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房地产经理人七大管理误区-第3部分
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其三，只有实行法治的公司才会吸引越来越多的优秀人才加盟。
优秀人才和公司规范化管理制度的关系与“是蛋生鸡，还是鸡生蛋”的问题有点相似。一方面，合理利用优秀人才有助于现代管理制度的建立和完善，有利于公司公平氛围的营造；而另一方面，建立一个科学、公平、有效的管理制度体系，也是吸引优秀人才的必备条件。
一家公司的老板听了我主讲的人力资源课程后，与我进行了一番长谈。他认为任何好的管理方案、好的管理手段都是空架子，公司的最大问题在于没有优秀的人才，“有了人才，什么好的制度不就都有了吗？”我直言不讳地指出：他的公司采用“人治”的管理模式，造成薪酬体系的不公平，绩效考核方法的不科学，员工在公司难以有足够施展才华的空间，这样的公司有谁敢来呢？中国人有句古话说得好——筑巢引凤；说明“筑巢”是“引凤”的前提条件。如果公司各项制度规范，能带给员工一个公平竞争的氛围，公司又具有一定的发展前景，优秀人才当然是前仆后继的。按这家公司现在的管理水平，优秀的人才只会望而生畏。他最后表示完全同意。
“下不为例”是很多房地产老板在一些###级人员犯规时常常说的话，毕竟他们是随自己出生入死的兄弟，享受一些特权也情有可原。但管理制度的公正性非常重要，虽然我们知道绝对的公平是没有的，但至少要有相对的公平，这点在对待###级的员工方面更要注意。一个既有效又有力的做法就是：拿制度说话！某公司年轻总裁曾与笔者谈过：“我们公司从来没有开除人的习惯。”确实，该公司的社会认知度很高，董事长在员工中享有很高的威望，但我还是向他提了一个建议，为了公司的发展，老总可以不开人，但可以让制度开人。因为在有着浓厚的法制氛围的公司里，员工由于“犯规”而受到处罚甚至开除是自然而然的事情。
越是优秀的人才，感官就越发达，越知道自己真正需要的是什么样的公司，什么样的团队。公司的管理制度如果不够规范、不够科学，英雄感觉自己没有用武之地，只怕“三顾茅庐”也没多大用处。当然，人才到一家还不甚规范的公司去对自己来说也是个挑战。如果公司的老板是个现代管理意识很强且开明的人，公司只是由于某种原因暂时处在管理不善的状况，人才的适时介入也不失为一个绝佳的选择，这是后话。
老板，只有老板，才是创造公司变革的动力
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误区2 积重难返 （3）
这句话改编自毛泽东的名言：“人民；只有人民；才是创造世界历史的动力。”以说明老板在公司引入现代管理制度方面的重要性。冯仑说：“财富创造的过程是由良好的制度安排决定的，领袖如果不能对这种制度安排施加影响或者起决定性作用，那就只能是一个财富的消费者和破坏者，无论这位领袖个人如何信誓旦旦，甚至抛头颅洒热血，其结局绝逃不出这一历史的逻辑。”说的也是这个道理。
现在很多房地产企业都知道有完善的管理制度、有ISO标准认证更好，但花了大半天搞出来一大堆文件后，真正执行的又有几个呢？此时制度就变成花瓶，成为企业跟风的产物，这其中很大程度上取决于老板个人的重视程度。
DELL总裁戴尔曾经说过：“没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变：如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。”执行公司的制度，就是改变人的习惯的漫长过程。习惯的力量是强大的，人们按照习惯的方式做事，自然很舒适，而违反一种习惯总是伴随着不适和痛苦，所以它远比制定一些文本、条例、标准、数据要困难得多，而且要从老板、从高层做起，有时甚至是否定老板自己曾经成功的方式，以至于在做“对”的事情和做“习惯”的事情之间进行选择时，老总往往会凭借以往的经验和思维而倾向于做习惯的事，这是许多企业进行规范管理失败的根源。这就犹如一个人在水里面自由地施展泳技，哪怕是狗刨式，他都会觉得很舒服，但是如果要一下子改为蛙泳，他就很难适应，然而某一天一旦他适应了蛙泳，他就会觉得比以前游得更加舒展，更加舒服。所以改变是需要一个适应过程的。
企业是一个团队，必须依附于共同的价值观才有可能基业常青，才有可能成为“百年老店”。规章制度为企业塑造这种共同价值观承担着主要的责任，所以企业高层必须正视这个问题，自己主动从“神龛”上走下来，否则“上行下效”，再辉煌的企业也不过是昙花一现，因为老总的言行往往对底层的影响是致命的。正所谓“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。
【案例】
某房地产公司推行OA（办公自动化）系统，但是董事长不懂电脑，虽说也买了一部电脑摆在办公桌上，但签字时他把密码给了秘书，让秘书代劳。结果其他高管一看，心想老板都这样做了，没事，我们做不做也无所谓。结果花了二十几万上马的OA系统，运作了一两个月后就束之高阁了。
事实证明，不管是制度还是其他重大项目的推行，一定要老板亲自抓。奥克斯成功降伏ERP的一个非常重要的原因，就是将ERP真正做成了“一把手工程”。总裁郑坚江亲自参与了项目的选型、调研全过程，并将“一把手”工程的含义延伸到公司的总经理、部门经理，让每一位领导的责、权、利与信息化工作挂钩。奥克斯还颁布“总裁令”，赋予ERP项目经理以特权，并调派关键人员专职参与ERP项目的调研、设计及实施，任何与ERP项目有冲突的工作都必须为ERP让路，让每一位员工都认识到ERP项目对企业发展的重要性。
在这个问题上，冯仑有一段精辟的解说：“一个健康的公司往往取决于创业者、老板自身是否有健康的价值观、生活态度以及健全的人格。”他认为：“当一个企业创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险、硬打硬拼上，而应把90％的精力用在制定公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。这既包括治理结构、人力资源开发、产品研发、生产和销售，也包括投资者关系、风险管理，以及价值观训练等方面。”只有坚持不懈和经年累月的磨合，“才能逐步建立适合自己企业并且优于竞争对手的一整套公司制度。企业家能力的绝对挑战，既不是研发，也不是销售，而是创造制度的能力。正是从这个意义上说，熊彼特把制度创新作为企业家的最重要职能才是英明之举。公司有所谓重要的和紧急的事，创造制度是最重要的事，只有做好这件事，才会逐渐消灭紧急的事，从而自由进退和自如地驾驭企业的未来”。
管理制度一大堆＝管理水平高吗
房地产企业法治的结果，出现了“天下制度一大抄”的怪现象。正如某地产董事长所言：“拿来主义是一种满足需求的捷径，近些年被发展到极致。”
许多企业以为拿出了一套完美、规范的规章制度和改制方案，以为建立了现代企业制度就能弥补本企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。反思目前房地产企业的制度建设，要么是万科、金地等公司的经典，要么是拷贝某咨询公司为其他地产公司所作的咨询案，要么是摘录房地产管理的教材书。加上资讯发达，从企业筹建的可行性报告、章程，企业经营长、中、短期规划及战略方案，再到企业管理的各类规章、流程、说明书甚至表单等资源只要在互联网上一搜索就可以找到。这些垂手可得的资源，让许多经理人轻松地从“写”到“抄”，真可谓是“绞尽脑汁无思路，得来全不费工夫”，省时、省力又高产，而且抄来的制度又是那么面面俱到。
但事实上，没有一套管理模式适合于任何企业。张桂宗在接管顺驰之后就反对总结管理模式，认为“顺驰的发展模式就是没有模式”。的确，制度是在具体实践中“摸着石头过河”总结出来的，有效可行的企业制度一定要根据基础和业务流程来安排，它应该是为公司战略服务的，否则一大堆制度只会贻害无穷。所以我们要说，制度建设必须与业务实际相结合。
现在很多企业老总也开始意识到管理的重要性，喜欢搞管理变革。每次变革总要开大会，开完之后就请咨询公司过来“布道”，讲完之后就制定一摞制度，可谓是一掷千金，“为伊消得人憔悴”！遗憾的是很少有制度能够切中要害，真正为企业所用，最后出了差错便落在改革身上，改革者都是“商鞅”式的悲剧下场。久而久之，老板也对“管理”二字越来越不感冒：抱着这么一大堆文件还不如喝酒碰杯拉业务痛快！
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误区2 积重难返 （4）
【案例】
J先生原来在地产公司担任ISO质量管理体系的管理者代表，他的经历很有代表性。该公司于1997年决定导入ISO质量管理体系。由于当时在房地产界还没有人意识到该体系的作用，也没有可供借鉴的版本，加上该公司所请的咨询顾问并无房地产企业管理经验，所以连续做了两个版本：94版之后发现有一些不符合管理需要，于2002年又做了2000版，最后定稿的程序文件与实际工作存在相当大的差距。结果公司形成两套管理体系：一套就是所谓的ISO管理体系，每个人都是手里文件一大摞；一套是原来大家习惯的管理体系，每个人依然“我行我素”。J先生作为管理者代表去问他们为什么不按照新体系做？他们回答很简单：不习惯，不顺手。
还有一个例子就是做OA系统。房地产公司的人才大部分都是偏向“实用性”的，工程技术人员特别多，所以这是一种很注重实用性、很实在的公司。做太多的表面文章，员工抵触性就会很大。比如现场的工程技术人员，以前在现场签字就行了，而现在却要跑到项目组办公室找电脑签字。不切合实际的管理手段使得大家忙上加忙，导致抵触情绪非常大。
房地产公司要从自己的实际情况出发来做管理，千万不要在还没有搞好基础管理的情况下谈什么所谓的管理创新，提出什么新的理念，这往往会对公司造成致命的伤害。制度要尽量人性化；尽量切合员工行为习惯和性格，因为制度的执行主体就是员工，我们无法想像一个令员工反感的公司规范能有效发挥作用。只注重形式而忽视有效性的制度建设只会阻碍职业管理层的专长发挥，也会给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。有这样的制度还不如没有好。
此外，制度的建立要分轻重缓急，不能一拥而上。古人云：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。”基础管理工作是法治的前提和必要准备。只有基础管理夯实了、打牢了，发展才会有坚实的平台。正如冯仑所言：“当市场机会非常多、成长空间很大的时候，这些矛盾都是隐藏的，不会马上爆发，如果市场一旦发生波动，机会少了，或者竞争加剧时，你这些基本功就体现出来了。运动员不比赛的时候，你看不出他们之间有何不同，假如你要按某种规则选出五个人，那些平时训练好、基本功练得好的运动员比赛时，表现就会不同。中国现在是特别需要这些企业做基本功，包括房地产企业在内。”
据报道，汪浩担任顺驰董事局主席后曾坦言；过去两年；由于顺驰的扩张速度很快；所以基础管理工作并没有全部到位。他认为；尽管顺驰的基础管理与同行相比已经很不错了；但与顺驰的发展速度和目标相比还存在着差距。“目前的基础管理工作也许可以适应顺驰30亿元、50亿元甚至100亿元业绩的需要；但是2005年；顺驰要保持50％的增长速度；3年后；顺驰要在规模和赢利方面坐上全国同行业老大的位置；所以基础管理就必须跟上战略调整的步伐”。所以，汪浩一上任就特别重视基础管理工作，他说：“集团解决好战略和基础这两方面问题的目的，是让各分公司能够有更多的精力去研究区域市场；更好地对市场进行判断。”
基础管理对于企业的重要性，还可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。如果没有一个向上的、大于这种压力的推力，球就一定会往下滑。对于企业来讲，这个向上的推力就是强化基础管理。为此，海尔要求职工“日事日毕，日清日高”，全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理。海尔之所以能持续地取得巨大的成功，在快速发展的同时避免“猝死”的命运，这种强化基础管理的管理模式是功不可没的。
都管=都不管
“英才俱乐部”曾经做过关于“你最不喜欢什么样的老板”的调查，接受调查的50多位白领的答案中，提得最多的是：“老板缺乏有效授权。”
在2004年6月“世界经理人”网站上做的“关于公司授权中常犯错误”的调查中，685份问卷中有4803％的经理人认为是没有真正授权，3299％认为是未给予其足够发挥的空间。
笔者从事房地产行业多年，相信众多同仁与本人也有相似的感慨：如果老板出身地产业的某一专业领域，那个领域的人员就十分头疼。比如老板是设计出身，设计人员就会遭受额外的“盯注”；老板是做景观的，景观人员也要遭遇颇多的“指手画脚”。N房地产公司的例子十分典型，董事长是做工程出身的，每天都要到工地去转转，到了现场总可以发现无数的问题：这个要整改，那个也要整改！工程部经理这下犯难了：所有的工期都是按计划进行的，这样改来改去，工期延误了怎么办？还有一个例子是笔者在重庆做培训的时候遇到的。有个景观设计人员诉苦说活不下去了，因为他的老板是学景观的，居然连栽下去的树都要“干涉”一番：因为树的粗细不合老板的要求，所以他要求全部拔起来重种。老板出于对自己产品的关心本无可厚非，但对一个规范运作的公司来说，老总事必躬亲是一个大忌！这样造成的结果就是：遇到问题大家都坐等老板来做决定，多做事挨骂的机会反而多。
疑人不用，用人不疑。老总事必躬亲，独揽一切，不仅剥夺了下层应有的发展自我和主动服务企业的权利，也使老总身陷细琐繁杂事务之中而难以自拔，背离了老总思考战略、把握全局的职责定位，对企业贻害无穷。
房地产是资金密集型行业，投资很大，尤其是民营地产企业基本上是家族式管理，老板一般不太放心，总担心哪会出错或被下属“捞”了什么钱，所以总要干预一下，说到底这是企业缺乏一套有效的监督制度所致。其实早在１４００年前，魏征就在其《谏太宗十疏书》告诉过唐太宗：皇帝，你如果把我讲的十条规范条例统统都注意一下，那么文官和武官就都会努力表现，皇上和臣子和谐相处，大家都可以天天游山玩水，每个人都可以活得很长，没事就弹弹琴，聊聊天，人员就自然而然地得以教化。“何必劳神苦思，代百司之职役哉？”
正确有效的授权不仅是企业发展的必然要求，也是对老总素质的严格考验。有效的授权应该注意以下几个方面：
首先领导者心态要正确，信任下属。
其次，正确分析分解目标。高层要将公司的总目标层层分解，并相应地授权给下属，让他们知道“干什么”。
第三，权责明确，权责一致。职责不清，只会导致大家遇“大肉”时相互“掣肘”，遇“骨刺”时就相互“扯皮”；有权无责，结局只能是出乱子时谁都可以“拍拍屁股走人”。
第四，讲究艺术。授权不是简单的“我说你记”，而是要因时、因事、因人、因地、因条件不同而定。
最后是反馈与控制。为了确保战略能在既定的轨道上正确地推行，领导必须及时掌握工作进展，对被授权者的工作进行即时监控，及时矫正“轨迹”。对于被授权者的主观不尽责，必须予以纠正，并追究其责任，乃至撤换。
由于房地产行业涉及的金额特别大，老板一般都不敢轻易授权，但如果授权有效，监控有力，工作效率会有很大的提高。
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误区2 积重难返 （5）
【案例】
F公司授权部门经理每次应酬的费用是2000元，但是“上有政策，下有对策”，许多部门经理对2000元的费用存在分三次报销的现象。于是该公司每两三个月必进行一次彻底的督察，并给予违规者相当严厉的处分。于是公司出现了截然不同的两种现象：刚开始是很多部门经理叫着要老板授权，到最后变得争着要“还权”，因为以前“没权”的日子很轻松，干什么事找老板签字，什么责任都不用承担，现在买支铅笔签字前都要“三思而后行”。
所以说一个公司如果能够实现有效授权的话，那么中高层管理者一定会十分慎重地对待手中的权力的。某家族房地产公司在导入授权和监控制度后，董事长对聘请的总经理充分授权，80万元人民币以下的所有款项由总经理、财务总监签字即可支付。刚开始时家族成员们都捏把冷汗，但董事长却胸有成竹。事实证明此举非常明智，该企业现在的发展势头十分迅猛。
“管理理论之父”法约尔说：“在管理方面没有什么死板和绝对的东西，这里全都是尺度问题。”授权也要把握尺度，绝对不是放任，而是建立在有效监控的基础上，没有监控的权力必然滋生腐败，所以有效监控是防止职权被滥用和企业发展偏离战略目标的有效保障。授权要制度化，这样各职能部门和岗位的职、权、利分明，授权才可能是有章可循、有规可依，避免陷入“一放就乱，一统就死”的局面。
高薪养廉不如制度养廉
房地产公司涉及的资金巨大，因此廉洁问题是一个多数企业都认为是较为敏感的话题。一方面老板严防死守，一方面员工如履薄冰。如何构建一个既能保障老板利益，又能充分发挥经理人才华的舞台？很多公司老总都曾拍着胸脯讲过：我们公司是高薪聘请，问题不大！那么，高薪果真能打造地产企业廉洁阵地的“马其诺防线”吗？东郭先生的故事一语道破：因为贪得无厌，狼最后还是要吃掉它的救命恩人的。
人当然不是狼，但人性与狼性有共同的地方，即：贪得无厌。贪欲是一种本能，犹如饮食男女之食、色、性。“利益论”的选择定律是：占有最大利益永远是第一选择。也就是说，只要人的权力足以使他占有“更好”、“更高”的最大利益，他就绝不会放弃。只要还有“更好”和“更高”的利益，人就一定会试图占有。古人一首《不知足诗》更是对此描写得入木三分：
“终日奔忙只为饥，才得有食又思衣。衣食两般皆满足，又想娇容美貌妻。娶得娇妻生下子，恨无田地少根基。买下田园百十顷，又虑门前缺车骑。庭前屋后满车马，复叹无官被人欺。县丞主簿犹嫌小，又要朝中披紫衣。若要世人心里足，除是南柯一梦西。”
感慨之余，我们不禁要问：高薪高到什么程度才算“高”？高薪高到什么程度才能养出“廉”来？面对频发的“高薪狼”吃倒企业的事件，那些高谈阔论“高薪养廉”的人和天真的东郭先生在本质上有何不同呢？所以，“高薪”肯定是暂时、不稳定的。狼的确是要吃人的，但为什么动物园里的狼不吃人呢？是因为动物园里的狼都是“善良”的狼吗？不是的，是因为它们被关在了铁笼子里了。高薪不是铁笼子，高薪是羊，是肥羊，所以高薪怎么会让狼失去贪欲呢！只有铁笼子才能束缚狼贪婪的本性。
因此，我们只有依靠监督、依靠完善的制度锁住“狼”贪婪的手脚，不给“狼”任何可乘的空隙，才是真正有效的解决方法。那么，这个“铁笼子”应如何建造呢？仁者见仁，智者见智。房地产企业多采用“人盯人”的方法。
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误区2 积重难返 （6）
【案例】
某房地产公司造价管理体系中，在老板最后落笔前要有六七个人的签字。这家公司除了专门的造价部门以外，在财务部还专门设了一个由3个人组成的成本组，分别是经理、水电设备专员和土建专员，负责对造价部进行抽查。有了这种监控还不够，公司又在总经理办公室专门设有一个副总工程师分管造价。等他签完之后还不放心，管财务的副总经理再签一个字，最后老板再签。最终结果是，大家在签字的时候都习惯看看签字的人头够了没有，你签我也签，有责任一起承担。这就是房产公司“人盯人”战术的典型，多少对工作效率有一定的影响，后来总经理也曾多次提出要适当放权和改革。
再如材料采购部门一直处于大家的众目睽睽之下，是老板关注的重点部门。曾经有一位材料部经理向我诉苦说，由于公司计划管理不善，留给部门购买材料的时间很少，造成他去市场询价、“货比三家”的难度很大。因此这位经理天天睡不好觉，生怕自己定出来的价格不是一个“最佳”的价位。因为大家都了解，老板有自己的一个“圈子”，和很多材料商、厂家比较熟悉，总会不时地打探别人的价格来与自己购买的价格做比较。一旦出现他询问的价格比材料部购买得低，哪怕是差一分钱，就会马上给材料部经理脸色看。因此我建议老板在开口责备前，先问问自己给了材料部多少询价的时间。当然，我们也要提防那些别有用心的人，他们平时不急，非要等工地上需要材料的前几天才紧急提出要求，这样定出来的价格就有许多“活动”的空间。
所谓“得控则强，失控则弱，无控则乱”。对于房地产企业而言，“人盯人”只能是权宜之计，要彻底解决这个问题，就必须在制度建设中既要有效授权，又要有强有力的监控体系，这样一方面能保障股东的权益，另一方面也是获得老板充分信任、创造“廉洁”的有力措施。当然，职业经理人制度的完善和经理人职业道德水平的提高才是解决房地产公司“廉洁”问题的最根本途径。
好的制度＋差的执行力＝0
为什么会议特别多，但效率特别低呢？
为什么董事会好的决策总是不能得到好的贯彻？
为什么年初辛辛苦苦制定的计划到了年底总是一败涂地？
为什么工程例会上反复提出的问题一而再、再而三地得不到有效解决？
……
这么多“为什么”告诉我们一个事实：企业的执行力出现了问题。
有人说，房地产的核心竞争力有两个，一个是细节的竞争，一个是执行力的竞争。目前导致房地产企业执行力差的原因主要有：
◆领导给出的任务不明确。许多企业家还不习惯目标和计划管理体系，指令中定量指标少，让手下无所适从。
◆中层管理人员工作不得力，不能起到上传下达的作用。
◆公司制度因为没有奖惩措施，致使执行与不执行的成本一样，甚至执行成本高于不执行成本。
◆公司缺乏严格的监督机制。会议多是房地产公司一道特殊的风景线，于是，许多企业常常是天天例会、日日文件，议而不决、光说不练的现象十分普遍。公司战略没有落实到具体的目标和计划上，也没有将目标、执行方法列出时间表，更没有相应的赏罚标准。
对于很多企业的员工来说，战略很容易流于革命激情和空喊口号，使人产生昏昏欲睡的感觉。只有将其与执行、与经营结合起来，才能收到实效。因此，战略发展思想要层层分解，直至可以进行量化考核的业绩指标，并与个人的薪酬和考核挂钩。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各个子公司、各个员工身上。为了实时监控、及时调整战略和经营规划，必须建立一套经营监控体系，通过周、月、季度、半年度和年度的系列反馈与总结，使公司各级管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作进行安排和调整。对此，顺驰集团董事长孙宏斌就曾一针见血地指出：“有了战略没有执行力等于没有战略，而坚决的执行力来自良好的管理构架和充分的信任授权。”在他创建的“行动纲领”里，战略执行是比战略制定更重要的法宝。他认为大多数公司的失败不是因为战略制定得不好，而是因为战略执行得不好，战略执行往往比战略制定更为困难。顺驰集团董事局主席汪浩也坦言：“也许我们的同行对市场的判断也很准确；但是我们的行动更快速；同时我们的执行力更加坚决和彻底。”据报道，顺驰之所以能够保证快速的发展，就是因为它的企业文化、战略目标、战略执行和团队这四大基本问题都解决得不错。为了保证战略目标的完成；顺驰有一套行之有效的战略执行体系。“我们有一个高目标；同时也有实现目标的途径。有了途径后；我们又可以把这个途径‘翻译’、‘解码’成实现目标的考核体系；然后再把考核体系分解到各个地区公司和各个项目之中；并且通过调整组织架构来支撑这些考核体系。在完成这些后；再把这些考核体系分解到每一天；细化到每天的行动上。如果每天的每个行动都实现了，那么最后的战略目标也就实现了。”
人是企业执行流程中的最关键要素。虽然所有的企业家都认为企业最宝贵的财富是人才，但他们在人才培训和提高方面所投入的精力究竟有多大是不得而知的，许多公司甚至没有严格的薪酬和绩效考核制度。实际上，执行力要有一个完善的考核机制做基础，它是靠人来体现的。如摩托罗拉的管理理念：企业管理＝人力资源管理，而人力资源管理＝绩效管理，这一简单的公式或许就是这个家族企业长盛不衰的重要因素。
所以，执行力就像一个乘式中的乘数，执行力弱，另一个乘数如领导力再强、决策能力再好、人力资源管理水平再高，结果也是枉然。
==本章小结
“人治”暗伤积重难返，令管理制度的改革举步维艰。《史记》记载汉高祖刘邦曰：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”商战与争天下无异，老总
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