专注--解读中国隐形冠军企业-第4部分

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　　胡文章起家很早，最早可以追溯到改革初期。那时小榄的工厂还很少，加起来不过十家左右。当地很多年轻人都没活干，大多还是下地干农活。当时镇上一个规模较大的塑料厂成立了五金加工厂，组织家属搞来料加工，并指派高中毕业的胡文章任厂长。这样，胡文章就成了小榄最早出来做工厂的一批人之一。现在华帝集团及长青集团的一些老总当年都是在胡文章的鼓动劝说下，一起出来合作的，而这间工厂也逐渐演变成为了长青集团的前身。
　　虽然大家热情高涨，但改革开放的头几年，中国还没有真正的私营企业，即便有私人的投资，往往也要戴一顶集体的帽子，胡文章所经营的工厂同样如此。经过了一系列的动荡之后，工厂在1985年被当地政府“收编”，纳入直接管理、操作的范围之内。
　　同一年，胡文章走出来，创办了真正属于自己的工厂。
　　胡文章把工厂起名天朗，并做了相应的商标注册，目标是能够做自己的品牌。也许是之前工厂被“收编”对胡文章的打击较大，他对于工厂的经营下意识地更加稳健，更多地依靠原有的资源优势集中进行电器开关的生产加工。
　　天朗的第一个重要客户是曾经赫赫有名的千叶风扇。千叶做第一台风扇时，天朗就为他们设计生产零配件，并成为其主要的供货商。可以这么说，天朗能有今天的发展就因为当初有千叶这样的好客户。
　　从90年代初开始，天朗成为美的主要供货商，向其专供琴键开关。伴随着美的等著名家电企业的高速发展，天朗也幸运地搭上了成长的顺风车，并逐步做到了行业内第一的市场位置，成了全球最大的琴键开关专业生产基地。
　　专利
　　胡文章自小习画，早期的工厂经历又让他学到了模具、设计、五金、塑料等工艺，加上对技术开发情有独钟，他也顺理成章地成了老板兼设计师，最初的产品几乎全是是他自己设计的。
　　随着企业的逐步成长，他在设计创新方面的兴趣也越来越浓。“我每一个产品，我都希望它是最好的。设计创新对我来说，已经成为一种乐趣，我们在每一个产品的款式、结构、功能方面都加以突破，产品也因此得到了广泛的认同。”　胡文章说。
　　但创新也会带来被模仿的风险和损失，如果没有后来刻骨铭心的教训，他或许还只埋头醉心于自己产品的开发和工艺的改进，而不会象现在一样用专利筑起天朗的技术堡垒。其实，他也申请过一些专利，1999年1月15日，他向国家专利局提交了名为“一种琴键式开关”的实用型专利申请获得批准。这是天朗对核心技术的保护围上的第一道栅栏。
　　但和很多的民营企业一样，专利申请后并没有用心地去维护自己地权利。早在2001年以前，天朗公司的一线人员就开始发现市场上有同类产品销售。经过调查，他们发现：这些产品大多数是天朗已经申请专利的“一种琴键式开关”的仿冒。“不过当时还没有引起我们很大的关注，因为对我们的市场份额影响不是很大。”　胡文章说。
　　不过，侵权却以出乎天朗意料之外的事态发展着。
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案例：天朗……飞一般的感觉（2）
2001年4月左右，在美的公司的一场比较大型的竞标中，天朗惊讶地发现一些厂家公开拿着天朗的仿冒产品和他们一起参与竞标。“他们拿着比我们低的多的价格来和我们竞争。这对讲究产品质量和售后服务的我们来说是一个很大的压力。”　胡文章对此事记忆犹新：“我们开始维权，打官司。打官司还没结果，我们被迫把价格降下来。我初步估算了一下，仅因为这一次降价竞标利润就下降了400万元。”
　　“从此以后，我非常注意对产品进行专利保护。”　胡文章说。后来，他们也打赢了这场官司。虽然遭受了这种“劣币驱逐良币”式的打击，但胡文章并不后悔在研发和创新上的投入：“超越竞争对手和获取更多的利润都要依赖创新，创新需要用法律来保护，现在我们建立起了自己的技术堡垒，目前整个开关行业在创新上都是跟着我们走。”　胡文章说。
　　挑战
　　琴键开关的市场毕竟有限，天朗的市场份额已经相当高了，需要继续成长的话必须延伸产品线。从2003年3月份起，天朗借助自己在资金、人才、技术、制造方面的积累向家用电工产品领域拓展。胡文章在市场观念和产品观念方面也思考得日趋成熟，他感到推出自有终端品牌已经水到渠成。
　　过去天朗一直是美的、科龙、格力等著名家电企业的长期供货商，十几年来，习惯了“泊码头”般舒舒服服的赚钱方式。如今，进入电工及装置电气行业的天朗将要与TCL国际电工等著名企业同场竞技了。渠道、品牌都需要从头开始打造，对于从前的天朗来说这些都是比较陌生的字眼，对于胡文章来说是一个大的挑战。对天朗有一定了解的赫尔曼·西蒙在听说胡文章要做开关插座时也表示了他的怀疑。
　　但是胡文章显得胸有成竹。他说，在开创自有品牌、进入电工及装置电气行业之前，他们已经在电器开关尤其是琴键开关方面形成了研发制造优势，构筑了完整的前端价值链。
　　电工、光源、灯饰等装置电气行业市场庞大，依托国内发展良好的房地产业，成长性高。与家用电器不同，它的渠道除了零售市场外，还有工程市场，专业性较强。选择何种产品进入市场和建立渠道非常重要。
　　“选择在哪里突破我们考虑了很长的时间。”　胡文章说：“后来我们发现，在所有的品类里面，开关插座市场规模虽然不是最大，但产品利润空间好、品牌认同率高，由于是系列产品配套销售，渠道稳定性高，拓展弹性好。我们在这方面也有技术优势，所以就锁定开关插座这个品类作为最佳切入点。”
　　在具体运作中，天朗并不是在原有企业的经营框架中进行价值链的简单延伸，而是另组新的经营单位进行独立运作，包括厂房、人员、品牌都是如此。这恰恰是隐形冠军们一贯坚持的企业战略模式：保持适中规模，聚焦品类市场，专注产品的深度而非广度。
　　琴键开关对企业的生产和应变能力要求很高，这一点让天朗做品牌产品时对市场需求的应变能力增强了。因此天朗推出自有品牌就是对前端价值链进行有效的延伸和扩张，并在此基础上打造运营品牌产品的后端价值链，如：品牌传播、渠道网络等。
　　营销上，天朗也在努力加强自己的“短板”。他们请来了广州知名的营销顾问公司作辅导，首先培训建立了一支高素质、高效率的营销队伍。在建设渠道及终端方面，做好扎实的市场基础工作，同时与经销商形成稳定的战略联盟，实现双赢效果，对经销商给予培训、经销政策上的支持，并协助代理商开展招商活动。
　　关于上马新的电工产品的效果，胡文章告诉我们：到目前为止还是不错的。2005年新产品和传统产品所贡献的销售额的比重分别是40％和60％左右。但是绝对销售额增长的速度前者是后者的5倍以上。
　　在采访结束的时候，我们讨论了专注和关于多元化的问题。
　　我问，欧美国家的企业往往是走专业化的道路。在国内如果仅做一个门类的产品，企业要想生存下去或做大，有没有可能？
　　胡文章的回答这是完全可行的。他认为单在家用电器开关方面，也能做得很大。他的眼光不再单单盯这广东市场，他看到的是全国市场甚至国际市场。除了电风扇，还有很多小家电产品需要开关。他说：“如果发展顺利，下一步就要考虑国外的订单，因为国外的利润更高。应该讲，电器开关做到一两个亿没问题。”
　　有了这种心态，我们相信：不论天朗的在电工产品市场的探索是否能收到预期的成效，它的成长前景应该还是让人觉得踏实的。我们并不指望中国的隐形冠军们在朝夕之间成为巨人，甚至有时候成长太快未必是件很美妙的事。专注可能让他们走得更远！
　　

企业家的企业……冠军企业家（1）
“我可以说，没有任何两位领导者是一样的。”……彼得·德鲁克
　　我的一位师长的博士论文题目很别致，叫做《企业家的企业》。为什么会起这样一个标题呢？他说：“我有一天在海滩上跟孩子散步，发现有许多小小的寄居蟹顶着一个个小海螺在满地乱爬。我突然想到，中国许多民营企业的情况何其相似：企业就是一个壳，企业家就是里面的那个小螃蟹。表面上看是壳在运动，其实全都是因为里面有只蟹。”其实，蟹与壳，正是隐形冠军企业家与他们的公司的真实写照。而且这“蟹”与它们的“壳”之间是“血肉相连”，早已分不开了。
　　“打虎亲兄弟”
　　在中小型企业当中，所有权结构与公司的管理体制甚至管理风格都有紧密的关系。前者是后者的基础。在我们调查的隐形冠军企业当中，大约92％的企业是由私人或者家族持有的，只有极个别的企业是公众公司、集体企业或者合资企业。而且所有样本当中，属于第一代企业领导人的企业家同样占到92％的比例。这两个数字叠在一起，就意味着大多数的隐形冠军公司正是由现在掌管企业的这一位或几位领导者亲手创建的。在过去20多年当中每一位有过创业经历的中国人都知道，一个创业者对自己胼手胝足、一砖一瓦打造的企业有着怎样的感情。
　　而在私人控股的公司当中，又可以再细分为个人独资、个人控股、2个以上私人股东控股等3种情形。我们发现个人独资的隐形冠军公司并不多，只占到总数的14％，而最多的是个人控股（28％）和2个以上私人股东控股（50％）的情况。
　　几种股权结构类型所占的比例在一定程度上折射出中国隐形冠军公司的创业经历。从我们所接触的这些企业家来看，他们多数都是上个世纪80年代、90年代的典型创业者。最初的启动资金主要来自个人储蓄以及家族和朋友的支持，最初的员工团队也以家族成员和主要创业者的朋友、老同学、老同事为核心。因此，这些共同创业者们也顺理成章地成为日后的股东成员和管理团队。比如化学试剂行业老大西陇化工公司的黄氏三兄弟、无店铺中式快餐行业的领先者丽华快餐公司的蒋氏两兄弟、性用品大王温州爱侣公司的吴氏父子三人、中国最优秀的UPS制造商之一志诚冠军公司的周氏六兄弟姐妹，还有收音机大王德生电器当中的“迪生###”　等等。
　　虽然个人独资或者个人控股的隐形冠军公司只占不到一半的比例，但是我们注意到即使是有多个个人股东存在的公司里，其它个人股东的股份一般情况下不会大到与企业核心领导人相当或者相近的比率。核心领导人的管理地位也一般不会受到挑战。即使是家族创业的企业，也必定会有一位家族成员掌握着绝对的权威。比如西陇黄氏兄弟中的黄伟鹏、丽华蒋氏兄弟中的蒋建平。这丝毫不让人感到惊奇，因为公司只不过是他们少年时代关系的延续。
　　除了极个别案例由于企业特殊的历史背景（如南方测绘）而存在一些产权边界模糊的问题以外，绝大多数隐形冠军公司都是由企业所有者或者以所有者为核心的团队来管理的。这一点与西蒙所调查的德国隐形冠军公司也是相似的，在他的调查当中大约2/3的企业核心领导人是集所有权与管理权于一身的，领导地位十分强势。当然，这并不意味着隐形冠军公司里优秀的职业经理人和顶尖的研发人才难以发挥价值，但是客观地说，他们对于企业文化和企业战略的影响是相对小的。
　　隐形冠军公司的核心领导人不但强势，而且在位时间相当长。从我们的调查的28家企业来看，现任的企业领导人在位的时间平均已经达到年，比这些企业的平均年龄还要略长（因为有的领导人是在原有事业的基础上创办的目前这家公司，比如圣雅伦公司的梁伯强、百兴集团的茹百兴）。另外，我们所调查的这些隐形冠军企业家目前的平均年龄只有45岁。假设所有人都在现在的岗位上待到60岁以后才离开，而且他们的企业在这段时间里能够一直成长下去的话（现在看来这两个可能性都非常大），那么他们在公司掌舵的时间将至少达到20～30年。这个数字将和西蒙调查的德国隐形冠军企业家的平均在位时间（年）相当。而相比之下，《基业长青》（Built　to　Last）一书中即使是柯林斯和波勒斯所选取的那些“高瞻远瞩”的伟大公司，其CEO的平均任期也只有年。而那些参照企业　中CEO的平均任期则只有年。
　　从隐形冠军公司的实践来看，远大的市场目标和一元式的治理结构对于保证公司战略的延续性非常有利。如果一个小公司从创业伊始或者刚刚立足的时候就决定要做这个市场的“中国第一”甚至“全球老大”，那么企业的方向就会一直很明确。而且作为经济后发国家的企业，要真正做到一个市场的“全球老大”恐怕需要穷尽几代人的智慧和心血。如果没有坚定而强势的领导者前赴后继地高举着旗帜，企业的战略难保不会在诱惑或者挫折面前动摇。另外，集中的控制权可以一定程度上减少企业内部管理层之间的权利斗争，保证企业战略较好贯彻。事实上我们确实也碰到过因为几个创始人的股权均匀，各有主张，结果造成企业陷入多元化陷阱的案例。
　　

企业家的企业……冠军企业家（2）
当然，家族制或者类家族制的治理结构也会有它固有的弊端。这些弊端在创业初期，或者当第一代企业领导人尚且年富力强的时候或许并不明显，但是当他们自身的知识结构和个人精力已经不再适应企业发展的时候，尤其是面临接班人问题的时候，以往积累的矛盾可能就会爆发出来。这些问题的解决往往需要宽广豁达的胸襟和高明的管理技巧，事实上相当多的隐形冠军企业开始尝试引入员工持股机制，或者引入职业经理人团队。在本章的案例当中我们可以会介绍维新和之江两家公司的尝试。另外，在第八章当中我们会重点讨论隐形冠军在治理结构上遭遇的麻烦和处理的方法。
　　关于隐形冠军的治理结构，还有一个问题值得一提。正如前文所说的那样，隐形冠军当中有少数企业并非纯粹的民营企业。它们有的严格地讲是国有企业，有的带有集体色彩，而个别的甚至是中国最早一批的合资企业。但它们的核心领导人在性质上都是类似TCL李东生这样的“公司型创业者”（corporate　entrepreneur）。也就是说虽然企业产权不是他们的，但这个企业能有今天的成就全赖他们的心血、智慧和创业精神。现在，这些企业的前景或多或少都面临着由于产权问题而带来的不确定性。我们所了解的企业当中，去年已经有一家公司的核心领导人跳槽，有一位明年即将退休离任，而有的尽管还在任，但是股权问题长拖不决已经在侵蚀他们往日的激情。这些不确定性对于隐形冠军公司的成长恐怕都潜藏着一些后患。
　　刘项原来不读书？
　　那么，隐形冠军企业家到底是一些什么样的人呢？这或许是整本书中最难回答的问题。所有管理类书籍的作者都试图通过演绎或归纳的方法为读者描述出一些规律以供他们参考，但至少在关于优秀领导者应该具备什么特质这个问题上至今还没有什么令人信服的规律。大师德鲁克的一句话让人很绝望：“我可以说，没有任何两位领导者是一样的。”所以，我想我们唯一可以做的就是把这些企业家的一些统计数据呈现给读者，然后把一些令我们印象深刻的有关企业家人格和个人魅力的事件转述给读者。各花入各眼嘛，或许其中一两句话能令你心有戚戚也未可知。
　　首先，从年龄上看，我们所调查的隐形冠军企业家平均的创业年龄大约为32岁。与那些20出头就开始办公司，30不到就已经在《福布斯》榜上有名的IT新贵们相比，他们的创业年龄偏晚。很显然，多数隐形冠军企业家在创业之前都已经有过相当长的一段其它工作的经历，有比较丰富的社会阅历。他们有的做过教师，比如中性笔大王乐美文具公司的董事长黄小喜、三达科技的董事长蓝伟光；有的曾经在国营企业工作过多年，比如亚洲最大的水族器材供应商中山振华电器的老板麦振强就在中山著名的国企——固力锁厂工作了将近20年。而且还有几家中山籍隐形冠军企业家都曾经是固力的工友。有一些企业家甚至有过比较传奇的人生经历，比如欧帝尔照明的董事长潘志标曾经赶过鸭子，曾经因为滥赌输光了全部身家，圣雅伦的梁伯强年轻时曾经两次偷渡澳门。应该说，这些复杂的经历给了他们的创业提供了许多必要的积累。
　　厦门三达膜业董事长蓝伟光的案例比较典型。1988年，下海的大潮正在全国兴起，大学毕业不到两年的蓝伟光按捺不住了。回老家武平一家等候承包的食品厂做了一番调查，结果让他和两位同事兴奋不已：面临的问题和解决的办法如此明显，干脆我们去干。纸上谈兵的三个“书呆子”怀着美好的赚他一笔的愿望开始了经商之旅。几个月过去了，他们怎么也做不出可口的面包来，“现实和理论根本不是一回事，还是后来请了一位没文化的师傅，他的面包做的比谁都好。”
　　既然面包做不好，他又和人合作来点有“技术含量”的事：利用生化技术加工制造“虾头酱油”，技术过关，还通过鉴定获了奖，可市场上就是无法推广。这两次创业的尝试虽然都失败了，“可是为我后来从事膜的事业提供了许多重要的经验。”蓝伟光说。而到第三次创业的时候，他也已经30出头了。
　　哈佛商学院的杰弗里·蒂蒙斯（Jeffry　A。　Timmons）以研究商业领袖的人格特征而著称。他有过这样一段话：“即使创业者天生就具备了特定的才智、创造力和充沛的精力，这些品质本身也只不过是未被塑形的泥巴和未经涂抹的画布。创业者是通过多年积累相关的技术、技能、经历和关系网后才被塑造成功的，这当中包含着许多自我发展历程。”在蒂蒙斯的统计中，创立高潜力企业的创业者其平均年龄是35岁左右。
　　不过话说回来，成功创业者的年龄似乎也不宜太大。正如西蒙说的：“（如果年纪太大）人们的创业精神往往消磨殆尽，青年时代那种‘万事皆可为”的乐观豪迈也已烟消云散。”我们调查的企业家当中创业年龄最大的也不过39、40岁，而且多数都是改革开放初期的创业者。
　　

企业家的企业……冠军企业家（3）
从企业家籍贯的地域分布来看，由于我们调查的隐形冠军企业多数集中在珠三角和长三角，所以籍贯在广东、江浙的企业家人数顺理成章地占了一大半。但是广东的隐形冠军企业和江浙以及山东、福建、等其他各省的隐形冠军公司相比有一个有趣的差别。江浙以及其他各省的企业家多半都是本地人（指籍贯在本市或者本县）；但是在深圳、东莞、广州，有相当一部分隐形冠军企业家是外地人，甚至外省人。例如齐心文具和乐美文具两家公司的创始人陈钦鹏和黄小喜都是潮汕人。但是两家公司的总部分别在深圳和广州。又比如，东莞德生电器总经理梁伟是海南人，番禺明珠星集团董事长刘锦成来自湖北监利，东莞志成冠军董事长周志文的籍贯更是远在苏北的高邮……这些“外乡人”之所以选择到珠三角来创业并且取得成功，相当大的原因在于1990年代中期之前这里一直是中国经济开放程度最高的区域，不但市场繁荣，产业配套健全，而且当地文化的包容性比较强。
　　隐形冠军企业家的学历结构是值得我们重点参详的一个指标。首先我们来看看中国民营企业家整体的情况。2005年7月，全国工商联组织研究编写的中国首部《民营企业发展报告》正式发布。当中引述了一个调查数据：民营企业家学历在高中以下者，高达。而在民营企业最为集中的省份浙江，该省民政厅2005年的一项调查显示民营企业家当中初中及以下学历者约为70％。这两个数据与人们对草根创业者们“刘项原来不读书”的普遍印象是基本吻合的。而之所以出现这样的局面，在这份《民营企业发展报告》的描述我们可以看出一些端倪：有一半以上的人（53％）是因为生存的压力而选择创业的，而他们成功重要原因是有胆识、敢冒险，当初敢于义无反顾地杀进一个混沌无序的市场。相比之下，高学历的人创业的机会成本一般会比较大，往往就缺少这样的胆量。换句话说，一个人打工的预期收入越多、越稳定，创业的动力就会越小。
　　但是，在我们所调查的隐形冠军企业当中，情形却大不相同。高中及以上学历者占到了将近九成，而大学（大专或本科）及以上学历也占到61％。甚至有超过1/4的人（28％）拥有硕士以上的文凭。当然我们不排除样本的代表性不够强或者其中某些企业家的学历掺有“中国特色”水分的因素，但是这个人群的平均受教育程度明显高于中国民营企业家整体水平是勿庸置疑的。
　　那么，用什么样的逻辑来解释这种反差呢？考虑到隐形冠军公司长寿、低调、专注于利基市场、不追求爆炸性增长等等特点，我想也许可以作这样的解读：
　　第一，较高的学历有助于企业家形成良好的知识结构和开阔的视野，所以在公司草创之时他们才比较可能接触和注意到那些“冷门”或者“尖端”的行业。像南方测绘、汇香源这类生产进口替代产品的企业就是其中的典型，他们的创始人几乎都有过代理进口产品的经历。至于像金风科技、三达膜业、亚太电效这类新技术企业则更不待言。我们很难想象一个对现代化学一无所知的人会对膜分离技术感兴趣。事实上，我们调研的这些企业多数所从事的都不是像基建、纺织、煤炭等单纯的劳动密集型或者资源密集型行业。
　　第二，相对良好的教育背景或许有助于他们在高远的目标和稳健的成长之间找到理性的平衡点——无论对于企业还是个人。成为细分市场冠军的道路往往既需要相对漫长的时间，也需要某种纯粹的精神力量。在我们接触到这些企业家当中，极少有人会简单地把“做大”当成自己企业的终极目标，在他们的企业口号中常常已经体现了清晰的企业战略方向；而且，在他们身上也极少看到那种一夜暴富的“煤老板”式的茫然，你可以时时感受到他们学习新事物的热情和上进心。这一点从我们关于隐形冠军企业家个人爱好的调查结果可见一斑——28个有效样本当中有20位认为阅读是他们最重要的爱好之一。
　　“爱要肯定执着”
　　如果说关于年龄、学历这些可以量化的指标我们还可以通过统计数字来加以描述的话，隐形冠军企业家的个性、风格则几乎毫无规律可循。这些人当中有的年近花甲依然壮怀激烈，有的三十出头但是恬淡平和；有的人交谈起来妙语连珠、滔滔不绝，而有些人则腼腆内向、少言寡语。随便举两个例子你就知道要归纳他们的特征有多么困难。
　　浙江万丰奥特是中国最大的摩托车铝轮供应商，而且现在已经是重要的汽车铝轮和整车的生产企业。其董事长陈爱莲就属于那种豪气干云的类型。这位毕业于西安电子科技大学的女强人服饰明艳，行事张扬，语速极快，所到之处都要留下她的个性痕迹。据说，在重要的日子里，随意问一个万丰的员工：“董事长今天会穿什么衣服？”他们都会会心的一笑，回答，不是红色定是黄色。另外，陈爱莲平时都要佩带一朵鲜艳的胸花，“这是我的爱好和个性。”所以陈爱莲出差到每一处，当地的员工和朋友们都会精心的为她准备一束鲜花。
　　

企业家的企业……冠军企业家（4）
同是浙江人的陈建华则完全是另外一种类型的企业家。他的恒星烟具公司是温州无数打火机厂商当中的一家，绝对规模并不算特别大。但是以仿Zippo打火机一个品种而言，恒星是当之无愧的冠军。采访陈的时候，当我把采访机的录音键按下去的那一刻，我留意到这位9岁孩子的父亲像个面试的大学生一般拘谨地整了整衣领。采访过程中，多数时候他也是问到什么答什么，恳切质朴，没有多余的话。在他办公室的墙上挂着一幅老朋友送给他的匾额，上面写着四个字——“真水无香”。
　　当然话说回来，虽然这些隐形冠军企业家们从表面上看来个性悬殊，但是如果你仔细观察，在作为企业领导者的精神层面上，我们还是不难找到一些共同的特质。
　　§ 热爱事业
　　德鲁克讲过一段颇似禅宗偈子的故事：有人分别问三个石匠在做什么，第一个石匠有点无奈地说：“我在挣钱养家。”第二个石匠一边忙着手里的工作一边回答：“我在做世界上最好的石匠活。”　第三个石匠目光炯炯地说：“我在建一座教堂！”其实，从热爱事业的角度来看，企业家也许可以类似地分为三种人。第一种人干一行却并不爱这一行，这样的企业家常常有些心猿意马，一有机会就想另寻乐土，逢人第一句话便是：“如今做什么最赚钱”；第二种企业家能够做到干一行就爱一行，不管从前是否熟悉，因为这是自己的事业，所以有了尊重和自豪；而第三种企业家却是因为爱这一行才干这一行，那种感情也许只用“热爱”两个字来形容的话还不足以充分表达。准确地讲，就像本章开头的那个比喻一样，这样的企业家们已经把对某一个领域的钻研和追求当作他们生命的一部分。他们生活的目标和事业的目标高度一致，享受着一种纯粹的幸福。从我们的了解来看，隐形冠军企业家当中大多数人都属于第三种类型，也有部分人属于第二种类型，但是几乎没有任何人属于第一种类型。
　　振华电器的创始人麦振强当年之所以选择了做水族器材这个行当，一个最简单直接的原因就在于他中意摆弄这个玩意。从事这一行20多年，这位老板大概已经对水族器材领域的所有掌故烂熟于胸，所以他喜欢亲自用讲故事的形式给新员工培训关于电工、机械方面的知识。他讲起话来滔滔不绝，慷慨激昂，让你觉得他像个主管经济的地方领导，但麦振强却说认为自己是工业天才，他最想做的就是两件事：钻研技术和工艺，培养技术人才。不过有意思的是，如今在他的企业里虽然已经有数十号的技术人员，但是有人告诉我们，“振华的所有重大创新离不开麦老板的那个脑袋。”
　　说到爱一行干一行，请原谅我不得不