未来时速-第4部分

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构或是指明用于像教育和癌症研究这样的某些领域。其他的雇员想得到在他们社区里关于搞志愿活动的信息，或是打听通过统一之路或其他机构来从事慈善活动的机会。
　　我们的捐献程序对想只花几秒钟的人和想花一小时浏览不同的慈善机构之后再作决定的人都很方便。而且它提供了像通过扣除薪水，捐赠现金或股票等简易选择。
　　我们从支持统一之路的努力中，学到了不少关于怎样设计一个通过网络便于传送便于使用的表单方面的经验。这一经验在其后我们推出的其他内部网程序中很有稗益。捐献程序比以前的纸上系统的筹款增加了20％。
　　作为一个雇员和股东，莎侬在线地收到公司的年度报告——我们根据7个国家的惯例和货币展示我们的收益报告书，我给股东的信是以10种文字写的——她还可以在线投票选举她的代理人。微软是第一家向雇员股东提供无纸代理选举的公司，这一措施使我们参加选举的雇员股东人数从15％增加到60％强。
　　用一件工具满足多种规划需求
　　莎侬作为营销员的一项工作就是产品规划。她需要的多数管理和财务信息都可通过MsReports软件得到，这是一个连接多种数据库的单一界面，如连接到报销、客户、合同和预算等数据库。Ms　Reports还可以用来存取微软销售系统，即我们的销售报表系统；HeadTrax系统，即我们的人事管理系统；以及一个财务管理系统，它包括通用总账，固定资产，项目结算账目，法规信息和管理报告。Ms　Reports使用Excel的数据透视表从多个角度显示数据，这使得莎侬能够把精力集中于分析数据，而不是把精力消耗在数据结构上。当她的产品的收入预测更新时，她能够按世界范围内的各个销售地段来查看她的产品的收入预测。她能浏览关于以前促销活动的历史信息，例如人员、资本费用和营销费用。
　　借助于从Ms　Reports得到的有关数据制订计划，莎侬使用一个在线预算程序输入她的新产品的计划的人数和费用，接下来她就能够在整个项目期间跟踪她的营销预算，回答诸如“我的开支率是多少？”“我在什么地方花钱了？”和“我怎样才能为新项目重新分配资源？”等问题。
　　莎侬也许会使用另外一个规划工具，On　Target，更详细地跟踪开销。On　Target提供了项目的结算账目。一个经理能够得到跨越多个成本中心和财政年度的完整的项目开销。
　　既遵循政策又奖励员工
　　当莎侬晋升为经理后，一个新的职责是每6个月对她手下的每个员工实施业绩考察。每个雇员写一份自我评估，莎侬把她自己对每个雇员的业绩评价添加到评估上。莎侬对每个雇员的评价包含有她同级的评价，利用电子邮件很容易得到其他部门的人员甚至世界范围内其他人的反馈。莎侬和她的管理人员审查她对她的雇员工作的评价和评分。然后莎侬与每一位雇员会面，讨论雇员的工作业绩和新的目标。
　　微软公司的经理们过去花在业绩评估文件上的时间往往比花在评估本身上的时间多。我们的评估程序简化了他们的工作，同时保证他们按公司的政策行事。评估程序根据莎侬的分级和雇员的职务等级及当前薪水，为每个人计算出一个缺省的业绩增值和奖金。有可能改变缺省值（例如，对表现优秀的雇员增加薪水和奖金），但是管理人员必须遵循公司的总体百分比计划。当莎侬输入发给每一个雇员的数目时，评估工具自动地计算新的小组平均值。如果她的结果太低或是太高，那么她可以返回，重新输入新的数目。当高级管理人员以电子方式审阅了新的数目之后，每个雇员的报酬变化直接输出到雇员总数据库和股票购买选择系统里。
　　通过将评分转化为报酬和使管理人员以图形方式比较诸如业绩分级和薪水等，评估程序帮助管理人员始终按照业绩和政策给出评判雇员的等级。我们估计评估程序至少减少了经理人花在评估管理上50％的时间。
　　减轻负担，节约4000万美元
　　使用我们的内部网替代纸上表格产生了惊人的的效果。当本书付印时，我们已经把在公司范围内的1000多种纸上表格减少到了总共60种。在那些开始时使用表格最多的部门里，采购部门的表格从114种减少到1种；经营部门使用的表格减少为6种；人力资源部门使用的表格减少为39种。在剩下的60种表格中，10种是法律要求的，40种是外界团体要求的，因为他们的系统还是基于纸张上的。最后的10种纸上表格很少使用，所以我们还没有打算把他们变为电子形式。各企业有一种动机，需要说服合伙人和政府部门接受电子信息，这样人人都可以进入无纸的数字通路。
　　总的说来，通过使用本章中我所描述的电子表格，在1997～1998年我们使用电子表单的最初12个月里，我们节省了总计至少4000万美元的开支。最高的节省金额来自削减处理成本。会计行给纸质订单的定价——大部分是所有处理文件的人的时间费用——是每次交易大约145美元。比较起来，微软公司的电子事务处理每次交易低于5美元。使用Ms　Market的头一年里，仅Ms　Market就处理了25万次业务，涉及金额超过16亿美元，为我们公司至少节省3500万美元的处理费用。它的业务量还在大幅度增长。在节省的3500万美元中，包括通过在全球重新委派了22位采购人员节省的300万美元。Ms　Market还指示雇员到那些我们已经谈好了数量折扣的供应商那里去，这在多次采购中节省了我们的经费。
　　仅在401（K）计划、雇员股票购买计划和股票购买权计划中使用电子表格，每年我们又节省了另外的100万美元。雇员人数的减少一部分原因是自然减员，但是多数职员都转去做他们以前没有做过的更重要的工作，因为以前他们不得不花很多时间在机械的行政琐事上。一个以前每天的工作是回答常规问题的职员，现在的工作是管理提供同样回答的万维网页内容。在一年内，使用在线系统得到账户信息和询问微软的401（K）计划的雇员人数从24％增加到了51％。结果在同一时期内，服务代理的协助从35％减少到了17％。
　　我们预计新的在线出差系统将会减少我们公司出差小组的管理费，并增加旅行代理人三倍的效率，从平均每个代理每天完成8个旅行计划（通常包括旅馆、租车和机票费）增加到25个。雇员们对他们偏爱的销售商经常性的使用，每年将节省我们数百万美元。一个肩员完成申办一次国内出差手续的平均时间，从17分钟再加6个电话或电子邮件减至现在大约5分钟即可。
　　我在本章中谈论的所有管理程序和内容总共运行在12个服务器上，这些服务器或者是双处理器系统或者是四处理器系统。硬件的全部成本大约是30万美元。两年的总开发费用大约是800万美元。现在每年的维持费用大约是76．5万美元。尽管比其他系统的可比费用少了很多，我们的费用比今天一些公司看到的还是高了，原因是我们开发了很多解决方案。例如，以前没有低成本集成第三方系统的标准；今天我们的软件产品如商务服务器提供了这一集成。商务软件包标准化和不断增加功能的结果是，企业将会看到低成本方案的不断涌现。
　　即使是我们开发了解决方案，我们的中央信息技术预算，包括这些和其他的主要商业应用程序，从1996到1999年减少了3％，主要是由于标准化数据和合并我们已有的信息系统。
　　把责任交到有关的人手中
　　电子工具除了降低业务成本之外，还给我们别的好处。例如，“微软市场”在处理一项申请之前，要求有主管人签字，从而防止了不合规章的采购，这种采购在纸张文件系统里是很容易蒙混过关的。发货信息是打印的而不是手写的，这样一来就几乎不再有邮件路线错误了，与我们的供货商的通信也记录在档，我们预先就知道成本，也就没有什么令人吃惊的事了。我们的供货商也很快地得到支付，这激励他们提供快速的交货。商业规则预先就已实施，其结果就是，举例来说，该系统不接受预算代码有误的一份订单。这一规定减少了我们财务部门用于清理记录的大量时间。它还能够跟踪雇员的购买模式，用于与供货商谈判。它的好处说不完。我们还在不断发现新的好处。
　　在我们的人力资源部门、采购部门和雇员服务部门以及它们在微软公司各处所接触到的职能里，数字化给予我们改变工作方法的机制。通过使我们的雇员能够直接控制住址变动，设计和改变退休投资计划这样的过程，我们把责任直接交到最有动机的人手中。福利的自我服务管理工具使人力资源部门的职员能够把他们的能量用于重要的人事问题，例如招聘和培训。
　　这个基本过程问题的解决——怎样消除官僚主义——一直是我们的人力资源部门的员工不断促进的。人力资源部门进行了多项第一流的企划研究，以搞清楚哪些日常过程是可以自动操作的，那些过程需要他们的职业技巧。人力资源部门想“动脑子，而不想动手”。
　　反对僵化，不反对纸张
　　由于我坚持淘汰文书工作，听起来我一定像“反对用纸”的人。我反对纸张表格，尽管这样我还是把我想读和做批注的长篇的电子文件打印出来。大部分人在试着组织一个长文件时，喜欢把每一页在桌上摊开，这样他们能够同时看到所有的内容——这用一台PC很难做到！我们在平面屏幕显示技术上取得突破以前——在施乐公司，麻省理工学院媒体实验室，肯塔基州立大学，微软，以及其他美国和日本的学术性和公司的研究机构，正在进行着狂热的研究——书和杂志由于阅读方便、便于携带，所以还不会被击败。
　　高质量的显示器是信息丰富的未来的必须品。微软公司在1998年末，展示了一项代号为ClearType的技术，它在彩色液晶显示器的屏幕上显示的文本，明显地比以前要好。将这一技术与改进的硬件相结合会是一场革命。一些未来的屏幕将可伸缩，这样您可以把它卷起来或是折叠起来，就像一张报纸一样地带着它。其他的屏幕内将嵌入计算机电路，这样整个PC就会像现在的便携式电脑的显示部分一样薄。一种新的技术能够使屏幕在断电后仍保持其图像。想象一下真正的数字墨水，您可以用它作一幅画，然后把显示屏挂在您的墙上。
　　今天PC在阅读短文件和进行大量协作时，或是在搜索和透视数据时，要比纸张好用。轻松的搜索和超文本链接，是电子百科全书为什么比印刷的百科全书更流行的主要原因。
　　至于表格，您输入的数据无论如何最终将进入计算机，废除纸张的时机已成熟。否则您将会有成组的人，他们的工作是搜集纸张表格，然后就会有人来注意他们的数据录入错误是多么了不起地从3％降低到2％，就这样来衡量他们生产率。如果您开始就使用电子表格，您不仅淘汰了额外的工作，您还保证了一致性、简便的衡量和适当的授权。
　　当一份纸张表格发生混乱时，您最终的办法是呼叫某人或是到某处去排队。在我们的内部网上，每一页都有概要，计划细节，搜索功能，到有关页的链接和对常见问题的回答（简写为FAQ）。一个新的内部网应用程序上精心设计的FAq　可以免掉雇员发来的200份或更多的寻找基本信息的电子邮件。
　　如果在一份电子表格上您确实发现了混淆的内容，或者您认为某一个域应当自动地为您填充，您可以点击“e一mailto”（发送电子邮件给……），然后键入一些如，“嗨，这样办效果会更好些”的活。雇员的反馈引起了我们的内部网表单的数百处的或大或小的改进。而我们不需要花一年的时间完成这些改变，这也许是纸张表格需要的时间。对一个基于万维网的表单，在多数情况下，任何一处改变在数天之内或数月之内即可完成。
　　由于您对您的组织外部给您的纸质文件没有任何控制，您的策略应当是将它们集成到您的电子系统中。例如伊斯特曼软件公司和白金软件公司使用成像软件把文件扫描后集成到数字流中。您可以向下钻入到成本概要的各级细节之中，一直到原始的纸张发票图像，您还能索引和搜索原始纸张文件并把它们包括在基于电子邮件的工作流概要中。尽管不如以数字的方式得到进来的数据那样好，扫描使您能够在内部全部实现数字化，同时等待着他人追赶上来。
　　用过时的方式得到反馈
　　尽管对我们内部网程序的多数意见是以电子方式传来的，但我们有时候也得到用户面对面的反馈。在使用了几个月之后，我们的Ms　Market开发小组已经解决了雇员们在使用采购工具时提出的多数问题。只有一位高经理反对百分之百地采纳Ms　Market系统，他就是史蒂夫·伯尔墨总裁，一个精力旺盛的家伙。
　　Ms　Market的产品经理琳达·格里德尔决心与史蒂夫亲自见面，搞清楚怎样才会使他成为一个Ms　Market的用户。她终于说服了史蒂夫安排与她见面，而她以前从未见过史蒂夫。当她拐弯走到通向史蒂夫办公室的走廊时，琳达说，她看到一个玻璃橱中几篇用框子框住的杂志文章。有一份《上层》杂志，杂志上面的史蒂夫带着祝福般的微笑，文章称史蒂夫是微软的传道者；另一篇来自《幸福》杂志，杂志上面的史蒂夫摆出一幅严厉苛刻的姿态，文章把史蒂夫描述为软件业的巴顿将军。
　　琳达隔着薄薄的会议室墙听到了史蒂夫的声音，她很快明白了史蒂夫正在会见Office软件产品小组。史蒂夫讲话的主题是他们需要更多地听取客户的意见，需要发现客户真正需要的东西，准确地了解他们每天怎样使用我们的软件。在每一个强调的词上，他都猛拍一下墙。史蒂夫参加的会议很少有不带声响效果的。
　　琳达由于以前的职务认识很多参加会议的主管人员，当参加者在会议之后收拾文件时，她问道：“你们是使他厌烦了还是把他惹怒了？”
　　一个人说道：“我认为我们已经把他惹怒了。”这话把每个人都逗笑了。
　　琳达跟着史蒂夫进了他的办公室，试图自我介绍。史蒂夫心烦意乱，在他结束一天工作之前，他还有一堆事情要做。“那么我能力您做什么？”他问。
　　“事实上，我希望就像您刚才带给Office软件小组的家伙们一样，带给您同样的痛苦。”她说道。
　　这一下子吸引了史蒂夫的注意。
　　“我知道您不使用Ms　Market，”琳达说道。“然而这并不能帮助我。告诉我，您需要哪些东西才会用它工作。”这时史蒂夫发现琳达不是来为Ms　Market的不足之处辩护，而是想解决问题，他开始集中精力谈论是什么使他对Ms　Market感到恼火的。
　　“我不想接到一个1000万美元的订购申请，而不知道是否别的经理在我之前已经审核过，”史蒂夫说道。Ms　Market需要提供按照管理层次传阅订单的功能。“而且我想看到伴随一份订单的所有配套单据，我还需要在脱机的情况下也能批准订单。”
　　琳达在不到10分种内得到了她需要的信息。
　　传阅订单的功能已经在开发中，所以史蒂夫对Ms　Market的第一个要求在两周内就实现了。对配套单据的存取功能在三个月以后也加了进来。最后一个要求，脱机支持功能已列入下一次发布的计划中。
　　这个小故事说明了微软公司数字化手段中的几个要点。电子程序需要解决我们商务人员的问题，我们要一直等到它们能解决问题时才罢手。每个人都在使用我们的电子工具。从我本人开始。史蒂夫能够给琳达精确的反馈，因为他确实努力使用过那个工具。
　　首席执行官：从销售分析到餐馆账单
　　我使用微软的内部网分析销售量。我是在重大业务评议会之前和出差去子公司之前办这件事的。每年我有3到4周在美国之外出差。我彻底地检查数字，以发现任何我应当和商务经理们商讨的问题。我只要花20分钟时间就能搞清楚，一个国家的业务状况与预算相比如何，与去年的结果相比如何，与其他国家相比如何。我钻入到明显地超过或低子我的期望的领域里，这样当我到达时，我已准备好讨论数字了。
　　在我准备一个重大行业事件的演讲时，我也审查其他微软公司演讲人的演讲稿。如果我错过了一个重要的会议而我们给会议录了音，我就使用我们的多媒体插送产品，在公司的网络上听取会议内容。例如我旁听每季的收益调用财务分析，而当我在家里夜读的时候，我也许会打开录音，旁听会议内容。这些工具使我与我们的公司内正在进行的事情保持密切的联系。
　　作为首席执行官，我应该在涉及数千万和数十亿美元的问题上作决定，但从组织手续上来说特别之处就是，我是唯一一个能批准我们公司总裁史蒂夫·伯尔墨的餐馆账单的人。我过去认为每家公司都有类似的这种明确的费用审批制度。在我向一组首席执行官演示了我们的内部网之后，我知道我错了。在我演讲之后，世界上领先的铝生产商阿尔科阿公司的保罗·奥尼尔走到我跟前，问道：“一切都是数字化的而且有效率，很了不起，但是为什么您要审核费用报表？您的时间应该用来干更重要的事。”
　　保罗10年前废除了阿尔科阿公司里明确的费用审核批准制度。公司时不时地抽样审计开支报告。保罗建议我们也采取同样的方法，制订一项新政策来简化手续，并用公司的数字系统来执行政策。“我们用人不疑，”保罗说。“如果我们发现您不值得信任。那您就走人吧。我们没有任何问题。”
　　保罗建议我们也采取同样的方法，制订一项新政策来简化手续，并用公司的数字系统来执行这项政策。
　　保罗是对的。我们正在从逐项批准向每月一次的电子邮件汇总过渡，当有异常的费用时，就发出一个电子邮件警报。如果我们选择这么办，这些电子邮件将允许我们钻入个别的费用报表或是整个过程，保罗的建议已经在为我节省时间了。
　　分清事务的轻重缓急
　　尽管在现代企业的神经系统进化过程中，从纸张表格走向电子表格是至关重要的一步，但您应当利用这一改变改善您的企业中核心的重要过程，而不是仅仅把您已有的过程流水化而已。
　　一旦准备就绪，一个数字神经系统很容易建立起来。好的网络、好的电子邮件系统、容易建立的万维网网页，这就是您需要用来消除内部纸上表格的一切。一旦这些基础设施准备就绪，您就能够轻松地添加任意数目的内部网应用程序了。
　　我们的内部工具有两个目的：一是使用软件处理日常工作，减少我们的知识型工人浪费的时间和精力；二是把雇员解放出来做更困难的工作和处理异常情况。我们的内部开发人员应用了“煮溏心蛋”规则。一个用户必须能够在三分钟内进入和退出一个管理工具。这一度量确保我们不会用一个笨拙的工具来自动化一个过程。
　　精简管理过程和内部商务过程，是改善您的雇员的整体效率的一个重要方法。给知识型工人良好的内部工具的同时也向他们传递了一个微妙而又重要的信息。家家公司都在谈论奖励主动性和使雇员把精力集中在公司事务上。当雇员们看到公司解决了他们工作中的瓶颈问题，消除了耗费时间的日常性管理杂事，他们就会认识到公司珍惜他们的时间——而且希望他们能富有成效地使用他们的时间。要衡量您什么时候使工厂工人提高了效率是很容易的，但要衡量您什么时候使知识型工人提高了效率，这却很难办到。然而人人都知道，没有日常琐事分心、解除了常务负担的知识型工人会把工作干得更好。带给客户的好处就是，您的雇员将花费较少的时间翻阅文件，而会把更多的时间用于满足客户的需求。
　　有一件事我是绝对明白的。您不可能使微软公司的员工回归过去的工作方式。我们将会有无纸办公室的预言是对的——只不过早说了几十年。
　　商务启示
　　◆数字信息能产生突破性程序，而纸张文件系统则不可能。
　　◆清点一下您的纸张表格。从表格密集的地方开始，如采购部门和人力资源部门，开发应用程序以便用电子表单取代纸上表格。
　　？”自我服务的方法可以处理90％的雇员管理需求。
　　诊断您的数字神经系统
　　◆您有用于主要的内部商务应用程序的电子表单吗？
　　◆您有雇员四处传送信息吗？或者您的计算机处理日常的程序流通，而您的雇员处理异常问题和增值问题吗？
　　◆当您添加应用程序时，您是得到了更多的协同作用还是更多的复杂性？
第四章　乘上转折火箭
　　从人类第一次拾起一块石头或是一根树枝当作工具的那一刻起，他便不可挽回地改变了他与他的环境之间的平衡……尽管工具的数量还很少，它们的影响需要很长时间才能传播开来并产生变化。然而随着它们数量的增加，它们的影响也越来越大：工具越多，变化的步伐越快。
　　——詹姆士·柏克，《联系》
　　不久前，我与一家德国金融机构的董事们安排了一次会谈。这是一群经验丰富的生意人。他们中间最年轻的大约55岁，而很多人都已经60多岁了。他们目睹了银行业的许多变化，并且从大型机开始，他们也经历了许多技术上的变革。然而这家银行目前还没有接受新的因特网技术。在我们会谈的那天，他们从微软公司的雇员那里听到了关于我们的战略的一系列介绍。当我走进报告中心时。他们都双手交叉，正襟危坐，看起来很不高兴的样子。
　　好了，我说道，有什么问题？
　　他们中的一个答道：“我们认为银行业正处在彻底的变革之中，而现在我们正在这儿听微软公司的人做专业性的介绍一专业得让我们有些不习惯。”他摘下眼镜，揉了揉眼睛，“这也许很好，虽然它让我们觉得很累。”他停了停又说：“你们想把你们所有的产品做得更好，这一点很好，但是你们的总体计划是什么？我们把您看作一个长期的卖主，我们需要您给我们一个对未来的设想。你们发展的管理原则是什么？”
　　作客户简要介绍的微软高级经理并没有带来正规的准备好的介绍，他只是回答了提问，并概述了一下我们将如何处理已经出现的重要的问题。于是当我站在这些德国银行家面前时，我想，哦，天哪，我们已经和这家银行谈了8个小时了，可是我们还没有回答客户最关心的问题呢。现在，我不得不现场发挥了。
　　但那时我已经做过多次关于数字神经系统的讲演，而且我开始写这本书也有将近一年了。我走到白色书写板前，开始列举我认为在不久的将来即将发生的与技术有关的主要变化。
　　“我将要写的是我认为将会从根本上改变所有产业的十大转折点，”我告诉银行家们。我的朋友安迪·葛罗夫曾经写过改变了不同时期各种产业的不同的转折点。而这里我说的“转折点”指的是关于顾客行为的十个重大转变，它们都与数字技术有关，而且它们都已开始初露端倪。“我想问问你们是否相信它们中的每一个都会发生。现在不必关心它的出现需要多少时间，只要告诉我你们是否相信它们可能发生。如果您不相信，那么您不应该改变您现在对技术的做法。但是如果您相信它们会发生，并且那只是个时间问题的话，您今天就应该开始着手为那些变化做准备了。”
　　“您相信将来人们每天都要在他们的大多数工作中使用计算机吗？”我问。“今天有许多人都只是偶尔地使用计算机，不少知识型工人每天可能仅仅使用几次。他们甚至会好几天都不用电脑。您相信今天的文书工作会被效率更高的数字管理程序取而代之吗？”他们都相信。他们唯一的问题就是怎样从一个纸张世界向一个数字化世界过渡。
　　“您相信有一天大多数的家庭都会拥有计算机吗？”我又问。在今天的美国，大约一半的家庭拥有个人电脑。这个百分比在有些国家可能更高一点，但在大多数国家会低得多。“您相信有朝一日家庭电脑会像电话或电视一样普及吗？”他们相信。
　　“您相信有一天大部分的企业和家庭都会与全球网建立高速度的连接吗？”我问。他们点头表示同意。
　　“您相信电子邮件会像今天的电话和纸张邮件那样，成为人们在商业和家庭中的一种普通的通信方式吗？”目前，并不是每个人都使用电子邮件，即使他们拥有一台计算机。这种情况会改变吗？他们承认它会改变的。
　　“现在，如果大多数人都拥有计算机，并且每天都使用它们。”我又问：“您相信大部分的信息会开始以数字化的方式到来吗？您认为您会接到用户的电子账单吗？您认为您会在网上制订您的旅行计划吗？”他们同意这些变化很快就要发生了。
　　“您觉得数字化装备会变得很普通吗？”我问。“您相信数字化的摄影、摄像设备，数字化的电视。电话会变得无处不在吗？您预期有其他的新的数字化设备会出现在家庭中，并与网络相连吗？”那只是个时间问题，他们同意这一点。
　　“您是否预见某个时候笔记本电脑会成为电脑笔记本？我的意思是，把计算机笔记本作为您记笔记的新工具，就像您今天用的记事本一样，而且它能让您将所需要的私人和专业的资料统统随身携带。如果将所有的信息都数字化，那就是另一个局面了。这也许会是出现最晚的一个转折点。”
　　“电脑笔记本的伟大之处，”我说。“就在于不管您往里面塞多少东西，它都不会变得更大或更重。”他们笑了。然后，他们用德语谈了30秒钟，最后其中的一个说道：“我们本以为您在说笑话，可是后来我们意识到您讲的东西很深刻。”
　　“我在浪费你们的时间吗？”我问：“你们相信这些变化有可能发生吗？”到现在为止，我们已经开始对话了。他们互相用德语谈了一小会儿。刚才发言的那位银行家说道：“我们请了一位管理顾问，在家里我们已经进行过同样的讨论。是的，我们相信它会发生的。当它发生时，它将彻底改变银行业的性质。”
　　“它什么时候会发生呢？”我又问：“你们怎么想？”
　　他们又用德语交谈起来，这一次时间更久，谈话也更活跃。当谈话结束时，他们对我说，他们没想到要在这里做出这个决定，但他们还是做了。先是他们要告诉我2