要跟蒙牛签约合作”。尽管王佳芬知道这个事情迟早要到来，但她仍然没想到会这么快。她在12月11日访问欧洲的时候，达能亚太区总裁范易谋通了一次简短的电话，范易谋对她说：“达能不能说服光明接受他们的合资方案让他们很失败。”
以后的几天，王佳芬一直在为“逼走达能”而责问自己，这是对光明负责还是给光明带来灾难？
一年后，王佳芬应该不用这么纠结了，达能和光明的竞争对手也没能走到一起。
蒙牛2007年12月18日晚间发布公告，公告的内容称，最近经各方商讨同意，不再按原先预期继续在中国生产和销售保鲜乳制品的合资项目。达能也公告称，与蒙牛乳业集团于2006年12月签订的成立合资企业的合约于2007年12月18日终止。达能语焉不详地表达，项目终结的原因是“进一步投资所需的先决条件在协议规定的时间内并未达成”。
一年前的12月18日，蒙牛宣布与达能在酸奶领域合作，在内蒙古、北京和马鞍山成立三家合资公司，均由蒙牛集团持股51％，达能持股49％。
而就在此前两个月前，达能已将其所持的光明乳业2001％的股份以每股458元转让给光明乳业两大东家上海牛奶集团和上实控股。此外，光明与达能方面签订的“商标及技术许可协议”合作也同期终止，这意味着达能全线收回达能酸奶品牌，而双方长达15年的合作也画上句点。
王佳芬用了15年的时间思考，跨国公司对中国公司来说意味着什么？是巨人？是狼？是机遇？还是祸害？而这些问题牛根生还没有来得及思考，就暂时结束了。但未来，这仍然是实业家们无法回避的问题。
改革开放以来的中国乳品行业，国际资本与跨国公司始终是影响和推动市场格局嬗变的最重要的两股势力。无论中国的企业家们是否情愿，事物已经不再按照原有的轨迹发展了。
尽管与达能分手了，但王佳芬仍承认，在与达能长达15年的恋情中，双方彼此影响，在合作中角斗，在争议中互惠，甚至在欣赏中彼此伤害。正所谓爱之深恨之切。
1992年到法国参观达能公司所感受到的震撼影响到了王佳芬的一生，达能成了她的一个目标和榜样。
在中国以外，达能是全球最大的鲜乳制品企业，第二大饼干生产企业，第二大矿泉水制造商，欧洲最大的调味品公司。40年前，创造了达能酸奶品牌的西班牙人达尼尔·卡拉索（Daniel Carasso）与在法国从事玻璃制品的Antoine Riboud（达能现任CEO弗兰克·里布的父亲）合作，建立了日后成为世界最大酸奶公司的达能（达能的名字取自达尼尔·卡拉索的昵称）。
如今达尼尔·卡拉索已经100多岁，仍然在达能担任非行政职务，每天到达能巴黎总部的办公室上班。
达能坚持的一个经营原则就是，只做第一第二，绝不做第三。这个话在十年后，中国企业家从杰克韦尔奇的自传里听说过。
“达能的血液里就有合并的文化，在巴基斯坦都有两家合资饼干公司，基因如此。”
在中国，达能已经进入了20年。它与中国乳品饮料行业几乎所有最优秀的公司如影随形。隐藏之深，触角之广，用潜伏、试探、纠缠、突袭、掠食、明争暗斗等所有商战词汇，都可以用来描述它在中国20年和中国企业间的种种纠结，但这都不妨碍它成为在中国最挣钱的跨国公司之一。 电子书 分享网站
蒙牛、光明与达能的三角恋（2）
2006年，法国达能集团的全球销售额为140亿欧元。从2005年开始，中国成为达能继法国、西班牙及加那利群岛之后的第三大销售国，2006年，中国为达能贡献了14亿欧元的收入，已经实现其数年前“至2006年将使中国市场达到全球业务10％”的目标。在达能的计划中，2010年，这一比例将达到20％，而这个速度可能更快。
在光明与达能的蜜月期，达能以自己的经验告诉王佳芬，城市牛奶公司要坚持发展鲜奶，以保持自己的竞争优势，如果也发展常温奶，因为城市没有足够的奶源，无法保持牛奶的低成本优势而被淘汰。
正是由于与达能的合作，王佳芬意识到，建立优质奶源基地是公司未来发展的方向和竞争优势所在。光明与达能合资的酸奶场成立之初，因为没有无抗菌素的奶源，生产根本无法进行。因为如果用有抗菌素的牛奶做酸奶，酸奶便不能发酵。
蜜月期过后便是双方从来没有停止过的对公司控制权的争夺。王佳芬以她和达能长达15年的恩恩怨怨总结出一句话。“达能从进入光明的第一天起，就希望最后拥有光明。”
光明和达能在2006年的分手其实是“复婚”后的分手。双方第一次合资因为达能产品一直处于亏损状态，光明方面坚决要求退出合资公司。
到了2000年，光明乳业筹备上市，达能中国区总裁秦鹏嗅出了其中的机会。当时的光明乳业根据上市要求，需要改成5个以上股东的股份公司。王佳芬在与上海农工商公司和上海实业两大股东沟通后，大股东同意各出让10％的股份，再寻找四家各持5％股份的新股东。这个时候，秦鹏找上门来，要求成为光明乳业的小股东。
王佳芬对于达能的野心心存芥蒂，委婉但坚决地拒绝了秦鹏的要求。但秦鹏的攻势一点没有减弱，他不仅动用香港百富勤总裁梁伯韬——他是上海实业在香港上市时候的协调人，来说服上实的领导，还通过上海市政府的关系来说服农工商的领导。有其他企业老总也劝王佳芬：“达能这个国际的白马王子都已经跪着向你'求婚'了，你也不要架子太大了。”
达能为了能实现入股光明，王佳芬给他们开出的四个颇为苛刻的条件都一口答应，这包括；1达能在中国的酸奶业务（包括上海的两个合资企业和广州达能的合资企业）全部并入光明，并承诺达能以后不在中国发展此项业务；2光明以净资产1块钱的价格买进上海的两家长期亏损的合资企业，广州达能也以净资产价格收购；3达能在未来10年内无偿提供达能的品牌供光明经营和使用；4达能的参股价必须高于其他投资者。
秦鹏不仅全部接受这些条件，甚至当场请示法国巴黎总部，承诺以高于其他投资者两倍的价格认股5％。
虽然股改上市，光明成为中国企业引进外资，经营外国品牌的大赢家，但王佳芬依然对达能屈就签订城下之盟感到隐隐的担忧，这一缓兵之计并不能改变他们吞并光明的野心。
到了2003年，达能的这一被压抑的野心又开始膨胀。达能亚太区总裁易生门直截了当向王佳芬提出，希望重新成立酸奶合资公司。名义是促进酸奶更快地发展，实质却是要慢慢消磨掉光明的品牌。
易生门说得很直白，如果想得到达能的知识技术，就必须让达能来掌握日常经营权，并保证达能经营权的稳固性。未来10年要在中国投资10亿美元，占领中国40％的酸奶市场。所以希望光明方面能够考虑调整股权结构。 txt小说上传分享
蒙牛、光明与达能的三角恋（3）
总之，达能的商业知识输出是内部化的，达能不会考虑交给光明的团队来经营这些产品。
面对达能的强盗逻辑已经被易生门表达得淋漓尽致了，王佳芬愤怒了。但考虑到双方还在合作时期，光明甚至主动停止了光明品牌塑料瓶酸奶的上市计划，以保持与达能的沟通渠道。
下一步很明显的是，达能会通过各种方式增持光明乳业的股权来达到控制经营权。达能借河南“盟山事件”开始了对王佳芬的倒戈行动。达能董事长小布里到上海参加市长论坛时，约见王佳芬。他明确地提出要光明乳业的控股权和经营权，并告诉王佳芬，达能已经在全球找好了经营者。“我们不要斗争，我要尽快进入市场。”
而此时，大股东上实控股也提出，光明乳业的董事长和总经理要根据上市公司的要求分设，为此，他们要从市场上找一位适合的光明总经理。这实际上意味着，王佳芬将离开经营的第一线。
这究竟是达能的压力起了作用，还是上级领导对于王佳芬的业绩有了微词，其实都已经不重要。
像光明这样的企业，注定要与中国经济改革中的所有重大历史事件相交汇。2005年启动的股权分置改革，被定义为“中国股市的第二次革命”。由于根据股权分置的原则，国有大股东要向社会股东支付一定的对价来换取股份流通的权利，这也成为达能试图进一步增持光明乳业股份，掌握公司控制权的一次机会。
2006年4月，光明乳业的股改方案终于出台：公司并列第一大股东上海牛奶集团和上实食品控股同时向达能亚洲定向减持423％的股份。达能亚洲获得了光明乳业第二大股东地位，其与第一大股东的持股比例仅差654％。
王佳芬虽然十分笃定地对外界说，“其实我很幸运，在光明的股东结构上，我们一直在朝着有利于市场化的方向走。”但国企改革的方向上，王佳芬在把握上不免显得无能力。
2006年8月，在上海市国资委的一手推动下，包括光明乳业、第一食品、上海梅林等在内的五家上市公司捆绑在一起成立了“新光明”，而新光明集团董事长则由原百联集团——原上海国有商业企业组成的行业集团总经理王宗南担任。王佳芬再次置身于光明未来发展之外了。
回过头来看达能在中国的所有商业和非商业的活动，我们对国际大鳄或许会有更进一步的认识。在一次中国饮料协会的年会上，宗庆后强调民族企业民族品牌决不能对外资开放。
“不能开放，你1996年就把股份让给人家？”汇源董事长朱新礼说。宗庆后闻听颜色立变。
“他一提跟达能合作就挺不乐意的。”朱新礼说。
达能和娃哈哈的故事其实很简单，娃哈哈还是一个以向二线城市和农村销售产品的公司时，迫切需要外部资金帮助它快速成长，这时候，达能来了，只花了几千万就控股了娃哈哈。当娃哈哈长大为一个年销售186亿元的企业的时候，宗庆后已经不能忍受达能只投资几千万美元就从公司源源不断地拿走真金白银的利润。
早在1992年，银行对企业大规模放款，紧接着，1993、1994年清理三角债，银根紧缩，融资渠道堵塞，大批企业死掉。这个时候，达能应该开始感到，把它的基因植入中国企业体内是多么容易。
1996年，弗兰克·里布接替父亲成为达能集团CEO。同年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。那是达能进入中国的第9年，娃哈哈是它进入的
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