大学的逻辑-第10部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　
　　我们有任何一个企业能得到这一点吗？如果我们客户发现我们倒闭了，过了若干年以后他们还会想着怎么样出钱让我们恢复吗？这是不太可能的。这个事情其实是非常有意思的。为什么大学能够培养出这样忠诚的客户，而我们的企业却难以做到这一点？如果我们想一想大学的“产品”，是有一些非常重要的特点的。
　
　　从需求角度来看，一个人对大学的选择和对许多普通产品的选择不一样，不仅依赖于这种产品的质量和它的价格——我们一般选择产品都会先看质量与价格——而且更依赖于其他客户的质量；也就是说，他在准备上某个大学的时候，更看重还有什么人在上这个大学。所以大学对于需求是一种定量的供给。这不像我们企业，只要你出钱我就卖给你，如果买的人多了，我们可以提高价格。大学不能这样，买的人多，想上大学的人多，我们并不提高收费，也不愿意提高收费，而是我们选择客户，看哪一个人可以被录取，哪一个人不能被录取。但是企业反而不能够这样做，不能说有些人你愿意卖给他（产品），有些人你不愿意卖给他。在经济学上，耶鲁大学的亨利？汉斯曼教授把高等教育定义为associative　good，是一种关联品。
　
　　可是为什么是这样呢？我想有一个重要的原因，就是在大学中，我们所生产的这个产品本身就是我们的客户，或者说客户和产品是一回事。学生是我们的产品，同时也是我们的客户。
　
　　所以每一个客户他本身就最有积极性来维护这个学校，或者产品本身的品牌，所以说大学具有很高的品牌价值。一个大学一旦建立一个很好的品牌之后，潜在的需求者就更愿意上这个大学。也就是说，一个大学培养的人才越优秀，后继的人就越愿意上这个大学。这就是它的品牌的价值。所以大学不能为了收入而降低录取标准，因为那会带来持续的声誉损害和未来需求的减少。
　
　　现在来讨论企业有没有可能做到这一点。要完全做到像我刚才说的那样是不可能的。但是我们仍然可以考虑一下，如果企业能够把客户本身做成我们的产品，那么品牌就做到了极致。
　
　　大家应该理解一个品牌究竟是用来干什么的。一个品牌无非是要显示一个信息。它显示的可能是厂家的信息，即产品的质量可能是好或者坏；再一个显示的可能是客户的信息。真正的最重要的品牌，它的许多价值来自于客户的信息。因为我们客户形形色色，所以在一个市场当中，我们不能仅仅靠某一个人的衣服或是靠他的自我标榜来区分不同的人，我们可能要通过其他的一些手段。
　
　　这里我简单举两个例子：第一个例子是房地产。在房地产交易中，买房的人重视的首先是价格的高低，再一个就是看房子的质量如何。但是还有很重要的一点是，买房子的人也非常在乎在这个园区内还有什么人在买房，也就是跟他做邻居的是什么人。所以你可以想像，同样质量同样地理位置的房子，　可以卖出非常不一样的价格。一个地方可能一平米卖一万，另一个地方可能一平米只能卖五千，这两个地方同样有需求。也就是说，愿意并且能出的起一万的这些人，他们并不愿意和那些出五千的人住在一起。这就是我们在销售当中的一个非常
　
　　重要的问题，就是市场的细分问题。是要根据消费者本身的性质来划分市场。
　
　　另外一个例子是手表（或服装业）。我提供给大家一些数字：在中国的手表销售市场上，国产表的销售量占到75％，进口表占25％；但是他们的销售额按照价值算的话刚好倒过来，进口表占到75％，国产表占25％。为什么呢？很大一个原因是手表的品牌价值。其实很多人买手表，也不是看重手表本身的功能，而是看重还有什么人戴这样的表，因为这是在显示他的身份。另外例如买车，也有这种情况。所以如果一个企业在生产高档车的话，那么它会面临一个诱惑，就是生产低档车，占领低档车市场。但是这样做会对他的高档车市场带来很大的损害
　
　　。最近我看到本田已经在生产几万元的车了。本田原来在中国是以中档车打开市场的，生产二十几万或三十几万的车。现在当它生产十万以下的车的时候，再买它三十几万车的人可能就觉得这就未必是一个很好的车了，这可能会给它的高档车的销售带来一些损害。
　
　　这是我讲的第一点：从大学本身的价值来看，它对我们企业有什么启发？这个启发首先就是能做出最忠实的客户来，做出自己的品牌来。
　
7。2核心理念　
　
　　核心理念
　
　　第二，大学有一个核心的理念。我在这里给大家引用的是科林斯和波拉斯在《基业长青》里面的一个定义：什么叫核心理念？核心理念包括核心价值和它的目的。所谓核心价值是指一
　

　　个组织具有的常胜不衰的一些根本信条，也就是少数几条一般性的指导原则。它不能与特定的文化和作业方式混为一谈，也不能为财经利益或短期权益而自毁立场。所谓目标，是一个组织在赚钱之外存在的根本原因，或者叫“地平线上恒久的指引明星”，不能与特定的目标和业务策略混为一谈。
　
　　任何一个组织，要实际的存在就必须有一个核心的理念和核心的价值。我们来看大学的核心理念究竟是什么。我们知道，大学的理念并不是一成不变的，但是仍然具有非常强的稳定性。在十九世纪中叶的时候，牛津大学的教授纽曼对大学的理念做了这样一种表述：所谓大学就是一切知识和科学、事实和原理、探索和发现、实验和思索的高级保护力量。在十九世纪时，德国柏林大学的洪堡教授使得大学的理念更进一步，变成知识探索和培育人才的基地。
　
　　美国前芝加哥大学校长爱德华？利瓦伊这样定义：大学“不仅是人类诸多文化的保管者，而且是理性进程的监护者”。哈佛大学的特许状明确地规定：哈佛大学的使命是在各个学科领域发现新知识；保留、解释和重新解释现有的知识；帮助学生掌握方法、知识、技能和探究问题的习惯，这样他们将会终其一生而不断地追求学问，领导社会向前发展。
　
　　这就是我引用的大学理念的几种表述。其实大学从创办初始到现在，基本贯穿的都是这样一条理念：就是在求知、探索未知的世界，在保护人类文明的遗产，使我们的社会能够前进。
　
　　所有大学的做法都是围绕这一理念的。现在我们将大学的功能归结为三句话：一是创造知识；二是传授知识和培养人才；第三是服务社会，使得大学对社会上的一些需求（比如企业界的需求或是政府需求）有一定的适应能力。那么正是有这样一些基本的理念，才使得大学和加入大学的这些人能够孜孜不倦的去追求，去维护这一组织的持续发展。
　
　　同样，一个企业的核心理念对于企业的持续成长也是同样重要的。美国IBM前CEO小托马斯？华森曾经说过这样的话：“我坚信任何组织想要继续生存和获得成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功最重要的惟一因素，是忠实地遵循这些理念，信念必须放在政策、做法和目标之前，如果后面的这些东西似乎违反根本信念，就必须改变。”我们经常说企业就是一个赢利组织，企业的目标就是赚钱。但是所有研究都证明：如果一个企业把赢利作为自己的一个理念，那它是不可能长久的。如果一个企业只以赢利作为自己的理念，那它就会看到什么能赚钱就去干什么，这样的企业不具有生命力。
　
　　当然，赢利是非常重要的，赢利可以理解为社会考核企业的一个工具，但不是企业存在的价值所在。我们为什么需要企业？不是为了让它去赢利。我们需要企业是为了让它为社会和客户创造价值。可我们怎么能够衡量这个企业为社会创造价值了呢？利润是一个非常重要的指标。假如这一企业以利润本身作为它生存的目标，那么它要做到经久不衰可能就比较困难。
　
　　一般来说，那些基业长青的企业都有一种不同于利润的理念和目标。像波音公司，它要做到的是领导航空工业，永为前驱；像默克制药厂，它要做到的是“我们做的是保护和改善生命的事业。我们所有的行动都必须以达到这个目标的成就来衡量”。这一公司不是说为了赚钱而卖药，而是强调自己做的事业是保护和改善生命的事业。同样是制药企业的强生，它的企业存在的目的是“为人类减轻疾病”；惠普公司的信念是“给我们所从事的领域贡献技术；提供客户负担得起的高质量的产品”；索尼公司的目标是“体现以科技进步、应用与创新给大众带来的真正快乐。做先驱，不追随别人”。我们看到这些成功的企业，他们都有一个不同于利润的目标。我们中国的企业也有非常成功的，他们也不是仅仅从利润的角度考虑问题。比如说联想，它现在是中国IT行业真正的老大，是中国最有创新能力的高科技企业。
　
　　这样一个目标为什么重要呢？主要是因为：制定一个目标就是寻找创新和成长的冲动，保持永不满足的一种精神，这种目标能够为企业投资决策提供理由。因为一方面，有了一个宏伟的目标之后，就有可能将资金投入符合目标的项目上。另一方面，有一个宏伟的目标，才能吸引优秀的人才加盟，一个目光短浅、胸无大志的企业吸引不到优秀人才，因为优秀人才一定是为抱负而加盟企业的。有了宏伟的目标，也有助于减少内部的冲突，使大家同舟共济。
　
　　因为如果企业的前途非常好，企业的目标得到大家的认同，他们会愿意放弃眼前的利益，而不是使短期利益影响企业的长期发展。
　
　　在这里我要特别提到，我们中国的许多企业在发展当中都会遇到的一个问题：就是“老人”和“新人”的矛盾。好多有名的企业在创办阶段的成功，都是在一种特殊的情况下实现的；但是企业发展到一定程度之后，许多原来的管理者和创业者就不再适应企业的发展，要不断地引入一种新的类型的人才，甚至还有一些技术型的人才。引入技术型的人才的时候会对老员工构成很大的冲击，好多老员工都面临着与新员工的矛盾。在这个时候考察企业就会发现：如果这个企业已经有了一定的理念，它要做成一个宏大的目标，那么这个问题就比较容易化解。如果没有这个目标，所有的创始人都仅仅把这个企业当作一个赚钱的工具的话，那这个矛盾可能就不容易化解。
　
　　在这里，我经常会想到我们学校，想到我们光华管理学院，也存在同样的问题。在我们学院内部，工资制度就有好几种，同样的教授拿的工资是不一样的。比如新招来的一位讲师，他的年薪收入比我都要高，当然比我们好多原来的教授也要高。那么我们这些原来的教授们为什么能够去接受这样一种现实呢？重要的是我们有一种理念，我们的理念就是：我们要使北京大学光华管理学院变成世界级的管理学院，使它为我们中国的管理和企业发展创造出原创性的知识。我有一句话叫“知识创造财富，光华创造知识”。这就是我们的使命。我们要达到这一使命，关键是要看我们的员工、我们的教员能否完成这种使命。如果不能完成，我们就要聘用新的人才；如果要聘用新的人才，我们就要有吸引人才的条件。有了这一理念之后，我们原来的教授就可以接受这种收入分配的差距。
　
　　总结起来，目标对于化解企业内部矛盾是非常重要的。这是我要谈的第二点，一定要有一个核心的理念。
7。3为理想而奋斗的团队　
　
　　为理想而奋斗的团队
　
　　第三，存在愿意为理念而奋斗的团队。仅仅有这个核心的理念是不够的，核心理念一定要有人去操作。也就是在一个组织当中，存在真的愿意为这个理念而奋斗而献身的团队。在大学里最重要的是老师，没有任何东西比选择和聘用教师更为重要。哈佛大学前校长陆登庭讲过这样一段话：“只有教师的绝对质量达到了国际水准，一个大学才能称得上是一个　
优秀大学。如果我们要创建一所具有国际水平的大学，那么我们就必须意识到，在文理和各个专业学术领域，对教师质量测量的主要指标是具有原创性的学术工作和研究工作的质量。”这就是我们选择教师应该依照的标准。我们选择的教师，他本身必须愿意为科学、为探索未知的世界而奋斗，并且他必须具有这样的素质和研究能力。这些是要通过我们大学的用人制度来保障的。大学的用人制度和我们企业有很大不一样，这也许是我今天谈的五个方面中最为不一样的地方。前面讲的第一个是品牌，它有好多类别，至少企业可以向大学学习；第二是理念，理念是不一样的。再一个就是用人制度有所不同。
　
　　大学用人制度的最大威胁是两个：第一是“武大郎开店”——中国人都知道“武大郎开店”是什么意思；第二就是近亲繁殖。为什么会出现这种情况？这又与我们大学的产品的特殊性有关。我们的教授生产的就是教学和研究成果，这些成果不能够让客户去评价或是主要不是通过客户来评价，而是靠同行来评价。一个教授是好还是不好，要靠其他教授去评价。这与我们企业不一样，对企业来说，你这个产品的好坏主要不能靠同行来评价。比如电视机厂，不能是由长虹、TCL、康佳坐在一起评谁家是好的。当然我们计划经济时代曾经这样做过，但是失败的。可我们大学却只能这样，只能靠我们同行来评价。那么怎么样使得这些参与评价的同行有积极性来选择优秀的人，甚至是比他更优秀的人呢？这是一个问题。所有的人都不愿意别人超过自己，所以都有一种“武大郎开店”的心态。如果我们对自己培养的学生有一种更深的感情的话，我们也就会更愿意他留在自己身边，这样就形成了近亲繁殖。因此大学必须设计一个很好的招聘人才和提拔人才的制度来避免这个问题。
　
　　在美国的大学，这种制度应该说是运行的相当好。一个是严格的入口选拔，另一个就是提升当中“不升即走”的“Tenure”制度。就是说，你进了一个大学以后——比如哈佛大学——一同进去的年轻人，六年之后只有不到10％的人能留下来，其他90％都得离开。这就是一个优秀的大学。为什么要“不升即走”？我们可以把拿到终身教职之前的五六年理解为一个试用期。企业里一般用人不需要这么长的试用期，我们需要多长时间依赖于每一个工作岗位。如果用一个搬砖工人的话，四五天（试用期）就可以了；如果用一个保姆的话，大致需要试一个月；如果用一个秘书的话，可能需要试三个月；如果用一个部门经理的话，可能需要试用一年。而在大学中，我们需要试用六年甚至更长，这是国际通用的基本规则。为什么试用期这么长？因为一个人的创造性需要较长的时间才能够披露出来。所以说教授的试用期是非常长的。试用期到了之后，如果你不合适，不能升，你就得走。这就是一种普遍的、更有效率的制度。有了这样一种制度之后，教授有了稳定的位置，他们一般就不担心新的人比他们更优秀，会替代他们。这至少部分地解决了“武大郎开店”的问题。第二，再加上学校一般有一个末位淘汰（制度）。你要“武大郎开店”，我干脆把店给砸了，你就没有办法开了。所以你一定要聘用优秀的人，你挑的人越优秀，你的位置就越稳固。
　
　　另外还有一点，优秀的大学都不是近亲繁殖的。一般本校自己的学生是不能直接留到本校任职的，这是大学的用人制度。这样就形成了大学教育的高度流动性。前哈佛大学校长讲过这样的话来解释流动性为什么这样重要：“除非大多数年轻教师在试用期内就离开学校到其他地方去谋职，允许学校每年都不断地聘用新的年轻教师，这些人把他们的新思想和他们受到的最新培训带到学校来，否则学校就会很快变得停滞不前。理想的状况是学校各级人员不断更新，在许多领域知识变化迅速的情况下，这一点尤为重要。”
　
　　尽管企业和大学有如此大的不同，但是有一个共同点是：它们并非是所有的人都适合的工作场所。并不是所有的人都适合在大学里工作，可能人口当中只有千分之一、万分之一的人适合在大学里工作；同样，并不是所有的人都适合在同一个企业里工作。只有满足企业的理念，并愿意为企业这一理念而奋斗献身的人才适合在这个企业里工作。我想这是我们在招人当中需要非常注意的问题。如果招来的人与企业的理念不是相符的，那么这个企业就不可能真正持续的发展。这里要特别提到柳传志讲的一句话：“一个企业，尤其是在高层里面，一定要找到那些把企业当作生命来做的人，如果不是这样一些人的话，这个企业是不可能长期发展的。”柳传志的公司十分看重责任心，上进心和事业心。可是对企业的低层来讲，对于普通的员工来讲，只要有责任心就可以了；对中层来讲，员工需要有上进心；对高层来讲，最重要的是员工的事业心，即真正把企业当作一个事业来做，而不仅仅是当作赚钱和谋生的手段。
　
　　像我刚才所说，大学有高度的流动性，所以以外部市场为主；而企业不能以外部市场为主，企业是以内部市场为主的。为什么企业应该以内部市场为主呢？我在后边就会讲到，因为企业文化首先是在他们内部形成的，每一个企业都有自己独特的文化。大学稍有不同，大学的每一个教授在市场上都是有价码的。一个优秀的教授，他出版书、发表论文，他的价码是所有人都能看得到的。而我们企业卖的产品——比如我用的电脑——我只知道这是戴尔的电脑，但是究竟是戴尔（公司）里面谁生产的我并不知道，这就跟大学不一样。所以我要再强调一下，企业用人要以内部市场为主。一个企业的中高层，如果大量的从外部引进的话，只能说明这个企业还没有到一个比较健康成熟的阶段。
　
7。4　优秀的组织文化　
　

　　优秀的组织文化
　
　　第四点，组织文化对组织的发展很重要。我们靠什么促使那些有抱负的人能够持续地为这个组织奋斗，这就涉及到企业文化。我们现在经常讲，企业文化是核心竞争力。为什么说企业文化是核心竞争力呢？因为文化是其他的企业不容易学到的东西，即使要学也要花很长的时间，所以才有它的独特性。
　

　　文化是一种规则，非正式规则，需要文化是因为在企业管理和经营当中遇到的许多问题，我们都没有办法用明确的制度去规定它，而只能在情况发生之后再来决定如何做。
　
　　文化是一种信念，一种文化要起作用，首先要使组织成员相信它。
　
　　文化更是一种行为，如果文化仅仅停留在一种口号上，那么这种文化是不会起什么作用的。
　
　　文化是一种行为，就是要真正的落实到我们企业的管理和行动当中来。比如说一个企业以客户满意为第一，就必须落实到每个人的行动中。假如说我卖一个产品，在卖给客户之前我发现产品有质量问题，可是客户不知道。我可以卖给他，拿了钱就走；或者我也可以告诉他产品有质量问题，今天不能卖给他。应该选择哪一种，这是员工的行为，但依赖于他选择哪一种决策之后他的老板怎么对待他。如果他把产品的缺点告诉客户，不出售这个产品，而他的老板因此表扬他，这就是企业的文化。如果他的老板批评他，我想这个员工可能是不会那样去做的。所以说文化是一种行为而不是一种口号。
　
　　对一个大学来说，文化同样是非常重要的。以北大为例，我们来看大学是一种什么样的文化。北大具有105年的历史，北大文化是蔡元培开创的。我们把它可以归结为这样几句话：第一是思想自由；第二是兼容并包；第三是追求卓越。
　
　　思想自由是各种命题、理论、信念、事实都应该受到挑战和得到检验，这是每一个学者的责任，而且这在北大确实已经成为一个根深蒂固的信念——除了文革期间之外。假如我们A教授发表了一篇文章，B教授如果控告他说这篇文章有政治错误，那么我想B教授会受到学校大部分其他教授的鄙视。所以北大很少这样的人，这就是北大文化。思想自由成为我们的一种信仰，因为只有思想自由了我们才敢于探索，才能够完成我们的大学理念，就是为人类创造知识。如果没有思想自由，每个人每说一句话或是写一篇文章都要按照既定的框框去做，这就是扼杀创造力，而不是鼓励创新，这样就不可能完成我们大学的理念。
　
　　第二是兼容并包。北大是可以容纳各种不同的流派、学派的地方。两个具有完全相反的思想的人——像五四期间，辜鸿铭是最保守的，胡适、陈独秀是最激进的——他们都可以放在一起，这才是北大。因为只有不同的观点都可以被包容的时候，这个大学才不会走偏路，才能够真正的不被一种带有偏见的或是某种主导性的意识形态和思潮所压制，这是北大的风格。
　
　　还有一点：追求卓越。北大应该是永远追求最好的；不仅是最好，还要追求更好。如果是一个经济学教授，那就应该是经济学里做得最好的；如果是一个数学教授，那就应该是数学界最好的。如果谁不能做的最好，那他就愧对北大，就应该自觉离开。这就是北大的文化。
　
　　由于有了这样的文化，才使得我们这些进来的人会不断地追求，来实现我们大学的理念。回过头来讲，我们的企业究竟具有什么样的文化，这个文化是不是真正是我们的规则，是不是真正变成我们每一个人的信念，是不是落实到我们每一个人的行动上来（是很重要的）。这是第四点。
7。5　不断反思的精神　
　
　　不断反思的精神
　
　　最后一点，大学是一个不断自我反思和创新的地方。大学有一千多年的历史，它的理念并不是一成不变的，但是基本保持着稳定。大学总是随着社会的发展而不断地去适应它的新的需求。社会有了一个新的需求之后，如果这种需求是大学的理念所赋予的责任，大学就该去满足这样一种需求，这就是大学所应该做的。在做任何工作的时候，我们都在不断的　
反思、检讨我们是否偏离了大学的理念，我们是不是在与时俱进。因为一般来说，知识分子最具有创新精神，但也是最保守的。他们树立了一定的权威之后，就会开始变得非常的保守以维护自己的学术权威。所以才要求大学不断地反思，不断地迎接挑战。
　
　　比如北大现在的改革，可以理解为北大的一种不断的自我反思，我们这样做是因为觉得现有的体制在某种程度上偏离了我们大学的理念，或者说没有能力实现我们为人类创造知识财富这样一个历史的重任。所以我们要改革，要使得我们的教授变的更优秀。大学不是一个给人提供铁饭碗的地方，而是提供给那些最具有思想、最具有开创精神的人去创造的地方。改革是我们的反思。欧洲的大学现在也在改革。现在许多古老的大学都落后了，是因为他们没有足够的反思精神，一直发展到今天，他们感到有危机了，所以就在欧洲掀起了当前大学改革的浪潮。
　
　　这里需要提及一下校办企业的问题。在中国的大学里面有好多校办产业，北大清华都有非常出名的上市公司。我们也在反思，校办产业是不是我们大学应该做的工作？是不是与我们的理念相一致？企业生活在市场当中，大学卷入商业活动经常有可能偏离我们大学的目标。我想校办产业可能是不利于我们实现大学理念的一个东西，但是当时在某一种特殊条件的诱惑下，大家都愿意去办公司，特别是能搞到上市指标的话，可能会有财政上的好处。可是它与我们的大学理念冲突太大了，所以我们要改革它。
　
　　同样，我们的企业也要不断地反思和创新。像柯林斯和波拉斯讲到的：“即使高瞻远瞩的公司也经常会发现，要维持和遵行自己的理念并不是一件很容易的事。”因为有太多的诱惑。
　
　　通用电器公司在五六十年代招标的时候曾做过一些违反伦理和法律的事情，就是非常著名的投标舞弊案；宝洁公司也曾经出现过违反它自己津津乐道的“尊重个人”的价值观的事情，通过非正常的手段获取员工的电话和地址等等。对于我们中国企业来讲，许多企业本身就没有理念，他们只是在想着赚钱。有的企业即使有了理念了，也还是要不断的审视和反思：我们哪些东西偏离了这个理念。其实我们许多个人也是这样。有些大学教授也存在这些问题：在某一种诱惑下他可能更多地追求他的商业利益，如过多地做咨询，而不是把时间和精力投入研究工作中。所以从每一个人做起都应该不断地反思，反思我们的所作所为是不是违反了我们的理念。
　
　　总结起来，从大学的角度看企业能给我们带来五个方面的启发。第一是拥有最忠实的客户和品牌的关系；如果你想得到像大学这样最忠实的客户（我觉得是不可能的，但是从某种程度上说又是可能的），那么你要使客户在某种程度上成为你的产品。如果企业做到这一点，那么你的品牌就做到极致了。当你的客户本身愿意帮助你去发展的时候，你这个企业就不会有太多的担忧。第二就是有一个维持这个组织持续生存发展的理念。这个理念不是说赚钱，也不是说随时都在变化，而是一个更远大的目标，是要为人类创造价值，为社会创造价值。第三是要有一个为理念献身的团队。第四点是要使这种理念变成每一个人的行为，就是要有一个很好的组织文化。第五点是要不断地反思自己。
　
　　最后我提供一个龟与兔的例子来说明基业长青的问题。龟兔赛跑在我们中国是一个家喻户晓的故事。过去我们通常的理解是在于兔子跑的快还是乌龟跑的快的问题。如果兔子骄傲了，乌龟就会超过兔子了。我现在更关心的一个问题是：究竟是兔子活得长还是乌龟活的长。一时的快或是一时的慢，意义是不大的。对于企业来说，更重要的是你究竟能够活多长。如果你仅仅追求一个发展速度，可能并不是企业持久生存的一个最好的手段。其实我们发现，在过去十年之中，大量倒闭的垮了的公司，都是年增长率超过100％的这些公司。日常生活中也有类似的现象，长得慢的东