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营销想象力-第6部分
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许多行业和石油业一样坚信人口增长会带来好处，而且都拥有看似没有替代品的一般产品。它们与石油业有一个共同特点，即行业内的每个公司都试图通过改进现有的做法去战胜竞争对手。当然，如果认为销售受限于人口的数量，这样做是道理的，因为客户只能通过一项一项的特性来对产品进行比较。但是，我认为很重要的一点是，在约翰·洛克菲勒（John D。 Rockefeller）在中国免费向老百姓赠送煤油灯之后，石油业在创造产品需求方面就没有任何真正的成就。它甚至在产品的改进上也没有可圈可点之处。甲乙基铅的开发是这个行业最伟大的改进之一，但它并非石油行业的功劳，而是通用汽车公司和杜邦公司共同努力的结果。该行业本身做出的较大的贡献，仅限于石油开采、生产和提炼等方面的技术改进。
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8 营销短视症（4）
自找麻烦
换句话说，石油业的努力都集中在提高获得产品和制造产品的效率上，而不是真正放在改进一般产品或者市场营销上面。另外，它的主打产品的定义也一直非常狭窄——它生产的是汽油，而不是能源、燃料或者运输。正是因为这种态度，才有了下述情况的出现：
—汽油质量的重大改进通常起源于非石油行业。同时，先进的替代燃料的也是石油行业以外的公司开发的，这一点稍后我会谈到。
—汽车燃料营销的重大创新起源于一些新创小石油公司，它们不以石油生产或提炼为主业。这些公司迅速拓展设有多台油泵的加油站，注重宽敞而干净的布局、迅速高效的车道服务和低价优质的汽油，从而取得了成功。
这样，石油行业就从外面找来了麻烦。在这块投资者和创业者如饥似渴的土地上，威胁迟早会到来。下面我们会讲到许多公司的管理层持有的另一种危险思想，这种可能性那时就会更加显而易见。由于第二种思想和第一种思想是密切相关的，为了保持连续性，我还是使用同一个例子来加以论述。
认为自己不可或缺
石油行业深信自己的主要产品汽油是没有竞争替代品的。就算有，那也仍然是原油的衍生物，比如柴油或者航空煤油。
这个假设包含着很多良好的愿望。问题是大多数炼油公司都拥有大量的原油储备，而只有利用原油生产出来的产品有市场，这些原油才有价值——因此石油公司固执地认为，用原油生产出来的汽车燃料一直会保持着它的竞争优势。
尽管所有的历史经验都与此相悖，这种思想却仍然顽固地存在。这些历史经验表明，无论作何用途，石油这种产品的优势从来就不是长期的，并且石油行业也从未真正成为一个成长型行业。整个石油行业是由一些不断更迭的业务组成，每一种业务都经历了常规的历史周期：成长、成熟和衰退。它能作为一个整体生存下来，是因为它一次又一次奇迹般地逃脱了被彻底淘汰的厄运，就像电影《宝琳历险记》（Perils of Pauline）里的宝琳，总是在最后时刻出人意料地躲过了灭顶之灾。
石油业历险记
我只提纲挈领地讲几个重要片段。
原油最初主要被当成专利药品。但这种潮流还未消退，人们发现石油可以用来照明，于是需求大增。照亮全世界的前景，为石油行业的成长带来了无限的希望，就像现在这个行业对在世界其他地方使用汽油的憧憬如出一辙——它迫不及待地希望欠发达国家的每个车库里都有一辆车。
在煤油灯时代，石油公司彼此竞争，并与煤气灯竞争，竞争的手段是努力改进煤油的照明特性。然后，不可思议的事情突然发生了。爱迪生发明了电灯，它根本就不用油。要不是因为小型取暖器使用的煤油增多，石油业的成长美梦当时就会被半路杀出的白炽灯打得粉碎。如果真是那样的话，石油现在可能仅仅用来制造轴承润滑剂。
后来，新一轮的灾难与缓解又出现了。燃煤家用中央供暖系统的成功开发，淘汰了小型取暖器。这时，大祸临头的石油行业又盼来了两项重大创新。第一项发明是内燃机，它是石油行业有史以来最伟大的推动力。不过，这个救星都不是来自石油行业内部。到了20世纪20年代，内燃机对汽油的巨大需求开始趋于平稳，中央燃油加热器的出现又使它奇迹般地幸免于难。同样，这个幸运之星也是外界的发明。这个市场刚刚表现出疲态，战争对航空燃料的需求又给了它注射了一剂强心针。战后民用航空的扩张、柴油机车头的普及，以及人们对汽车和卡车的爆炸性需求，让石油行业保持了高速成长。
与此同时，成长潜力初为人识的中央燃油加热系统，陷入了与天然气的激烈竞争当中。虽然石油公司也是正与石油展开竞争的天然气的拥有者，但天然气革命不是石油行业发起的，石油行业至今也没有因为拥有天然气而获得很多利润。天然气革命是由新组建的油气运输公司掀起的，它们以极大的热情为产品开拓了市场。它们开创了一个伟大的新行业，开始是不顾石油公司的建议，后来是突破石油公司的抵制。
8 营销短视症（5）
从当时所有的逻辑来推断，石油公司都应该自己发起天然气革命。它们不仅拥有天然气，而且也是唯一有处理、净化和使用天然气经验的公司，也是唯一在管道技术和输送方面有经验的公司，而且它们对加热问题非常熟悉。但是，它们知道天然气会与自己的加热用油争夺市场，部分地出于这个原因，石油公司对天然气的潜力嗤之以鼻。
这场革命最终是由石油管道的管理者发起的，他们无法说服自己的公司从事天然气业务，因此辞职组建了天然气传输公司，取得了巨大的成功。虽然这些人的成功已经摆在石油公司面前，并让它们痛苦不已，可是石油公司仍然没有涉足天然气传输业务，让这一本应属于自己的、可以创造巨大财富的生意落入他人手中。与过去的情况一样，石油行业一叶障目而不见天下，狭隘地专注于一个具体产品和石油储备的价值，很少甚至根本不重视客户的基本需要和偏好。
石油行业的情形在战后也一直没有任何改变。二战刚结束时，市场对传统石油产品的需求迅速增长，石油行业于是对自己的未来充满了信心。1950年，大多数石油公司计划国内业务要取得约6％的年增长速度，并且增长至少要持续到1975年。尽管石油公司的原油储备量与西方各国的需求量之比达到了约20：1（人们通常认为在美国的合理比率为10：1），不断高涨的需求还是促使石油公司在没有把前景考虑清楚的情况下，加大了勘探力度。1952年，他们在中东“撞了大运”，使储量需求比剧增至42：1。如果储备的总增长率保持在过去5年的水平（每年增长370亿桶），那么到1970年的储备需求比将高达45：1。庞大的石油储备大大降低了全球原油和石油产品的价格。
不确定的未来
石油行业的管理者现在也无法从迅速壮大的石化行业中找到多少安慰，应用石油的这种方法也不是石油行业的大公司提出来的。目前，美国石化产品生产对石油的总需求相当于所有石油产品的2％（按数量）。尽管石化行业的年增长速度有望达到10％左右，但它们终究比不过其他抑制原油消费的力量。另外，尽管石化产品种类很多，而且产量在高速增长，但不要忘记了石油并不是它们唯一的原材料。例如，煤炭也是石化行业的原材料之一。还有，很多塑料产品的原材料中，石油的比例并不高。现在，如果一个化工厂每天能消耗5万桶石油，那么对于石油行业来说它就算得上是一个规模庞大的石化公司。
石油从来不是一个持续高速成长的行业。它的成长是一阵一阵的，总是神奇地被其他行业的创新和突破救活。它之所以不能稳定成长，是因为每当它认为自己的产品无可挑剔，不会遇到替代品，事实总是证明这种产品在新产品其实是相形见绌，注定会被淘汰。时至今日，汽油没有遭遇被淘汰的命运（不管怎么样，还是用做汽车燃料）。但是，我们将来会看到，它也有可能到了垂暮之年。
所有这一切都说明一个事实，世间没有铁定不过时的产品。某个公司的产品即使没有因为自己的研究而过时，也会被其他公司淘汰。一个行业除非特别幸运，就像到目前为止的石油业一样，否则它很容易陷入连年亏损——就像铁路公司、马鞭制造商、街角杂货连锁店，以及大多数大型电影公司等许多行业那样。
公司想要特别幸运，最好的办法是自己创造运气。这就要求它必须弄清成功的原因是什么。公司要弄清这一点，对大规模生产的错误认识是一个大敌。
生产压力
大规模生产的行业总会竭尽所能扩大生产。产量提高，单位成本会急剧下降，这种诱惑是大多数公司通常无法抗拒的。大规模生产的利润潜力是如此可观，因此企业把所有的力量都用在生产上，结果忽视了市场营销。
约翰·肯尼思·加尔布雷思（John Kenneth Galbraith）提出的观点正好相反。他说，因为产量很大，所以全部精力都用在了卖掉产品这件事情上面。他提出，正是因为这个原因，才会有不绝于耳的商业广告，才会有把乡村变得污七八糟的广告牌，才会有其他浪费行为和粗俗的事情发生。加尔布雷斯说对了一部分，但他没有站在战略的高度来分析这个问题。大规模生产的确给产品的“消化”带来了巨大的压力，但人们通常强调的通常是销售（selling），而不是营销（marketing）——他们忽视了营销这个更加精妙和复杂的过程。
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8 营销短视症（6）
营销与销售的区别不仅仅是语义上的，它们之间存在着根本性的区别。销售着眼于卖方的需要，营销着眼于买方的需要；销售注重的是卖方把产品转变为现金的需要，营销注重的是通过产品以及与产品的创造、交付和最终的消费相关的一整套活动满足客户的需要。
在某一些行业中，充分实行大规模生产的诱惑非常大，以至很多年来最高管理层告诉销售部门的实际上是：“你们只管把东西卖掉，利润的事情我们来考虑。”与此相对，真正持营销观念的企业会努力创造物有所值的产品和服务，吸引消费者自愿购买。这种企业销售的不仅仅是一般产品或服务，还包括怎样把它们提供给客户，以何种形式、何时，以什么条件下，以及采取怎样的交易条款提供。最重要的是，它所销售的东西不是由卖方而是由买方决定的。卖方积极捕捉买方给出的暗示，让产品成为营销的结果，而不是让营销成为产品的结果。
底特律的滞后
让产品成为营销的结果，这听似一条基础的商业规则，但违反这条规则的事例比比皆是，而且违反的肯定多过遵守的。我们不妨以汽车业为例。
大规模生产在这个行业里最出名，最受推崇，对整个社会的影响力也最大。这个行业取得成功的诀窍，在于无休无止地每年变换车型，这就使得汽车公司特别有必要采取客户导向。结果，汽车公司每年要在客户调查上花费数以百万计的资金。但是，新款小型汽车在面市的第一年就大为畅销的事实，说明底特律长期以来的广泛调查并没有揭示客户的真正欲求。底特律并不认为消费者想要得到一款不同于以往那些产品的车，直到无数的客户转投其他小型车生产商的怀抱。
底特律的反应为何会滞后于消费者的欲求那么长的时间呢？为什么研究没能在消费者的购买决策揭示真相之前，就揭示消费者的偏好呢？难道消费者研究不就是为了揭示事态的发展方向吗？答案是，底特律从未真正研究过消费者究竟想要什么。它所研究的，只是客户对它已经决定提供的各种东西有什么偏好。因为底特律主要以产品为导向，不以客户为导向，所以虽然它在某种程度上认识到自己应该去满足客户的需要，但它通常表现得好像这是只要对产品做一些改变就可以完成的。它偶尔也会帮助顾客解决购车资金的问题，但这样做的目的主要是为了销售，而不是为了让客户有财力购车。
至于满足到客户的其他需要，底特律更是乏善可陈。最没有得到满足的需要被忽略了，或者说最多得到了“继子”的待遇。这里说的是销售服务以及售后的修理和维护。底特律认为这些问题是次要的。汽车行业的零售和服务终端不为制造商拥有，经营也不受其控制，这种局面让上述问题雪上加霜。汽车生产出来以后，事情基本上就到了经销商手中，可是经销商的实力并没有强大到把其他事情都做好。还有一个事实颇能说明底特律对市场的冷漠态度：虽然服务中蕴涵着刺激销售、增加利润的大好机会，雪佛兰的7；000家经销商中，仅有57家提供夜间维护服务。
车主不断表达自己对服务的不满，以及在当前的销售制度下买车的担忧。他们今天在买车和维护过程中遇到的疑虑和问题，可能比在30年前更加严重和广泛。然而，汽车公司似乎没有倾听消费者的疾苦，也没有领会他们的意思。如果说他们听了，那也肯定是戴着“生产至上”的耳塞。营销仍旧错误地被视为产品的必然结果，而不是与此相反。这种现象是大规模生产观念的遗产——这种观念让人们认为，利润的根本在于全力进行低成本生产。
亨利·福特的头等大事
由于大规模生产能够带来巨额的利润，它显然可以在企业管理的计划和战略中占有一席之地，但它始终必须始服从于客户理念。这是我们从亨利·福特（Henry Ford）的矛盾行为中能得到的最大教训之一。从某种意义上讲，福特是美国历史上最出色也最愚蠢的商人。说他愚蠢，因为他只给客户生产黑色的车。说他出色。因为他针对市场需要建造了一个相应的生产体系。我们习惯于称赞他是一个生产天才，但其实他真正的才干在于营销。我们觉得他之所以能够把汽车售价降到500美元，卖出几百万辆汽车，是因为他发明的流水线降低了成本。可实际上，他之所以发明流水线，是因为他认为只要把价格降到500美元，就可以卖出几百万辆汽车。大规模生产是低价的结果，不是它的原因。
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8 营销短视症（7）
福特自己一再强调这一点，但全美国的经理人都以生产为导向，对福特给出的伟大教诲置若罔闻。他曾这样简洁地表达他的经营哲学：
“我们的政策是降价、扩大经营规模和改进产品。请注意，降价是在第一位。我们从不认为任何成本是固定不变的。因此，我们首先把价格降到我们认为可以推动更多销售的那个点，然后努力用那个价格把产品生产出来。我们不担心成本。新的价格会迫使成本下降。大家的普遍做法是，先计算成本，然后决定价格。这种方法在狭义上也许是科学的，但在广义上是不科学的，因为如果算出来的结果是你不能用一个能让产品卖出去的价格把产品生产出来，那么知道成本还有什么实际用处呢？更重要的是，尽管成本是可以计算出来的，当然我们所有的成本都是经过精心计算的，但没有人知道成本应该是多少。探究（成本应该是多少）的方法之一，是定下一个低价格，迫使所有人都达到最高的工作效率。这个低价会推动所有人去努力发掘利润。我们使用这种强制的方法，在生产和销售方面得到的发现，比用任何随意的调查方法得到的都要多。”
狭隘的产品观念
相信低单位生产成本会带来可观的利润，这也许是一种最严重的自欺欺人的思想。它会给公司，尤其是给“成长型”公司带来痛苦，因为这些公司认为需求显然会不断扩大，这本来就会削弱他们对营销和客户的必要的关注。
如此狭隘地专注于所谓的具体事项，通常会导致行业衰退而不是成长。这通常意味着产品不能适应不断变化的消费需要和嗜好，不能适应调整后的营销机构和实践，或者不能适应竞争行业或互补行业的产品开发。如果目光只盯着自己的具体产品，就会看不到自己是怎么被淘汰出局的。
马鞭行业是一个非常恰当的案例。无论对产品做出多大的改进，都不可能避免它被判死刑。但如果这个行业把自己定义为运输业而非马鞭制造业，它也许能生存下来。那样的话，它会做出相应的改变，这通常是生存下来的必要行动。哪怕它只是把它的业务定义为给某种能源提供刺激物或催化剂，它或许也能生存下来，成为风扇传动皮带或者空气净化器的制造商等等。
有朝一日，石油业会成为一个更加经典的案例。在其他行业夺走了它的绝好机会之后（例如前面提到的天然气，还有导弹燃料、飞机引擎润滑剂等），人们料想它会设法防止类似的事情再次发生。但是，事实并不是这样。现在，我们看到专为汽车设计的燃料系统有了非凡的新进展。不仅取得这些进展的都是石油行业以外的公司，而且石油业几乎完全忽视了它们，对自己与石油的婚姻甚感美满。这是白炽灯淘汰煤油灯那段历史的重演。石油业正在做的，就是改进它的碳氢化合物燃料，而不是开发任何最适合用户需要的燃料，无论这些燃料是用不同的方式制造，还是用石油以外的原材料制造的。
下面是一些石油行业之外的公司正在做的一些事情：
—十几家这类公司已经有了先进的动力系统工作模型，这些系统一旦得到完善，就会取代内燃机，不再需要汽油。所有这些系统都有一个显著的优点，也就是不用再频繁停车地加油，因而省时省力。这些系统大多是燃料电池，不需要燃烧过程，就能把化学物质直接转化为电能。它们使用的化学物质大多不是石油的衍生品，通常是氢气和氧气。
—另有几家公司开发出先进的汽车动力蓄电池模型。其中一家是飞机制造商，正与几家电力公司合作。后者希望能用非高峰时间的发电能力，在夜间给蓄电池充电。还有一家是中等规模的电子公司，它通过助听器业务积累了丰富的小型蓄电池技术。这家公司正与一家汽车制造商合作。火箭上要用到微型高能电力存储装置，这种需要促成了最近的技术改进，制造出体积较小、大负荷或者功率冲击承受力大的电池。锗二极管的应用，以及使用烧结式极板和镍镉技术的电池，有望掀起一场波澜壮阔的能源革命。
8 营销短视症（8）
—太阳能转化装置也引起越来越多的关注。一位平时对新鲜事物比较谨慎的底特律汽车业高管近日大胆预言，太阳能汽车可能到1980年就已经开始普及。
至于石油公司，正如一位研究人士对我说的，它们或多或少都在“静观其变”。它们只有少数几家在进行一些燃料电池的研究，但这些研究几乎都局限于开发使用碳氢化合物的电池。它们没有一家热衷于研究燃料电池、蓄电池或者太阳能发电设备。相比那些常规项目，例如减少汽油发动机燃烧室积炭，没有哪一家在这些非常重要的领域投入了值得一提的资金。一家大型综合石油公司最近尝试性地涉足燃料电池，然后得出结论说，尽管“积极从事这一研究的公司认为它们最终会成功……但它们离成功还很遥远，而且它们的影响力有多大也很难判断，它们暂时还不会得到我们的重视”。
当然，有人可能会问：石油公司为什么要去做其他事情呢？化学燃料电池、蓄电池或者太阳能不是会消灭石油公司现有的生产线吗？他们说的没错，也正是因为这个原因，石油公司才必须赶在竞争对手之前开发这些能源装置，只有这样它们才不至于成为一些找不到行业的公司。
如果管理者认为自己从事的是能源业，也许更有可能采取一些维持自己生存的必要措施。但是，他们如果顽固地死守着狭隘的产品导向，那么认为自己从事能源业也仍然是不够的——他们必须把满足顾客的运输需要，而不是把勘探、提炼或者销售石油作为公司的目的。一旦他们真正认为自己的业务就是满足人们的运输需要，那么就没有任何东西可以阻止他们创造巨大的增长，并获得丰厚的利润。
创造性破坏
说来容易做来难。我们有必要弄清这种思维包括一些什么内容，并会导致什么样的结果。我们要从石油行业的源头，也就是从顾客入手。可以看出，车主非常讨厌加油带来的干扰、耽搁和经历。他们购买的实际上不是汽油，因为他们无法看见、品尝、感觉、欣赏或者真正地检验汽油。他们购买的是继续开车的权利。加油站就像是征税员，人们被迫定期向它们缴费，作为开车的成本。这使得加油站在本质上成为一个不受欢迎的机构，而且无论加油站怎么努力，它们永远不会变得受人欢迎或者令人愉快，最多是降低不受欢迎或者让人不快的程度。
要完全摆脱不受欢迎的一面，就意味着消灭它。没有人喜欢征税员，哪怕那是一个让你感到轻松愉快的人。没有人喜欢半路停车去买一种看不见的产品，哪怕卖主是英俊的阿多尼斯（Adonis）或者诱人的维纳斯（Venus）。由此，研制奇妙的汽车替代品，从而让车主不再需要频繁加油的公司，就受到了车主的热烈欢迎。这些公司站在了通向未来的潮头浪尖，这并不是因为它们创造出了技术更优越或者更先进的产品，而是因为它们满足了客户的一种强烈的需要。同时，它们也在消除有害气体和空气污染。
一旦石油公司认识到别的能源系统是怎样满足客户需要的，它们就会明白自己别无选择，只能研制效率更高、使用更加持久的燃料（或者开发不打断驾驶过程提供现有燃料的方式），就像食品连锁店只能进入超市业，或者像真空管公司只能去制造半导体一样。为了自身的利益，石油公司必须主动毁灭自己的高利润资产。石油公司要存活下去，就必须实施“创造性破坏”，幻想是救不了它们的。
我如此强调这种必要性，是为我认为管理层必须努力摆脱传统方式的束缚。在今天这个时代，一个公司或者一个行业的目标感非常容易受到全力生产、获得规模经济这个想法的支配，从而养成危险和褊狭的产品导向。简而言之，管理者如果任由这种思想泛滥，他们必定会认为自己生产的是产品和服务，而不是让顾客获得满足。尽管他们也许还不至于对销售人员说“你们只管把东西卖掉，利润的事情我们来考虑”，但是他们在不知不觉中可能恰恰实践着这一走向衰退的原则。要知道，一个又一个成长型行业命运，历来都是自毁于这种狭隘的产品观念。
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8 营销短视症（9）
研发的危险
公司持续成长的另一个大威胁，是管理层完全沉湎于技术研发的获利前景。为了说明这一点，我首先以电子行业这个新兴为例，然后回到石油公司的例子上来。我希望通过对新旧案例进行比较，着重指出：这种危险的思维方式正在大行其道，并将祸患无穷。
被忽视的营销
电子行业里风光的新公司面对的最大危险，不是忽视研究和开发，而是过于重视研发。那些成长速度最快的电子公司把成功归结于重视技术研究，是完全错误的。它们很快赚得盆满钵满，是因为公众对新技术理念的认可不同寻常地强烈。同时，它们的成功有赖于军费拨款和军队订单，这是一个实际上稳赚不赔的市场上，在很多情况下甚至是军方主动找上门来，要求厂商研发和制造。换句话说，电子公司的业务扩大几乎没有市场营销的功劳。
因此，它们的成长制造了这样一种近乎危险的幻象：酒香不怕巷深。这些公司通常都是借助某个出色的产品创业成功的，因此它们的管理者继续以该产品为导向，而不是以消费产品的人为导向，这自然也就不足为奇。于是有了这样的经营思想：持续进行产品创新和改进，就能取得持续的成长。
许多其他因素也推波助澜，强化和支持着这种思想：
1．电子产品非常复杂和精密，因此管理层中工程师和科学家的比例很高。这就导致公司决策的决策带有选择性偏见，向研究和生产倾斜，而忽视营销。公司认为自己的任务是制造产品，而不是满足客户的需要。营销被视为剩余活动，是在产品研发和制造这些关键工作完成之后必须做的“其他事情”。
2．除了向产品研究、开发和生产倾斜以外，公司还会向应对可控变量倾斜。工程师和科学家精通于具体的事情，例如机器、试管、生产线甚至资产负债表等等。至于抽象事物，他们习惯的是那此可以在实验室测试或者操作的东西，如果不可以测试，那就应该有实际的功用，例如欧几里得的公理。简而言之，这些热门的成长型公司的管理者喜欢选择能让他们进行精心的研究、实验和控制的商业活动，例如与实验室、商店、书籍这些实实在在的东西相关的活动。
市场的现实状况却被忽视了。消费者行为不可预测、种类众多、喜怒无常、愚蠢、目光短浅、固执并且常常令人厌烦——工程师出身的管理者虽然没有这样讲，但他们在内心里是这样认为的。正因为如此，他们专注于自己了解的或者可以控制的东西，也就是产品研究、工程和生产。如果产品的单位生产成本会下降，强调生产的诱惑力就会特别大。哪种方式比让工厂开足产能生产能赚更多的钱呢？
很多电子公司的管理层中工程师占多数，他们以科学、工程和生产为导向。现在这些公司运行良好，因为在它们进入的新域中，军方的订单实际上让它们的产品有了市场保障。公司的处境非常好：它们只要去填补市场，不用去寻找市场；不用去发掘客户需要或想要什么，自然会有客户带着对新产品的具体需求找上门来。如果请一群顾问专门为哪个公司设计一种商业情境，以便阻碍这家公司形成以客户为导向的营销观点，那么精心设计出来的情形也不一定能好过上面描述的这种情况。
继子待遇
为了说明科学、技术和大规模生产怎样使某个行业所有的公司都偏离它们的主要任务，石油行业是一个绝好的案例。石油公司虽然也对消费者做了些许研究，但它们的重点永远是如何取得有助于改进现有业务的信息。他们努力寻找更有说服力的广告主题和更加有效的促销力量，努力了解不同公司的市场份额是多少，人们对加油站和石油公司有哪些喜恶等等。在试图让客户得到满足这个过程中，这些公司对于探究自己使�
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