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未来时速-第15部分
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嫦喙卣咝∽楣低ǖ幕埃屯ü齁ourney来交流。
当产品经理在姜汁…柠檬曲奇饼干项目上单击一下时，再在合适的电子标签上单击就能查看所有与该项目有关的信息。他能查看到财务分析和市场研究结果，他能看到该项目的最新状况，以及一份按时间先后安排的过去、现在和未来的重大事件清单。他能看到此刻的活动——曲奇饼干今天正进入第一轮焦点小组测试；财务安排会在本周五完成；研究与开发部正在测试一种更有柠檬味的馅儿。一个电子研讨论坛可能会包括关于时下最热门话题的辩论，诸如“广告战略”、“多少柠檬合适”，以及“脂肪含量”等。这个项目的所有其他支持性文件也储存起来了。此外，要加上另一个标签来调出特色完整的项目合作软件，以便存取甘特图表或其他关于“什么任务取决于另外任务”的视觉显示图，或者对该项目期限和资源分配的详尽分析，这也是件轻而易举的事情。
最近在开发一项产品的过程中，生产小组报告了一个问题：该产品在烘烤测试中质地变得不理想。生产小组不是举行传统的、在自己人中间进行有限的对话（如“试试调整烤箱温度看看”等），而是把该问题输进了Journey论坛供大家讨论。Journey发出标明为“紧急”的电子邮件，很快就通知了整个项目小组。研究与开发部也参与进来了，提出了一个解决办法——添加一种新成分来调整质地。另一位小组成员提醒大家说，加进一种新成分就会牵涉到修改包装。包装部也卷进来了，做了修改。最后这个问题几天里就解决了。相比而言，过去老式的按顺序的程序却可能要花费几周甚至几个月。
建立坚定的“可行/不行”指南
除了充任项目文件和项目活动信息的储存库以外，Journey也包括了指导纳比斯科公司的新产品开发活动的规则。例如，公司如何定义财务上的成功、公司的烘烤场建立起来后要处理哪类工作及其生产量、一种产品在顾客测试中要获得多少分、生产成本应该是多少，等等。Journey估算是否要购置新设备，这新设备是否可用于其他产品。该应用程序具有智能，可以检测一个项目是否遵守了规则，把该项目从一个阶段移到另一个阶段，把下一步通知给每个人，并保证如果产品在关键时刻不达标的话有人会立即检查它。例如，假如姜汁，柠檬曲奇饼干达不到消费者测试的最低分数，那么Joumey就会用电子邮件通知关键的项目成员和利益相关者，以便立即举行一次评议会。当新的评议结果公布在系统上时，Journey会通知所有需要读它的人，让他们决定该项目是否应该进入下一阶段。
在发明Journey之前，一个热情高涨的小组可能会想法忽视很差的消费者测试得分，或设法不理睬烘烤场的警告，说该产品太复杂，无法生产。今天，Journey提供了坚定的。定量的“可行/不行”障碍，每个小组都必须跨越这些障碍才能进入下一步。当然例外是可能出现的。例如，纳比斯科公司可能会给一个项目开绿灯，该项目总的来说销量低，但在某些地区却可能畅销。
一个项目一旦完成，Journey就充任中央档案馆，把所有项目文件保存在公司的记忆里。假如又有人开始沿着这个思路考虑另一个柠檬曲奇饼干的想法，想挖掘公司头脑里的宝藏，找出以前努力的结果，那么他就能发现所有按题目组织起来的文件。
在该系统出台后的一年半里，纳比斯科公司的实验预算降低了1/3。该公司能在边缘性项目进入试验阶段前就排除它们，只注重少数更看好的产品。纳比斯科公司的新产品开发高级主任艾琳·墨菲说：“任何好的新产品项目计划都应该是优胜劣汰的竞争，在其中各项目为稀少的内部资源竞争。有些产品生存下来并进化，有些则被更强的项目排挤在一旁而死去。Journey改变了竞争规则，从过去部分基于事实上、部分基于小组领导的说眼力上的竞争转变到了主要基于事实上的竞争——对每一个项目都是同样的事实。”
凝视一个难以预测的水晶球
Journey软件一个始料未及的好处，就是纳比斯科公司现在有它所需要的信息，可以创造新开发项目的一个“全部产品图景”。高级经理们可以快速而容易地看到他们在酝酿中的东西，并判定公司是否有近期和远期的正确产品结构。组织或更新一个滚动式的18个月的综合计划，曾是一项巨大的任务，要求有人检查所有的项目小组、弄清数字、用手工把信息组织在一起。Journey通过制订一个网上报告来自动地干这一切，这份报告沿着时间线路标出项目的里程碑。除了这种高级视图外，经理们还可以对一个项目深挖下去，得到各项目具体的信息。纳比斯科公司利用Journey得以在产品生产了两三年之后，辨别出产品门类里的空白点，以便公司能及时地加速项目或想出新主意来填补空白，保持产品组合的平衡。该软件能给纳比斯科公司的产品计划提供一个长远的图景，这个发现是始料未及但影响重大的。艾琳·墨菲解释道：“产品的空白直接影响我们的收入，有了Journey，我们就可以早点采取行动，以保证我们的优势地位可以利用消费者口味的潜在变化。”
假设纳比斯科公司就任何新的产品构想提出三个关键问题——消费者想要吗？我们能制造吗？我们能制造它来盈利吗？——那么，Journey就能帮助纳比斯科公司肯定答复都是“是”，然后才投产。
投资给您最大的资产
纳比斯科公司除了认识到Journey的管理和财务方面的好处以外，还看到自己雇员的士气提高了。公司里的任何一位雇员可能会把大量时间仅仅花费在设法弄明白公司事态怎样，并保证其他员工也得到通知。消耗自己的时间是在上班时最令人恼火的事情之一。小组成员利用像Journey这样的应用软件，只要敲几下键盘就能弄清楚事态如何。他们可以弄明白问题是什么，并提出一些不会被忽略的建议。他们能看见一个项目的各个组份是怎样组合在一起的。不单单是项目领导，而是每个人都能看到总体形势。这些好处难以衡量，但是它们却很能鼓励雇员。
为了招聘和留住聪明的员工，您需要让他们能很容易地与其他聪明的员工合作。这就会营造一个刺激人的、干劲十足的工作环境。一种被信息流强化的合作性文化将使得全公司的聪明人能够互相联系。当您的有高智商的员工处于通力合作的临界状态时，他们的能量就会更加高涨。相互刺激会产生新思想——而经验不足的雇员也会被推到一个更高水平上去，整个公司会更明智地经营。
但是，除非知识管理这个目标渗透于每个小组的商务规划和程序，除非雇员因为共享信息而受到奖励，否则它就不会生效。在每一次咨询活动之后，我们都要求微软公司的一位顾问把技术解决方案公布在一个叫做InSite的中心网点上，以供其他技术雇员查阅。我们还推广InSite的使用，以减少咨询活动的准备时间和风险。在工作评议会上，按产品经理小组对实地咨询答复的速度和质量来给他们评分，而对销售人员，则根据他们在顾客追踪系统上保持最新信息的好坏程度来评分。在可口可乐公司，信息管理是评价工作表现的一个考虑因素，而高级经理们评价营销计划也检查项目中使用的像Inform这样的合作性资源，纳比斯科公司举行“全方位”的工作表现评议，在评议中雇员们被周围所有的人评论。假如有人不共享信息或不利用他人的信息，这个事实就会被记载进工作评估中去。
发挥您的聪明才智来奖励员工在公司里进行信息投资。德克萨斯仪器公司颁发“虽然此处没有发明但我还是办到了”奖，以鼓励信息共享。有些公司采取优惠措施，例如在城里享乐一夜、百货店礼品券，或手持电脑等，以鼓励销售人员精心地给顾客追踪系统输入好的资料数据。我们分送InSite马球衬衫给最先投稿的几百名作者，以鼓励他们给网址提供优质的技术内容。我们还给最佳的10篇投稿颁发奖金，这10篇稿子是由雇员投票选出的，他们可以在网址上按一个投票按钮来给所投稿件的有用程度打分。纳比斯科公司有个共享成功项目，每个月奖励信息共享；还有给小组成就的年度董事长奖。获奖者得到承认和奖金。广泛的承认和菲薄的金钱奖励，都能很有效地在任何公司里营造出信息共享的精神。
也许我们的销售人员使公司的顾客数据库跟上最新信息的最大动机，就是他们知道，高级经理们，甚至包括我本人在内，都经常检查销售人员提供的顾客信息，而预算评审又是基于这种信息之上的。销售人员知道他们的信息被使用。他们不把保持数据库当做忙碌的工作，而是当做促进公司业务和他们的销售的一种方法。
把信息管理看做对智力资本的一种投资，它最终会导致更高的公司智商——即您的公司获得最佳集体思想和行动的一种提高了的能力。智力资本这个概念不仅仅是一个管理概念。智力资本是您的公司的智力资产的内在价值，是您的员工的知识。恰当地管理好这笔资本就会提高您的公司的智商，对您的公司的评估也会有重大影响。财务分析家们越来越不仅仅看一家公司的物质资产和当前市场实力，而是要看它怎样管理它的知识财产和它的智力资源。财务分析家们保证，有管理良好的智力资本的公司将是未来年代里的市场领先者，不管它们现在的实力如何，因此他们按照这一点来评价公司。
将技术运用于知识需求
知识管理的任何高级应用都会牵涉到几个基础成分。在本章例子里的知识管理系统使用数字分析技术的不同组合（数据库）、产品或营销信息文件、正式传递和任务核查软件（电子邮件和工作流程），大部分系统都包含有专用的搜索能力（网络技术）。在本章里引用的项目开始时，数据库的世界与电子邮件的世界是分开的，而后者又与网络世界有区别。每一个项目都建筑在对它的需求最重要的技术上，而且把其他技术结合得很好。
在将来您不需要考虑从哪一个基础成分开始。软件技术正把数据库、文件以及工作流程的丰富性结合在一起，以使制造解决方案比以前更容易得多。对于今天而言，您一定要保证您制造的或买的解决方案支持PC和因特网的标准，以便使解决方案可以容易地随着您的需要的变化跟其他的技术“即插即用”。例如，您想要肯定数字数据和非数字数据可以一同存取，像每月销售数字等客观数据经常是处于一种僵硬的格式里，而您又不能同时看到数字和主观数据，例如焦点小组讨论记录或项目完成报告。假如您不能合并所有的信息，那么就要开发独立的通信渠道，要花额外的精力去寻找不同类型的数据。可口可乐公司所实行的全球信息共享作法，或纳比斯科公司内产品开发工作并然有序的流通，如果它们没有数字信息流简直是不能出现的。可口可乐公司想进行一个根本性的文化和商务的转变，从一家具有全球眼光但各地独立经营的公司转变到一家具有全球性眼光、全球性管理的公司。电子邮件的使用和其他合作性数字工具更快捷地把员工结合进组织里，而且使得公司全体知识工作者都认识到他们有全球的受众。“全球性管理”并不意味着在亚特兰大的一位经理能给肯尼亚内罗毕的一位经理做一切决策。它指的是内罗毕的经理跟总部的经理一样能访问信息，同样的分析和通信工具使他成为一个全球一体的单元的一部分。封建的心态正让位于全球背景意识。当数字工具从经理套房里出来，进入全球营销团队的手中时，品牌管理程序就真正腾飞了。技术使得可口可乐公司的地方企业团队掌握权力，但是这并没有在公司内造成不协调和矛盾。数字信息使可口可乐公司得以从季度规划和报告转为不断的规划。
知识管理是给一个简单思想起的漂亮名称。您在管理数据、文件和员工的干劲。您的目标应该是提高人们共同工作、交流思想、有时争吵、有时互相借鉴想法——然后为一个目标一致行动的方式。首席执行官在提高一家公司的智商方面的作用，就是要营造一种气氛，它促进信息共享与合作；也就是要给那些信息共享在其中有价值的领域以优先地位，提供使信息共享成为可能的数字工具，以及奖励对充分的信息流做贡献的人。
我说电脑，电脑却说土豆片
任何知识管理的解决办法都应该包括用户可以容易地搜索信息的能力——不管是搜索具体的数字数据，还是与某一具体项目或题目有关的所有文档和文件，或是各式各样的来自万维网（）的信息。
还有就是因特网搜索通常不是返回大多就是太少结果。您首先必须刘览成千上万的答复。然后您再更精确地搜索，但几乎找不到任何结果。假使您想了解现有的最快的电脑芯片，您可能最终会得到关于快速卡车递交的油炸土豆片的信息。
微软公司和其他系统销售公司正在研制一种技术，它将能提供与多种储存机制兼容的材料做目录——这些储存机制包括网络、文件、数据和电子邮件——因此做一次搜索而快速找到您想要的东西的可能性就高多了。微软公司也在支持称做XML的行业标准，这是因特网标准HTML的新版本。
HTML告诉个人电话如何在一个网页上为内容排版提供显示或打印之用，而XML则不仅做这项工作而且还描述文件内容的性质。XML提供一种数据索引的方法，可供检索及其他修改之用。例如，它可以把“比尔·盖茨”当作一个顾客姓名标记，把“微软路一号”当作一个商业地址。其他应用程序能按照元数据或元标志（描述其他数据的数据）来行动，例如，把顾客信息拷贝到一份需要在其他应用程序里更新记录里的恰当领域里去。
XML解决了一个双重问题：在不同的储存机制之间的搜索信息；在分配的系统上把多种应用程序结合起来。但是XML的灵活性也产生了一种风险：人们将会以不同方式来描述数据，从而造成不兼容性。“比尔·盖茨”在形式上是个”姓名”呢还是位“顾客”？这个不兼容的定义风险就是我们与主要解决方案提供公司合作的原因。我们在零售、金融和保健行业里合作，以便在标记定义上获得全行业的统一意见。
当电脑能更好地理解自然语言的时候，我们就会有另一种改进搜索的方法。能理解用自然语言提问的试验性软件可以把规则句子解析成有意义的句型，已经能比今天的搜索引擎返回少2/3的答复，它与提问匹配的可能性大大增高。
持续的进步就意味着在未来我们将能把常规问题口授或打进电脑里，而电脑也能理解上下文，会把所有储存机制里最可能的匹配返回来。假如您在网上搜寻芯片的速度，那么结果将会是关于电脑问题的答复，而不是关于油炸土豆片的答复。
商务启示
◆通过能建立信息共享的政策、奖励和具体项目来促进信息共享。
◆群体要像一个动机明确的个人一样目的一致、齐心协力地行动。
◆每一个项目都应该直接建立在向世界上任何别的地方做的项目学习的基础上。
◆除了在教室里，培训也应能在雇员的办公桌上获得。所有学习资源应该在线，包括对培训提供反馈的系统。
诊断您的数字神经系统
◆您有一个数字储存处可以保留和增加您的组织积累的知识吗？
◆您的数字系统允许数字和非数字的数据同时被存取吗？雇员、合伙人和供应商能用几个简单指令就获取合适的公司信息吗？
◆您的信息系统能保证产品开发期间进行相应的审核吗？
第十五章 冒大风险获大收益
如果你们想看看你们是在拿公司打赌，那么我就希望我们继续这么干。而且我相当肯定我们会这么干的。
——1972～1988年波音公司首席执行官T·威尔逊
要成为一个在市场领先的公司，您就必须有商务写作者及顾问吉姆·柯林斯所说的“野心勃勃的大目标”。您不能仅仅看过去的和当前的市场局势，您还必须看市场局势可能的走向，在某些情况下市场可能会有什么趋势，然后在您最佳预测的基础上引导您的公司。为了获取大收益，您有时必须冒大风险。
大赌注可能意味着大输，也可能是大赢。我在第十一章中叙述了微软公司的一些失败经历，也讲了这些学到的教训怎样帮助我们改变我们的产品和战略。今天，在事后来看，很容易认为微软公司的现有成功是命中注定的。但是，我们在下大赌注的时候——包括把我们公司当作第一家小型机软件公司建立起来的时候——大部分人都嘲笑我们。许多其他行业的领先公司在转移到新技术领域时都犹豫不决，唯恐损害他们现有技术的成功。他们得到了一个深刻的教训。假如您拒绝早冒风险，那么您随后就会在市场上衰落。但是，假如您下大赌注的话，那么这些风险中只要有少数几个能成功，您的未来就有保障。
微软公司现有的大胆目标包括让PC的功能超越所有现存系统，开发能“看、听、学习”的电脑，创造新软件来给新型的个人数据伴侣增强功能。这些倡议是微软公司对数字汇聚趋势所做出的反应，在这个趋势中一切装置都利用数字技术，需要互相合作。不管这些倡议能否成功，有一个事实是确凿的：我们必须冒这些风险，以便有长期的未来。
在一门新崛起的工业里，冒风险是自然而然的事。电脑工业的开发进度就像汽车工业在1910年以后10年间以及飞机工业在30年代的进度一样。那两门工业在成熟之前经历了根本性的、往往是混乱无序的技术和业务变革，而同样的现象也正在电脑工业里发生。“成熟工业”这个短语暗示着更小的风险，然而在很发达的工业里，虽然销售商在大部分领域里都接近平等，但冒一下信息技术能改变游戏规则的风险，是做出产品和市场突破的最佳方法。一个基本的竞争胜负的区别标志，就是各公司使用网络工作方式的不同办法。
每隔20年下一次赌注
波音公司是世界上最大的制造厂家之一，该公司的一个传统就是每隔20年左右就拿公司在一两样突破性航空产品上下赌注。在30年代，波音公司在一种新的轰炸机上下了赌注，该机后来在二战中成为著名的B…17。在50年代，波音公司又冒风险建造美国第一架全喷气式商用载客飞机707，在1968年，波音公司在没有足够的客户订单以保证不赔不赚的情况下，又建造了第一架大型喷气式飞机747。假如这些项目中任何一项失败的话，波音公司也许就会停业了。
到了90年代，波音公司的用企业来打赌的挑战就是其下一代的载客飞机波音777。这是波音的第一架完全用数字方式设计的飞机，波音777也是第一架完全采用“等线路飞行”（fly一by－wire）技术的飞机，在这种技术里电脑驱动控制系统，淘汰了机械系统所使用的沉重电缆。而且这是跟国际上主要供应商一起合作建造的第一架波音飞机，从而使得数字合作成为可能——有那么多的数字合作，以至于波音公司需要一条跨越太平洋到日本的光缆来处理电子交通。这种大规模的信息问题要求有足够的开拓精神，使它既是一个大风险，又是一个有同等巨大回报的潜在可能性。
关键的项目目标就是减少错误、重复工作和50％的改动。波音777小组成功了。数字模拟发现了1万多处相关点上零件没有组装好，因此设计者得以在生产开始之前就解决问题。没有数字设计的话，这些相关点就要等到制造飞机时才能发现。在747项目快结束时，波音公司每天在工程上花500万美元，大部分是花在修改上。该公司在波音777飞机上却没有花费这些成本。当波音777被建造时，激光校正工具发现一只机翼校正完好，而另一只机翼却偏离准线只有一英寸的2％，该机有209英尺的长度，而机身却只偏离一英寸的3％～8％。这种几乎完美的校准意味着该机具有更好的空气动力学性能、更高的用油效率，以及在组装中更少的返工。
自动化设计而不是自动化浪费
两件事使得菲尔·康迪特确信波音公司需要数字化。这两件事都发生在现任波音公司首席执行官康迪特在80年代中期管理公司的757项日时。第一件事就是购买一台数百万美元的机器——自动垫片制造机的资金申请。垫片是塞在零件间的金属薄片，好让零件紧密组合在一起。价值数百万美元的垫片制造机能够快速地生产出大量垫片。他拒绝了这项申请，认为这是他所谓的“自动化浪费”。他想，假如波音公司可以设计不用垫片而紧密组合的飞机，那不是更明智吗？
第二件事发生在大约同一时期，波音公司已经在小型项目上使用数字设计。在一个项目里，一个数字控制器把钛水压管压制成基于一个数字设计上的规定形状。第一批制造出的管子必须返工，因为它们与模型不符。然而几天之后，有人给康迪特带去一个模型的修正样。当模型完工后，电脑设计的管子吻合得天衣无缝。它们一开始就制造得正确。是模型有毛病。当数字设计的零部件被用来检验实体模型的精确性而不是反其道而行之的时候，康迪特就知道需要一个新的办法了。
数字化信息流，改变了波音公司与制造机身部分和其他部件的日本供应商的合作方法。波音公司如果没有数字工具的话，就会被迫在西雅图画好所有的设计图，并把复印文本寄到日本去。波音公司将要等到零件被造好并交货后才会了解到问题。相反，波音公司只是做概念设计，并把这些草图用电子方式寄到日本去，然后，当地工程师可以做细节设计。日本设计师可以快速跟他们的制造人员核对制造零件的困难，及早使波音公司注意到任何问题。电子合作重新定义了合伙人的作用，并为每个参考者精简了生产流程。
但是尽管在波音777的设计中数据流程利用得很好，但设计阶段却只代表了生产一架复杂的现代飞机过程中实际工作的20％。波音公司对数字信息的使用只是刚刚开始。波音公司的下一步就是处理剩下的80％——可以追溯到B…17时代的生产流程。这个生产系统由至少1000个按顾客要求定制的、互相交织的电脑系统构成——根据公司高级职员的说法，有些早在1959年就有了——这些系统是用“已知的每一种电脑语言”建造的。该系统的低效率让错误的零件生产出来而不让正确的零件生产出来。
当波音公司最受欢迎的飞机波音737在1997～1998年间的需求暴涨时，生产系统却卡壳了。使得问题更为复杂的就是，波音公司与它的对手空中客车公司正在商用领域打一场激烈的价格战，它正在重新设计它的主要生产流程，又要设法降低生产成本。航空业的顾客在购买时只算经济账。他们了解自己现有飞机的维修和燃料成本，而飞机制造商推出的新飞机却得要降低他们的成本。假如您能办到的话，您就能替换掉老飞机。假如您办不到，那么没人会买您的飞机。
波音公司面临的挑战——在设计越来越好的飞机时还要削减它的生产成本——只能用新流程和使用信息技术的新办法来对付，即从头到尾采用网上工作方式。
设计一架新飞机或航天器是个巨大的综合性任务。首先，每架飞机都是结构复杂的。然后就是附加上推进系统。空调系统、电气系统、液压系统，以及航空电子设备和其他系统。最大的争论就是领域问题：哪些系统必须穿越许多受限制的空间。数字工具使得波音公司的工程师们能把某事看得“最简单”，例如电气和液压设计师是否同时在把线路穿过同一孔洞，也可以看到最复杂的事，例如新国际太空站的总体设计，这种站台要等在太空才会实际组装在一起。数字工具通过把各种懂得自己专业，但不一定懂得其他专业的专家汇集在一起，使得解决多维度、多变量的问题成为可能，例如极热和极冷对结构的影响。要做的工作仍然是复杂的。并不是说您只要能按一个按钮就能得到高级的飞机设计。数字工具使得工程师们能看到冲突，并且通过提出正确的问题来开始探讨。
一个新的数字流程将驱动波音公司的整个生产环节，从采购原材料、设计零件、确定飞机类型、切削零件到控制外形和组装。新的系统已经有2．5万名雇员在使用，它提供了产品数据的单一来源以代替13个独立的系统。公司的目标就是让全体10万名制造飞机的雇员使用它。
使得波音公司的努力无与伦比的东西，就是它计划把数字数据结合在整个过程中的程度，包括与它的合伙人的结合，还有它正在将其数字化的智力和制造流程的巨大规模。公司已经在运行着世界上最大的网上零件订购系统，而且正在使用数字工具以便把虚拟小组召集在一起，例如它与洛克希德·马丁公司在制造新的F…22战斗机的合作小组。全部算起来，波音公司相信它的努力会削减生产成本的30％～40％。
联网的pc对波音公司全公司内信息流通是至关重要的。当人们用称为CATIA的计算机辅助设计应用软件设计波音777时，在普杰·桑德地区的8台主机和在日本、加拿大、美国其他地区的好几台主机支持1万个专门化的工作站，设计师和生产工程师用这些工作站来确定飞机特征和制造飞机。在最近的将来实施的技术将允许人们在任何地方通过一台pc来存取数据。甚至顾客也将能够存取某些数据，得到一张定制的光盘，里面含有他们所购买的飞机的所有软件和系统。
对于所有其他面临如何以及在什么时候数字化这个问题的制造商，康迪特首席执行官提供了一点强硬的建议：假如您想数字化，那么您就要彻底数字化。如果您想保留老的纸张存档系统和一个新的数字化系统，那么您就会花费许多无效的努力和成本，员工们不会真正地投入，而且大家都会逃避责任，还用老的系统。开拓精神的一部分是一种信念行动，还有一部分是对设计新系统的人的信任，“但是您必须下狠心把大家的拐杖都拿走。”
加速寻求癌症疗法
数字信息在把新生命输入现有的工业中去时，也在帮助创建新工业。一个好例子就是基因研究这个高风险领域，各公司在没有成功保障的情况下，必须多年花费大量的资源。在一个像基因�
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