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净雅的管理故事与哲理-第3部分
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2005年6月的一天，下班时突然下起了大雨。
雨越下越大，一时半会儿也没
有停的意思，谷总急着赶回宿舍取材料，拿起雨伞就要往外走。他的秘书赶紧拦住他说：“谷总，从酒店到宿舍还有很长一段路，雨天路又难走，不如让办公室安排个车吧。”
谷总走到门口撑开伞说：“下班后任何人都不允许用企业的车辆，作为经理，我更要以身作则。”
他说完后，打着雨伞就消失在茫茫雨雾中。
待在大厅里避雨的同事们，都在心里暗暗佩服谷总。
净雅对于单位用车有明文
规定：“非工作时间任何人都不可以用车。”谷总用实际行动诠释着净雅的企业制度的执行，也就是强化了文化，让员工们看在眼里、刻在心里。
故事的哲理
领导带头认真执行制度，是制度能否有效执行，能否使员工养成遵守制度习惯的关键。聪明的领导，推行一项新制度时，绝不会仅仅担当一个监督者，而一定是首当其冲的承受者，不管是正面还是负面。
当众十个俯卧撑
—以身作则就是领导力
哲理的故事
在净雅，任何人犯错都要受罚，老
总也不例外。
2008年3月，有一天召开经理会，
张总迟到了，知道错了的张总立刻当众
做了十个俯卧撑，表示惩戒和激励。
从苦日子中熬过来的净雅，对任何浪费现象都深恶痛绝，如有发现立即开出罚单。
一天，张总正在员工餐厅就餐时，忽然接到一个电话，他顺手把没有吃完的饭菜倒入了垃圾桶。在员工餐厅值勤的李吉星立即进行指正，告诉张总，净雅是不允许任何浪费的，按规定开出不合格处罚200元的通知。
作为总裁，张总对学习新知识非常重视。在净雅实现
信息管理现代化刚刚起步的阶段，集团上下掀起了学习电脑知识的热潮。张总首先向大家承诺自己在一个月内熟练操作电脑，如果在规定的时间内没有达到熟练操作，自己就去员工餐厅给员工打扫卫生。
依张总的性格，大家相信他一定说到做到。
故事的哲理
领导要求别人做到的事情，自己要先做好。执行统一标准才能让众人心服口服，才能提升企业文化的凝聚力。
员工发言，老板记笔记
—“听”是领导第一要义
哲理的故事
“企业越做越大，环节越来越多，可效率却越来越低了。”一些主管为此发起了牢骚。
2008年5月24日，张永舵总裁从北京专程赶到济南净雅大酒店，来认真地聆听员工汇报关于“工作效率低”的问题。
开始，员工们显然没有重视这次会议，只是自由地议论
着，东一句西一句不着边际地说着自己的想法。但当大家看到张永舵总裁非常认真地将员工谈的所有问题一一记在笔记本上，而且记得非常认真时，大家开始认真了：总要提些值得张总记下来的好意见啊！于是针对提高效率一事，大家挖空心思展开了深入讨论，提出了很多中肯的建议。
时隔不久，公司就出台了
一套关于如何提高工作效率的管理办法。其中有好几条是那天员工们提的建议。
看到自己的想法被公司采纳并变成了制度，员工们的高兴劲儿就别提了。
同时，公司决定为提高工作效率开辟一条绿色通道：“合理化建议表”的奖励办法，保证了沟通的顺畅。
通过这件事，净雅的工作效率再一次得到了提升。
故事的哲理
管理者的人格魅力重在对做事情的认真态度。
领导者的态度就是一个企业的风向标，它不但会感化企业员工，还会影响到企业的方方面面。
。。
“完不成任务，我第一个降职！”
—只有领导豁出去，才能动员员工
哲理的故事
金宝净雅大酒店是净雅集团在北京投资最大、最高档的一家店，被寄予了厚望。
2006年10月19日酒店隆重
开业，所有净雅人都沉浸在欢乐和兴奋之中。然而现实的打击却是无情的，直到11月底48个房间加102个零餐餐位从来就没满过。望着空旷的餐厅，大家工作的激情和自信心也不像开业时那么高涨了。
12月1日，刚从辉煌净雅调任金宝净雅不久的李汉栋总经理召开员工大会，分析了酒店面临的困境，号召全体员工开展“我与顾客需求赛跑”活动，并郑重承诺：“如果月底48个包厢还不能达到全满，我就主动申请降职！”
一定要在一个月内提升客源，成了大家一致的工作目标。
对此，李总给大家提出了百分百的工作要求。在服务上做到五热：热情、茶水热、毛
巾热、菜品热、房间热。让营销部门走出去，请进来，大量搜集客户的意见。厨师们在菜品上更是下足了功夫。
12月31日，客服部长们把自己手中的客户全部联系了一遍，到下午上班时预订房间的数量持续上升，在客服部长的持续努力下，奇迹出现了——房间终于爆满！
服务员纷纷奔走相告：“我们的目标终于实现了！”一些人激动地流出了幸福的泪水。
故事的哲理
领导的信心、决心和魄力，是动员全体员工的不二法门。在危机时刻，只有领导自己能豁出去，员工才可能跟着豁出去，直到创造奇迹。
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张总一问，大家都傻了！
—沟通不在状态，即工作不在状态
哲理的故事
“明明上次开会已经更正的事，可这次又出了问题！”行政主管小何生气地向张总做了汇报。
“沟通，又是沟通出了问题。”张总马上召集干部开会，
“各位经理，上个月你们与员工沟通了几次？”一下子，大家都愣住了，好像谁都没想到这回事儿。
许经理直言：“没有。”管经理也说：“没有。”王经理说有过三四次、刘经理说有过两次……
“这就是你们现在的工作状态？”张总严肃地说，“人们常说沟通就是管理。你们居然近一个月都没有与一个人沟通过！没有沟通，谈何管理？难道这就是我们企业欣欣向荣的表现？这就是我们现在经理们的工作状态？”
通过这次事件，净雅集团完善了沟通制度。从此，大家也养成了反思的习惯：“今天我沟通了吗？”
故事的哲理
没有沟通，就没有管理。如果说企业的现金流如同血液，须臾不可断，那么沟通就如同神经，神经断则成为植物人，企业会形同僵尸。沟通不仅仅在于磋商大事，更在于不厌其烦地落实小事。日本企业日常管理的精髓“报联商”制度，核心其实就是“沟通”二字。
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不许前台换零钱
—以人为本≠践踏制度
哲理的故事
一天晚上，净雅服务员小丁正在前台整理一天的账目。突然急匆匆地进来一位女士，她焦急地对小丁说：“我哥是你们这儿的厨师，今天打车来正好走到这儿，但司机师傅没有零钱，能不能帮忙换一下零钱？”
小丁看到她手里拿着一张100元的钞票，很着急的样子，猛然想起一件事，就在前几个月，其他酒店出现过利用换零钱诈骗的案例。所以公司有明文规定，不允许任何人在前台换零钱，谁也不能例外。
“怎么办呢？企业规章制度是不
能违反的。”小丁想了想，之后诚恳地说：“大姐，不好意思，我们企业有规定，不允许在前台换零钱，您看这样吧，您打车多少钱，我先给您垫上，等什么时候有时间再过来还给我吧。”
小丁公私分明、严格又不失诚挚的做法，让这位“厨师的妹妹”感动得一个劲地道谢。
故事的哲理
助人为乐是美德，但绝不能跨越公司规定擅自从事超越权限的事。然而，大量的误区依然存在：一讲制度，就要毫无人性；一讲人文，就要践踏制度。其实，两者是可以而且是一定可以兼顾的。
HACCP手册诞生记
—干一件，是一件，认真负责
哲理的故事
HACCP作为食品安全管理
体系已经逐渐演变为一种管理
模式。
2007年净雅提出申请HACCP认证，这也是中国餐饮业第一次增加认证。所有认证文件由集团企划专员魏德峰编写。
HACCP认证每一个文件多则有几百页，少则几十页，这些文件都是以前没有的，魏德峰一方面向认证中心沟通学习，一方面上网去查询资料。为了在规定时间内完成这些文件，他每天晚上都要加班到很晚，有时甚至通宵不休息。
有时半夜编文件累了就去楼顶上呼吸一下新鲜空气，然后下来接着写。
整整的六大本手册都是他一点一点整理出来的。魏德峰这种对工作认真负责的态度，使净雅的文件体系一次性通过。
实施HACCP认证使净雅在改善内部过程、防止系统崩溃、提高声誉和消费者的信心、改善公司形象等方面打下了坚实的基础。
故事的哲理
态度决定一个员工的职业生涯，也决定一个企业的未来。建立完善的管理制度是一个企业发展壮大的前提。
一盆新鲜的包子馅倒在了煤堆上
—高质量，出自渴求与苛求
哲理的故事
1988年，净雅包子铺刚刚开张那会儿，经常会看到有个年轻人骑着一辆旧自行车走街串巷，甚至跑到离威海三四十公里外的牟平农村。
这个年轻人就是张永舵。为了掌握牛肉包子与素馅的搭配方法，他每天骑车数百里，向农村的大姨大妈咨询和请教。有时，他求证的只是一个小小的问题，比如：怎样既有汤汁而包子又不破皮？怎样和面才更筋道……
一次，张永舵的老母亲刚
刚调好一盆二十多斤的包子馅，张总一尝味道不对，口味重了，即便再加材料重调也很难保证口味。于是，张总毅然将一盆新鲜的包子馅一下子倒在了门口外的煤堆上！他重重地甩下一句话：“废了重做！”
这下，把老母亲气得直落泪：“怎么能这么糟践东西，嫌不好可以给员工吃嘛！”
“不行！保证不了质量的包子谁都不能吃！我丢不起这个人！”张总一脸严肃地说。
在旁人看来，张永舵是
在小题大做，但张总不这么认为：“要么不做，要做就做最好。”
正是张总一次次地讨教、一点点的积累、一遍遍不厌其烦的试验，凭着孜孜以求的执著精神，才使得开张不久的包子铺顾客盈门。也正因为那盆倒掉的包子馅，才有了后来“净”、“雅”、“新”、“鲜”的品质。
净雅能发展到今天，与张总创业时坚定诚信的目标是分不开的。同时，净雅人仍坚持
质量就是信誉的经营理念：永远不会让顾客失望。
故事的哲理
几乎与海尔砸冰箱同时，并且与海尔砸冰箱可谓异曲同工，因而也同时成就了两家企业分别在制造业与服务业的质量品牌。无论德国制造还是日本制造，都已经用事实证明：高质量产品的产生，一定来自企业一把手对于“完美”的无限渴求，以及同时近乎偏执的苛求！
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出门，一定是退出房间！
—借质量体系认证完善企业管理制度
哲理的故事
一天，张先生请朋友到净雅吃饭。席间，张先生故作神秘地对朋友们说：“我和你们打个赌，一会儿服务员来上菜，出门时保证是退着走出去的。”朋友们听了都半信半疑。不一会儿，服务员进来送菜，当她退着走出房门时，张先生的朋友们都不由自主地笑
了。
张先生忙叫住服务员请教为什么要这样走？服务员微笑着说：“退出房间是对客人的尊重，在我们服务手册中都有要求。净雅10年前就做了ISO9000认证，对每个服务细节都有严格规定。”听完服务员一番话，张先生竖起了大拇
指：“怪不得净雅生意这么好，原来服务细节上下了这么大的功夫！”
想成为中国餐饮第一品牌，就要有一套科学、完善的管理体系做保证。
净雅集团1999年起就导入ISO9000质量体系认证，是中国第一家通过认证的餐饮企业。从1999年到2007年，光咨询费就花了600多万元，净雅收获的是一系列完美的管理体
系。
净雅集团高层认为：一套科学完善的管理体系决不是花钱就能买来的，它还需要不折不扣地落地执行。
故事的哲理
科学、完善的企业管理制度是企业的核心竞争力之一。通过引进质量体系认证，完善自身管理制度，保证了企业在正确的轨道上高速行驶。
3mm的差别
—利润，是省出来的！
哲理的故事
北京金宝净雅的建筑设计是由美国知名的设计师亚伯拉罕先生担纲，整体建筑外观以坚韧、耐受的礁石作为设计理念，打破了传统设计理念的局限。
特别是夜晚，灿如琉璃般晶莹，使如梦如幻般的海洋气息在夜风中荡漾、蔓延……
看见这让人神往的图纸，净雅人无不心潮澎湃。
然而，基建处的丛朝辉看着图纸却引发了他的思考：“6mm厚的铝板比3mm厚的铝板价格贵一倍。”
原来按美国设计师的要求，金宝酒店的室外幕墙全部采用6mm厚的铝板。
对设计图纸仔细研究后，小丛发现有些铝板位于隐蔽性和半隐蔽性的位置，完全可以采用3mm厚铝板，这样在装
饰效果上不会有任何影响，有些隐蔽位置的铝板甚至可以取消。
小丛把这一发现马上向领导做了汇报。经过反复沟通和论证，设计师终于同意对原设计进行修改和完善。
仅这一项小小的改动，就为净雅节省了122万元的工程费用。
故事的哲理
“利润，是省出来的”，出自日本丰田。短短一句话背后的震撼是什么？是丰田一家的纯利润远远超过美国三大汽车商的毛利总和！不懂得“不必要的浪费是万恶之源”，就还不懂得什么是管理。
480瓦等于两小时一度电
—杜绝一切不必要的浪费
哲理的故事
2008年2月的一天晚上，德盛净雅五楼大会议室里灯火通明。外聘软件开发的供应商团队正在这里办公。
德盛保安员巡更至此，发现会议室所有的
灯全都开着，就悄声把供应商负责人叫出来说：“对不起，老师，我是这里的保安员，您看现在的灯全开着，能不能在不影响工作的地方试着关几盏灯？”
这位负责人欣然同意。结果关闭了12盏灯后，照明效果依然很好，完全能够满足现场使用要求。
此时，所有开发员都向这个保安投去了敬佩的眼光。
这似乎是一件微不足道的小事，在净雅人心里却算着
这么一笔账：一只灯管的功率是40瓦，12只灯管一共是480瓦，每两个小时就可以节约一度电。
只有把企业当做家，才能想到为家节约每一滴水，每一度电。
故事的哲理
只有具备了节约意识，才能杜绝浪费，让节约出效益；才能降低成本，增加利润。这是企业经营的基础工作，一滴水见太阳，万不可小看。
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“你应该鼓励他多考一分”
—标准就是一把钢尺
哲理的故事
在泰安净雅有一名厨师，平日的工作为大家所称道，也是厨师长李厨非常认可的一名好员工。但在连续三次的选拔考试中，他的企业文化成绩都没有过关，其
中一次与标准仅差一分。
于是，李厨就给张永舵总裁打了个电话，为这位厨师说情，希望公司能够酌情考虑。张总说：“你应该鼓励他努力多考一分，而不是请求降低这一分的标准。这一分不只是违背了标准，还可能破坏信任。”
标准面前人人平等。不进步就不可能得到提升，甚至可能被淘汰。净雅实施的考核机制，就是让大家在比赛中胜出。让成功者得到鼓励，让失败者奋起直
追，在争先恐后的学习中创建净雅的学习型组织。
张总说：“净雅从包子铺起家，没有任何社会关系背景作支撑，靠的是自己在合理化、标准化大道上的努力。”
故事的哲理
一个企业要想在成功的道路上走得久远，靠的不是随意的智慧，而是标准化、规范化的制度作为支持。只有标准化、规范化的制度才能使所有员工有一致的思想与行为。
只要是净雅，就要是一个味儿！
—标准化，是做大做强的前提
习惯性的因素制约，很难达到标准化。
“净雅要成为中国餐饮第一品牌，就必须要实行标准化！”张总斩钉截铁地接着说，“一定要让客人无论在哪家店都能吃到相同口味的菜品！”
此言一出，净雅“标准化”战役拉开了帷幕。
会后，集团专门成立了质量小组，与山东省认证中心合作，开始导入质量体系。质量小组用了一年的时间编制出两万多字的质量体系标准版，菜品采购、制作工艺、制作流程、产品研发等都有明确规定和严格的量化标准。
1999年开始导入质量管理体系，所有厨师经过培训合格后才能上岗。
集团领导把质量管理体系作为企业发展的头等大事，统一管理和动态更新。几年的实践使净雅逐渐形成和完善了菜品的制作标准体系。
“无论你到哪家店都会吃到同样口味的菜品。”面对客人的赞许，净雅人不无自豪地说。
故事的哲理
美国快餐之所以独占鳌头，日本汽车之所以无敌天下，就是因为他们做到了所有管理细节的标准化。有了标准化，才可以复制，才可以做大；有了标准化，才可以改善，才可以做强。而标准化，又恰恰是中国服务业致命的短板，也恰恰是最大的机会。
。。
公告栏，净雅的晴雨表
—犯什么错，都不能犯压制人才的错！
哲理的故事
在净雅有一件和大家息息相关的大事，那就是“净雅公告栏”。
“公告栏”就像净雅的晴雨表，公司里发生的所有大小事
都会在公告栏里张贴出来。比如：每一次竞聘选拔，无论是过程测评，还是结果公布，全部公开张贴在公告栏里供几千名员工监督。
公平、公正、透明的人才选拔机制已经成为选拔人才的重要依据。
对人才求贤若渴的张永舵总裁曾说：“在净雅犯什么错，都不能犯压制人才的错。我们一定要给人才发光的机会。”
这个“公告栏”见证了净雅人才选拔的全过程，也正是
这个公告栏给净雅文化注入了活力，让净雅人放下包袱，不靠关系，靠实力去拼搏。
净雅公开透明的建议渠道，是员工主人翁精神的体现，这也给了每一位员工创新的机会。在这样的环境氛围下，员工拥有了自己的发展空间。
故事的哲理
以人为本必须建立在信息公开透明的基础之上，只有这样才能调动和激励每一位员工。
贵宾室里一盆枯萎的花
—管理无小事！
哲理的故事
2006年8月16日晚，净雅集团副总裁张桂金来辉煌净雅巡视工作，在一间贵宾厅里发现了一盆叶子发黄枯萎的花。
她把这盆花搬到了会议室，然后召集所有的管理者开会。
张副总指着这盆花严肃地说：“花的叶子都黄了，竟然还摆在房间里，这根本就不是一个高档酒店应该出现的事情！”张副总的声音越来越高，主管们一个个面面相觑，他们头一次见张副总发这么大的火。
不就一盆花吗，至于发这么大的火吗？
张副总看出了大家的心思，随后，语气平缓地说：“这看似一件小事，实则是质量管理出现了大问题。防微杜渐，我们深究根源，是什么原因导致这盆花枯萎？为什么枯萎的花还摆在房间里？这说明我们责任心不强、不重视。同时，也暴露出我们缺乏问题意识。出现问题并不可怕，可怕的是我们没有把问题当问
题。”
那天的会议一直持续到很晚。最初大家还觉得张副总小题大作，完全没必要。最后会议议题转到了净雅的品牌服务上，大家终于理解了张副总的一番良苦用心。
故事的哲理
服务质量好坏在于从点点滴滴做起。服务无大小，这对服务行业来说尤其重要。丰田汽车之所以如此强大，很重要的一点在于企业绝不放过管理过程中出现的每一点瑕疵，并用“五个为什么”追究到底！追究的绝不是人，而是错误的“真因”，进而杜绝严防覆辙。中国的服务业，最需要提升的恰恰就是这种一丝不苟的精神！
每个人的钱，自己说了“算”
—自主薪酬，才能自我激励
哲理的故事
“这月的工资和我自己算的一样。”刚领完工资的小李兴奋地与同事们分享自己的快乐。
2005年，净雅集团开始执行新的薪酬制度，全面推行绩效考核制度，每个人能拿到多少钱自己可以算出来。
为了让大家都能重视此
事，张永舵总裁亲自到各个地区分店进行动员。
在动员会上，张总特别提醒大家要关注自己薪酬的合理权益，认真学习公司《薪酬制度》，了解自己工资的来源构成，明确自己价值所在。
针对薪酬改革，集团公司出台了绩效考核办法。员工
只要按上面的要求一查，就可以清楚地算出这个月能拿多少钱。
张总讲到：“11月份、12月份是各店都非常辛苦的两个月，但员工的精神面貌反而有了明显的提高，这说明我们的管理起到了很好效果。”
“为自己工作”的思维意
识大大提高了工作效率。让自己挣的每一分钱都可以清清楚楚地“算”出来。
故事的哲理
当员工可以“自主”薪酬时，他才是企业的“主人”，才能自我激励。这时，为企业工作，就是为自己工作。
5分钟与5小时
—富有爱心的残暴铸就自律
哲理的故事
“报告。”
培训讲师看了一眼站在门外迟到的员工，转身问大家：“净雅这次请我们做培训，是花了大价钱的，这么重要的培训，他居然迟到，你们说让不让他进来？”
大家纷纷说：“就迟到5分钟，没关系，让他认个错进来吧。”
培训讲师表情严肃地说：“不行，会前我们强调不允许迟到，这个大家都很清楚。一支纪律松散的军队是不可能打胜仗的。他要为这次失误自己埋单，只能站在门外听，而且培训结束后也没有结业证。”
这次培训进行了5个小时，这位迟到的员工也在门外规规矩矩地站了5个小时。
事后的总结会上，张总深有感触地说：“富有爱心的残暴，是每个管理者必须具备的一种品质，只有这样才能维护承诺的尊严和制度的严肃
性。”
在这次培训后，净雅集团明文规定：能马上做的工作必须马上做，不能马上做的必须在24小时内完成，在24小时内完不成的工作要与任务下达人沟通，并确认工作完成时间。
对于明确时间的工作任务，晚交一分钟也算迟到，责任人会按照制度受到相应的处罚。
故事的哲理
自律需要觉悟，但更需要严格的他律，因为懒惰、自恕是人的天性。没有严格甚至苛刻的制度执行作前提的所谓自律，是违背人性而自欺欺人的。
一份绩效考核报告背后的学问
—心有多大，舞台就有多大
哲理的故事
孟海伦是辉煌净雅综合事务部的一名统计员，主要工作职责是在月底做出绩效工资的统计，提供给劳资员作为工资发放的依据。
每个月的统计工作既简单又乏味。
净雅文化强调的“5W2H”的思维方式，让小孟开始重新审视自己的工作。他想，每月按要求完成的考核统计工作，可做这些事情到底为了什么？只是简单的统计吗？
看着考核表，小孟陷入了深思。突然，他发现了自己工作的价值。
他想到作为酒店的管理者，对考核的细节了解肯定不多。而考核表背后的东西只有自己最清楚。于是，他写了一份《关于绩效考核的分析报告》递交给酒店的领导。总经理看后赞不绝口，在总结会上还把他立为标杆，号召大家向他学习。
领导的鼓励给他带来更
多的启示：“平时做工作，习惯于领导安排什么就做什么，这种被动的工作方式，让人难以体会到工作的乐趣。而主动地去做事情，不但在工作中可以体会到身心愉快，也会大大提高效率。同样是做事，为什么不采取主动思维的方式去做呢？”
故事的哲理
心有多大，舞台就有多大。这绝不是一句虚无的广告语。即使是简单乏味的重复性工作，它的背后也有很多上级要知道的管理学问。当你看不到这些学问时，剩下的就只会是简单乏味；当你看到更高更远的价值时，面对的就是愉快充实！
危机中的精彩
大环境恶化、政策突变、关系纠纷、自然灾害、市场变化等突发事件是常有的。如何应变始终是对企业的严酷考验，处理得当，则平安无事，甚至因祸得福，否则就可能猝然倒下。
企业，特别是大众服务业，时刻要有一套应变实发事件的思想与组织上的准备。重在员工与干部时刻为企业安全着想，对任何可能发生的事故危机有预见性，早作准备，把事故危机消灭在地平线上。
世界著名的高效能企业丰田为杜绝错误事故，提出回答“十五个为什么？”的制度，海尔为了防止决策失误造成重大损失，提出“决策后的决策”，即“二次决策”制度，这些都是预防危机事故发生的好办法。
净雅化解危机的办法是把一切事故发生的可能，通过制度与文化把它消灭在地平线上，并把坏事变成好事，这是净雅管理与文化的一大特点。
一、是对突发事件要保持冷静，并通过安抚政策不让员工心里有任何负担和不安。二、对不利于自己的谣传与流言，要公示于群众，动员全体员工把愤怒化为行动，用事实回答谣传。三、对风险性很大的事，领导要亲自处理，以保证不因怠慢而恶性发展。尤其是对老员工或领导犯错误更要细心，情重又要坚决果断，绝不姑息，以免后患。四、对投诉、批评、错误采取什么态度和办法是检验领导水平和能力的试金石。委屈抱怨、给自己找借口，都是不负责任的表现。尤其在没人监督之下员工也能做到严格认真，是避免产生危机、迅速化解危机不可替代的组织能力。
只有这样，才能把危机消灭在地平线上。
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“非典”不关门！不减工资！
—真正的文化，就是困难时的抉择
哲理的故事
2003年4月10日，“非典”阴霾笼罩着全国上下，人们都处于一片恐怖之中。
三天后，全国关于“非典”的紧急通�
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