答案永远在现场-第1部分

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稻盛和夫推荐序
稻盛和夫推荐序
　　从1959年创业开始，我从事企业经营工作已有半个世纪的时间。在此期间我赤手空拳，白手起家，先后创建了“京瓷”和“KDDI”两家企业集团，并使这两者都获得了长足的发展。现在，这两家企业集团的合并销售额达到万亿日元（约合人民币3　285亿元），利润达到5　000亿日元（约合人民币357亿元）。如此惊人的业绩，只在社长室和会议室开会是不可能实现的。实际上，给公司带来如此业绩的，恰恰是我在“现场”培育出来的、独有的经营哲学和经营管理体系。
　　我的经营哲学，也称“京瓷哲学”，它以“何为正确的做人准则”这一原理原则为基础，囊括了企业经营的要诀、经营者与干部以及企业员工的行为规范、人生的活法等内容，是一套具有综合性、实践性的思想。
　　我的经营管理体系，也称“阿米巴经营”，是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体；就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。
　　不论是“京界哲学”还是“阿米巴经营”，它们都是我在制造或销售“现场”与员工一起流血流汗、拼命工作中建立起来的，所以从这个意义上讲，它们是孕育于“现场”并经过实践检验的经营哲学和经营管理体系。
　　创业以来，我所做的不过就是无时无刻地贯彻和执行这种“现场”的经营哲学和经营管理体系。就像我前面所述，虽然我是赤手空拳，白手起家，但是我所经营的企业却得到了持续的成长和发展，这也正说明了在经营中“现场”是何等的重要。
　　清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨先生敏锐地捕捉到企业经营中“现场”的重要性，并对此进行了长期的研究，从而形成了《答案永远在现场》这一力作。据我所知，王育琨先生不仅担任过中国国务院发展研究中心的研究员，还从事过企业的实际管理工作，同时也对佛教和中国古典思想颇有研究。
　　王育琨先生独具慧眼，令我十分钦佩。我衷心希望，更多的中国企业家读一读这本完美诠释了企业经营要诀的作品，从中受益，进而使中国的经济发展取得更大的成就。
　　京瓷公司名誉会长　　稻盛和夫
　　2009年7月31日
　　（翻译：京瓷北京代表处　马国庆）
　　

自序　从“二手数字”回到现场（1）
自序　　从“二手数字”回到现场
　　一人若从外部接受了许多博大精深的思想，必定把自己的思想挤压得缩成了一点点；一人若从自己的体证中得到一些简单常识，常常会成为点醒他人的神灵。2009年过半，两段因缘改变了我对人生和企业的认识。
　　“现场神灵”降临
　　人通过接触有判断力的人来提高判断力，使自己对事物洞若观火。
　　2009年6月，日本经营之圣稻盛和夫来北京访问，专门约见我。稻盛和夫是我一直敬仰的经营之圣，他的哲学和理论一直沁润着我的心，能够有机会当面请益，自然开心。6月10日下午1点半，在稻盛和夫下榻的文津国际酒店，我约上德龙控股的董事长丁立国一起拜见了大师。
　　从上午开始活动一个接着一个，老人依然精神矍铄。他没有多少客套，拉我靠近他坐下来，感谢我为他的新书《人为什么活着》写序，接着就直接问了两个自己一直关心的问题。稻盛和夫的第一个问题是，我怎么会想到给他的书写序、为什么会那么写？十几年来，他的书陆续在中国出版，给他的书写的序和评论文章很多，但他觉得我对他的哲学的理解很特别。他想搞明白，我们素未谋面，为什么我有如同见到过那一样的切入方式呢？
　　在从1994年1月开始的企业经营管理过程中，我就一直在体会和应用“京瓷哲学”。在对中国企业和企业人的观察及体悟中，切实感觉到中国现在需要这样的哲学。现在我的企业研究的两个理论支点，都是长期品味稻盛经营哲学的结果。
　　一个支点是带着爱去做人、做事和做企业。2008年“汶川地震”以及其后的毒牛奶事件，我从稻盛和夫的哲学和中国企业人的实践中，概括出“带着爱去做人、做事、做企业”的理念，这个已经成为我进行企业观察的一个独特视角。当时写了一篇稻盛和夫带着爱做企业的博客，在网易，点击量一天就突破30万。这些思想经过汇总梳理，两本书由商务印书馆出版：《解放企业人的心灵》与《发现一流企业的本真》。
　　另一个支点是地头力。金融危机发生后，稻盛和夫的理念“现场有神灵”、“答案永远在现场”有了别样的意义。稻盛一手创立两家世界500强企业，所凭借的东西，就是“现场有神灵”和“答案永远在现场”。他提出发展就是不断地解构和建构，启用1　000多个阿米巴组织，让每一个岗位最大限度地释放活力和创造力。稻盛和夫概括说：“创业以来，我所做的不过就是无时无刻地贯彻和执行这种‘现场’的经营哲学和经营管理体系。”这实际上颠覆了美国主流的管理学说。而一大批中国企业却拜倒在美国数字管理的威势之下，把员工当成一个会说话、会思维的机器，唯独不当成一个能动的主体，一个可以主宰自己的佛陀。稻盛和夫哲学的核心，就是把每一个员工当成一个独立的人，一切经营判断从人出发。我根据稻盛和夫的哲学和中国企业人的实践，概括提炼出“地头力”理论。
　　稻盛和夫对我的研究有兴趣。他感慨，管理工具和模式可以向西方管理学，但驾驭这些工具和模式的心智，只能从中国国学里面找。他所秉持的经营哲学就是以心经营；这是从中国文化里汲取的营养。中国文化历史悠久，可是一点也不过时，好多日本人想不到这一层。稻盛客气，实际上好多中国人也想不到这一层。日本人把中国国学搬过去，形成了一个民族的文化心理：安心，承当，追求一刻接一刻的精进。日本30年经济高速增长涌现出一大批世界级的企业家和家喻户晓的好产品。中国公司的差距，恰恰表现在缺乏一种做人做事的常清静。　电子书　分享网站

自序　从“二手数字”回到现场（2）
稻盛和夫关心的第二个问题是，我是不是可以做咨询。在得到了我肯定的回答后，他解释了原委。25年前，他在日本成立了盛和塾，旨在向中小企业主传播京瓷哲学。于今，他感觉时机成熟了，盛和塾中国可以落地了，他期望我能在盛和塾中国落地过程中有所作用。这对中国中小企业来说，是一件大好事。我借用他的语言说，会付出“不亚于任何人的努力”，使更多的中国企业人受益于京瓷哲学。
　　丁立国是一个掌管200亿资产的民营企业家，与稻盛和夫一样，也是一个禅师。由于时间太短，他没有多少时间与稻盛进行交流。当然，与大师的交流，语言永远是匮乏的，更多是通过心与心的交流，甚至是潜意识所形成的场的共鸣与共振。丁立国赠送给稻盛和夫一件礼物，表达了中国企业家对经营之圣的敬意，并表示，中国企业人将抱着极大的热忱期待盛和塾中国落地，他自己也乐意为盛和塾中国落地出力。
　　与大师在一起的时间总是飞快，因为其后我还要陪同稻盛和夫接受新浪的视频采访，20分钟的面谈就结束了。稻盛和夫开始问我的话……为什么我会那样给他的新书写序，我还没来得及给他一个直接的解释。
　　我能够体会稻盛和夫问这个问题的原因。主题的演化是时新的，但有些东西却有着普适的价值。我在那篇《人生的格局》的序言中，简述了1997年6月稻盛和夫在一次身体检查后，得和自己患上了胃癌。稻盛和夫听完医生的宣告，没事儿似的，继续坐火车去为中小企业家做演讲，演讲后还一起喝了点小酒，深夜回家和平常一样上床睡觉。天上掉下的癌症，丝毫没有扰乱他的生活节奏。为此我在结尾作了一个点评：
　　他知道，他的人格、精神、心智和意识体，已经成型了，没有什么东西可以伤害到他，死亡也不能。
　　信仰是心灵的绿洲，思索的驼队可能永远走不到那儿。我研究任何一家企业和一个企业家，常常习惯按照庄子的要求，先行“心斋”。忘掉自我，忘掉解读这个案例和人物会给我带来怎样的物质和精神上的关联。人能常清静，天地悉皆归。这种“人我一心”的研究方式，常常使我解读的案例和人物有一种现场感。当我在给稻盛和夫写序的那一刹那，我就与他“人我一心”了，我就是稻盛和夫了，我一下子体悟到，在死亡的阴影突现时，他却能常清静的原因：那是一种“天人一也”的状态，肉体上的死亡也无法撼动。
　　我知道，能够触动稻盛和夫的，不是一些大词或高帽，而是对他“常清静”的理解和诠释。每个时点都是万缘俱足的，关键看当事人能不能进入全知全觉的状态，抓住那个万缘俱足的触点，就可以与天地共精神。
　　这通道理在我2009年的另一番际遇中得到了强化。
　　许多际遇都是偶然的
　　灵感总是歌唱，灵感从不解释。
　　2009年5月，一个朋友到重庆缙云山绍龙观参加一个总裁养生班，我碰巧在重庆便去探望朋友。之前，我几乎不了解关于李一道长的任何信息。我对着年轻的李一道长说出了我对中国企业的困惑。
　　在长期做企业的实践和与一线企业家交流的过程中，我越来越强烈地感受到西方数字精英管理日渐脱离现场，成为滋生庞大新官僚阶层的土壤，成为中国企业进一步发展的桎梏。对此，中国企业家任正非有着充分的警惕，他登高一呼：“让听到炮声的人呼唤炮火！”可是又有多少企业家能够真正体味其中的强音呢？　。。

自序　从“二手数字”回到现场（3）
在与企业家交流地头力时，很容易获得他们的共鸣，但他们却不会真正考虑如何把企业建构在地头力的基础上。他们对美国那套现代企业理论坚信不疑。地头力看上去像一叶浮萍，很少人能够把握住它的根有多深。
　　李一道长对我“粗鄙”的地头力却很看重。因为地头力把企业经营管理的核心聚焦到万缘俱足的当下。他接着给我简略讲解了从《道德经》中概括提炼出的的三重意识，即整体意识、良性意识和颤抖意识。所有人、所有的组织，都在天地之间这个巨大的“风箱”里颠扑不己，要想把握住生命的节律，对一个人最重要的是要用事缠住自己，对一个组织则是要充盈组织的末梢。充盈末梢而不迷失大局，就要有点庄子的清静真常，达到一种全知全觉状态，没有什么分别心干扰你专注当下的问题。当下的问题与答案永远是在一起的。
　　李一道长的话一下子让我有了一种被圆融了的感觉。正好我的《答案永远在现场》刚刚完稿，就一下子脱口而出，请李一道长为我的新书写序。一个不情之请，在那个氛围中，李一道长居然应了下来。
　　后来在北京我又有了与李一道长交流的机会。他说看了我的书稿，有耳目一新的感觉。这里面传播的不仅仅是知识，而是从实践中体悟管理到了一个相当的层次。可惜，我还不知道中国国学有一个体系可以对接解释我的管理困惑。这个体系不是靠知识的传播，而是靠切实体悟才能了然的。
　　对这个体悟的机会，我心向往之。
　　无极行走功：气足通经，百脉俱开
　　我们劳作，故能与大地和大地的精神同步。
　　2009年6月的一天深夜，我接到缙云山传出的妙音：李一道长要主持一个身心灵闭关修炼班，我很幸运被选中。我们这个班的同修共22人。9天的时间主要是自己练功：静功、站桩以及无极行走功。
　　无极行走功是道教的一门基本功法，是“人法地”的重要体现。犹如参孙①一旦匍匐在大地上，便会产生巨大力量。道教认为，人只有与大地接近，顺应大地的节律，才能找到自己生命的节律。“人法地”、“地法天”、“天法道”、“道法自然”，这四个环节中，人们真正能够自主掌握的就是“人法地”确，其他环节有许多因素超出了通常人们能够掌控和了解的程度。
　　行走的要领是调身、调息和调心。身体要立直，呼吸要均匀，意念要放在脚下，要去体会脚接触地面的感觉，一股热气会自脚下升腾起来，贯通全身，气足通经。化精为气，化气为神，精气神就三位一体了。平时我们的意念很少全部放在脚心，将天地精华聚集于脚下。我们走动时，师傅在一旁说：“步步莲花，光明自脚下升起，气足通经，百脉俱开。”后来我才体会到，这是行走功的心法，行走时最重要的是要掌控自己的节奏。
　　这次闭关真正的惊喜来自行走功。22个同修，有50后、60后、70后、80后和90后，可是我犹入无人之境，脚下越走越快。起初，背部、腿部甚至脚关节都有疼痛的感觉，当我不在乎它们继续走时，这些疼痛也就消失了。行走功可以把握住生命中的节律。我在练行走功的第四天，就开始尿血，而且伴随着尿频，还很疼。师傅说这是好现象，我的督脉有些问题，脚下的活力把淤积的经络给打通了，尿血是在排毒。

自序　从“二手数字”回到现场（4）
一种巨大的欢喜降临到我身上。对行走功一种发自心底的喜爱，使我越走越快。一脚下去，感觉一股热力上升，真可谓步步莲花，走出一片光明。此后连续四天，我不再尿频了，可是一直尿血。以前我一直以为自己什么病都没有，现在看来，是处于一种亚健康状态还不自知。
　　企业也是如此。一些既定的信念左右着企业的运行，使掌舵人迫于习惯和情势，做着一些不该做的事。更有许多管理技术和工具，把每一个岗位上的人，变成了按照操作手册运行的生化机器，哪里还有活力和创造力！企业已经病得不轻了，当家人却浑然不知。
　　让企业的每一个岗位充分活起来，就可以冲破许多官僚主义，这是个被现代管理学忽视的领域。我有感于此提出了地头力理论，但是，先前还没有足够的自信和办法，这回练了行走功，感觉就完全不一样了。许多事不是把知识编排一下、推演一下就成的，必须去实证，必须去证悟。在行走时，既然足下生风，就可以精气神俱足，就可以冲破背、腿、膝、脚关节的疼痛，那么如果让企业中每一个业务现场充分活起来，充盈组织的末梢，也一定会形成一股强大的力量，疏通企业经营堵塞的经络。正如李一道长所说，“整个系统的末梢被充盈着，最远端的信息畅通无阻，整体循环饱满，时刻洋溢着鲜活与生动。”
　　对这个发现，我有一种强烈的震撼。事情原本很简单，只要在企业的每一个业务现场，在企业的每一个岗位上，都能追求一刻接一刻的极致，永远把现在的做法当成最差的做法，就可以找到通达极致的路径。
　　答案永远在现场，每一个业务岗位充分活起来，就可以有极大的爆发力，最后气足通经，百脉俱开。这是何等的境界！固然，当企业的每一个岗位都活了，体制的各个端口可能出现各种各样的不适和痛感。这些不适和痛感正是变化的开始。只要组织末梢的活力足够强大，就可以冲破体制各个端口的不适和痛感。
　　练行走功时，我非常爱护我的脚。上午、下午各换一双袜子，运动后马上泡脚和用热水冲，一有时间就给脚底和腿部按摩。我每天快走3个小时，接近20公里，连续走8天，腿脚都没有什么疼痛的感觉，这跟我全部意念和关怀都放在脚上，不无关系。
　　企业恐怕也是如此。如果真想要一线岗位都充分活起来，必须把所有的关怀都放到一线岗位上去。京瓷公司创始人稻盛和夫说，他办企业就是为了员工及其家属物质和精神的幸福。这是极为经典的概括。李一道长也说，稻盛和夫在“人法地”这个层面，可谓做到了极致。
　　一如我加快脚下功夫而尿血，如果让每个岗位都充分活起来，一个企业也会出现“尿血”现象。比如，随着对一线岗位的关怀，薪酬体系发生变化，精英文化会跟着崩溃，一大批高管会出走。那时，是不是还会有企业家继续强化让每个岗位都活起来？
　　通过行走功，我确实体会到一种前所未有的自信。这不是从书本上找来的，也不是通过转述或翻译权威的话就可以获得的，必须是自己证悟出来的。
　　中国本土原创的地头力理论，是建立在对中国企业健康持续发展的观察和体悟之上的。这不是逻辑演绎的理论。千千万万的中国企业家就是这样从一无所有的“空”中走出来的。可惜各种各样的理论和既得利益太多，影响了他们的判断。他们需要神光内守，关注自己内心，关注那些简单而有生命力的东西，关心他们的一线岗位是否充分活起来，是否有强劲的地头力在发生作用！
　　通往至真的王国没有路标，更没有现成的知识和工具。每个人都必须在头拱地往前走的过程中，觉知自心。若悟自心，则法无不妙。心能常清静，天地悉皆归。真常应物，真常得性。常应常静。
　　从“二手数字”回到现场，放下那些成型的概念和教条，培植现场的创造力，必定会让公司百脉俱开，走出一片光明。
　　

中国管理的迷失（1）
以丰田为代表的一大批日本公司，把握住了未来一流企业的本真。丰田生产方式采取“问题一冒头就把它打掉”的方式，使得许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前，就被解决掉了。管理的职能直接进入一线。当这个过程完美地在现实中演练时，也就没有了通常意义上的“管理者”与“被管理者”的区别。
　　2008年，应华制国际教育集团和日本中产连MIC精益生产研究所的邀请，我随一个由20名企业家和高管组成的考察学习团，去日本名古屋岐阜丰田公司参观学习丰田生产方式。坐在飞机上，我还在想，中国民营企业家够虔诚地，在中国制造业寒冬即将来临的危机时刻，还能抽身到日本学习。
　　到了那里才知道，韩国企业界比我们更重视学习丰田。与我们同时受训的还有另外5个班100人的韩国学习团队。在休息室我们看到，世界一流公司三星电子派往岐阜受训的人员已经超过20　000名。受训对象已经从高管延伸到了班组长和现场员工。为此，前任韩国总统卢武铉还给丰田岐阜MIC精益生产研究所颁发了韩国国家贡献奖。韩国人明显比中国人刻苦，晚上在酒店的大堂里，每个人都展开教案和练习纸认真做作业。而中国人则习惯于聚在一起，高谈阔论。
　　高谈阔论也是学习。与20位企业家和高管一起度过7天是非常有意义的。半天听日本老师讲课，半天参观。先后参观了8个工厂。课上课下，企业家们兴致勃勃，反复对照现场，分析存在于自己企业的真实问题。交流和碰撞，每天都延续到深夜。单是日本老师讲课和参观工厂，可能还有雾里看花不得其解的感觉，而与20位带着企业真实问题的企业家和高管之间的碰撞激荡，才使得许多看上去一般的东西，具有了独特的意义。
　　我日本之行的最大感受是，中国管理错了。以丰田为代表的一大批日本公司，实际上把握住了未来一流企业的本真。它们都注重领先时间，都注重育人，都注重现场解决问题。而中国企业界对从美国管理那里移植过来的一大堆东西，可能需要重新反思。
　　没有资本，丰田公司不得不最大限度使用人工杠杆
　　1929年丰田喜一郎首次造访欧美大陆，他花了4个月的时间，走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业，弄清了欧美国家的汽车生产状况。他被马路上奔跑的汽车深深震撼了。在回程的船上，他伫立船头任凭海风洗面。那一刻，他意识到汽车会改变未来社会。他立志要造出日本人自己的汽车。丰田喜一郎的想法得到了父亲……纺织大王丰田佐吉的支持，成立了汽车研究所。丰田汽车部由丰田喜一郎于1933年创立。1937年8月成立“丰田汽车工业株式会社”。从零开始跌跌撞撞，战后重新起步也异常艰难。1949年，公司已经到了山穷水尽的地步。订单缺乏，银行资金抽紧，公司经营危机，银行强行要求裁减3　000人，否则就断贷。社长丰田喜一郎不得不裁减1　600名员工。接着，他主动承担责任，辞去了社长职务，以谢顾全大局的员工。
　　接任社长丰田英二带着高管去美国考察了12周。他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事实不然。他们惊讶地发现，大规模生产方式自1930年到1950年，根本没有太大的改变。这个制度本身存在许多缺点：过多的生产设备制造了大量库存，稍后才会被运送到另一个部门。接着需要更多的设备流程处理这些库存，然后又被运进了仓库堆放。过一阵子再送到下一个流程。大规模生产、各步骤中断，导致大量材料变成等待输送的存货。设备不停地生产，员工不停地工作，最后就是制造出一大堆在制品存货。　。。

中国管理的迷失（2）
丰田公司没有资金负担这样的浪费。于是丰田英二授权大野耐一以美国为鉴，彻底改造丰田生产线。大野耐一不辱使命，带领工程师、员工和经理人，开展了几十年的“亲自动手”之旅，发展成闻名世界的“丰田生产方式”。大野耐一可以说是丰田生产方式之父，但是他却把一切成就都归功于丰田两位*。丰田喜一郎当年提出了“只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，由纺织机想到了“一有问题就停止生产”。丰田父子的想法，还带有农民的朴素直觉：没钱囤货，不生产次品。
　　就是这样两条普通的常识，在大野耐一的强力推行下，于20世纪70年代末演化成闻名世界的丰田生产方式TPS的两大支柱：“准时化生产”和“自动化”。TPS从20世纪50年代开始摸索，到20世纪80年代蜚声世界。
　　在创建这一系统时，大野耐一遇到了无法想象的阻挠。而他以自己独特的强势管理和绝妙的造人之道，将所有阻挠一一化解，从而成功确立起了TPS。后来又经过丰田内外研究者的广泛提炼和推敲，有了一个简单的定义：
　　丰田生产方式TPS　=　准时化生产　＋　自动化　＋　造人
　　丰田生产方式改写了全球产业的历史，它带动几乎所有产业转型进而实行丰田的制造和供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。
　　日本离中国很近，丰田生产方式离中国很远
　　日本距中国很近，丰田方式却离中国很远。
　　在欧美与日本，公司因为资源价格上涨而日显疲态的境况下，丰田公司却因丰田生产方式TPS逆势而上。中国企业与日本企业处于同样严酷的环境，按理说，在困境中突围的丰田生产方式应该为中国企业所效法，而且每年到丰田公司参观考察的人车水马龙，可是迄今中国企业学习丰田成功的案例很少。为什么？
　　有人说，丰田方式是专为日本人设计的。日本这个大和民族，在骨子里就有一种很强的团体观念，即使有很优秀的人并且作出了很优秀的成绩，他也不会独占好处，反而会心甘情愿地与他人分享。丰田方式可以说是日本人的人性、心智、理念的整体体现。丰田生产方式完美得让人心动，一旦转换文化背景，就难免水土不服。可是，丰田中国、丰田美国、丰田巴西、丰田印度等全球丰田厂家的运营却很成功。不同国家的人性与心智虽然差异很大，丰田生产方式却都能畅行无阻。其实，在后面的分析中我们会看到，并不是丰田生产方式难学，而是丰田生产方式的本真，并不会使所有的人都获益。丰田生产方式所侵害的正是那些企业掌权者的利益。
　　有人说，丰田生产方式过于微观，中国现在的机会很多，许多公司处在战略定胜负的阶段，“精益生产”还排不上队。而丰田汽车却因为在全球实施丰田生产方式，抓住了一个又一个战略机会，在混合动力等一系列汽车先进技术和工艺上，持续领先，丰田系列产品更是琳琅满目。这种观点认为是一种在企业战略与关键现场没有断点的完美构造，使得丰田公司与众不同。
　　有人说，丰田生产方式只适用于品牌确立、订单不愁、销售渠道畅通的公司，因为它们可以静下心来练内功。而中国中小企业还存在吃饭难题，不全力搞销售怎么生存？实际上，丰田生产方式的起步是“没有钱，想制造汽车”的艰难阶段，“如果公司有钱，谁不知道引进一流生产线更为有效”！真正有了钱的公司，可能不会在运营现场“深耕”。产品战略和制造、销售、技术现场没有断点的丰田生产方式，正是强化营销力度的工具。

中国管理的迷失（3）
有人说，丰田生产方式，对流水线作业的要求太高，一般公司达不到那样的标准。而丰田汽车实施看板目视管理，一目了然，诺大的车间没有一台电脑，只要有能扳着手指头从1数到10的人，就可以导入TPS。因为看板管理让一切都简单直接。同行的一位企业家感叹，这些年他不会英语却一个人跑遍了世界，就是因为目视标志一清二楚。
　　有人说，丰田生产方式对员工动作的研究非常精细，以至于在考虑如何节省秒这样的事情上，员工紧张不得闲。而在生产线上，员工在一个马蹄形的空间里，有节奏地在几个加工动作中串换，像是在打太极，没有紧张这回事。相反，TPS所着意的正是员工如何可以有空闲使运作变得更有效。现在的做法是最坏的，却一直是员工不断寻求改善的激励器。
　　2000年6月，丰田和夏利折半出资成立“天津丰田”，日本丰田专家来考察后得出的结论是，丰田生产方式在中国的可移植性很小。因为当时销售信息和生产信息没有对接；与少量、高频率进货正好相反，多量、低频率进货和大量的中间库存非常普遍；比较严重的封闭“系统交易”和“杀价购买”，再加上“延期支付”横行，使得TPS落地前途渺茫。2002年，天津丰田和长春一汽合资重组，成立“天津一汽丰田”，由丰田主导运营，导入TPS成为可能。当时采取的关键措施有两条：一是从零开始，招聘新员工所占比例为95％，一张白纸可以画最新最美的图画；二是从日本派出豪华专家团，从初期的50名，到顶峰时的260名，一对一进行集中灌输。
　　看来，丰田生产方式落地的核心还是造人。习惯了“零和游戏”的中国人，没有点从零开始的意志和团队协作新思维，