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敏捷无敌-第7部分
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的表现，给出盘点，分析他及对手的优与劣，给出具体战术指导，帮助制定出针对后面比赛的对策，方能最终击败对手，赢得比赛。
阿捷：嗯。
敏捷圣贤：Sprint回顾会议与平常我们经常提到的项目总结会议不同，它不是要对项目进行盖棺定论，而是通过及时回顾，总结上一次快跑中的得与失，找到改善与提高的办法，从而让下一个Sprint走得更好。
阿捷：那该怎么做Sprint回顾呢？
敏捷圣贤：也很简单，关注两点就可以了。第一点是找出在上一个Sprint中做得好的地方，并继续保持。分析那些导致成功的流程是非常重要的，这样我们才能有意识地保持下去。只有团队中的每一个成员都清楚什么才是最佳实践，才能有效地鼓励和保持这些实践。除了可以鼓舞士气外，还可以避免把回顾会议变成消极的抱怨会议。第二点是找出上一个Sprint中需要改进的地方，以及对应的改进措施。回顾的目标就是持续不断地改进，这也是敏捷开发的主要理念之一。让我们想一想如何才能在下一个Sprint中更加有效率，想一想在哪些方面如何做才能跟上一个Sprint不同。可以收集任何可以量化的数据，以便于做定量分析，推动改善。
阿捷： 还有其他一些什么事情是要特别注意的？
敏捷圣贤：首先，一定要明确这样一个最高指导原则。即“无论我们发现了什么，考虑到当时的已知情况、个人的技术水平和能力、可用的资源，以及手上的状况，我们理解并坚信：每个人对自己的工作都已全力以赴”。
阿捷：啊哈！听起来，就是“和稀泥”的做法啊！这样的原则应该会让回顾会议的参与者都变成好好先生的。难道我们一定要善意地评价团队中的害群之马，对他们的过错视而不见，使其“逍遥法外”，并天真地以为我们的好心能够感化他们？难道我们要在项目开发中建立一个乌托邦式的大同世界，同薪同酬，为了团队利益而抹煞团队成员之间的个体差异？
敏捷圣贤：对团队成员的绩效评估，当然不能采用这样的指导原则。我们现在谈论的是Sprint回顾，回顾的最终目的是学习，而不是审判。如果敏捷回顾没有确定这样的“指导原则”，倡议团队成员信任自己的伙伴，就会让回顾会议成为互相攻讦、互相推诿的批斗大会，脱离了我们召开回顾会议的初衷。
阿捷：嗯。
敏捷圣贤：“指导原则”就是为回顾会议竖立一个标杆，那就是在项目开发中没有破坏者，没有替罪羊，没有关键人物，只有整个团队的利益。虽然某个人或许在上一次迭代中出现了错误，但我们会善意地相信此人之所以犯下错误，并非有意为之或者消极怠工，而是囿于当时之识见、经验、技能。我们的回顾会议必须指明这些错误，并试图总结出最佳实践以避免在下一次迭代中犯下同样的错误，而“指导原则”则能够消除因为错误的指出而给成员带来的负疚感，消除同事之间可能因此出现的隔阂与误解。换句话说，回顾会议提出的所有批评都应该“对事不对人”。
阿捷：嗯，这一点的确很重要！我们以前开项目总结会议时，总被美国同事揪小辫子，搞得大家都很不舒服！谁会是真的想故意捣蛋呢？
敏捷圣贤：是啊！人们总是容易犯常识性的错误。
阿捷：有什么好的方法来组织这个回顾会议？你上次给了我如何开好Daily Scrum站立会议的8个指导原则，对我帮助非常非常大！
敏捷圣贤：其实，组织Sprint 回顾的最简单方法是找个白板纸，在上面注明“哪些项工作顺利”，“哪些项不成功”或者“哪些项可以做得更好”，然后让与会者在每一类别下增加一些条目。当条目重复时，可以在该项旁边计正字累计，这样普遍出现的项目就一目了然了。最后团队成员共同讨论，找寻这些条目出现的根本原因，就如何在下一个 Sprint 中改进达成一致意见。
阿捷：嗯，很简单很直观。
敏捷圣贤：张瑞敏不是说“能够把简单的事情天天做好，就是不简单！”吗？其实，敏捷回顾的主要工作就是明确目标、持续改进、处理问题。敏捷开发之所以采用迭代的方式，实际上是利用蚕食方式逐步完成开发任务。将一个宏伟的目标切割为一个个小目标，会给予团队成员更大的信心，并且能够更加清晰地明确目标。而每次迭代后的回顾，则使得团队成员可以更加清晰地明确我们在这个征途中，已经走到了哪里，未来还有多远的路程，就像印第安人那样，等待自己的灵魂，否则就会不知身在何处了。
阿捷：嗯，我们一定会重视敏捷回顾会议的，我相信一定会从中得到意想不到的收获。
敏捷圣贤：嘻嘻……我这个老师还不错吧？
阿捷：那当然。你怎么发了个嘻嘻？怎么跟MM似的？
敏捷圣贤发过来一个鬼脸，外加一个886，就下线了。阿捷自己寻思，这人真怪，说话怎么神神道道的，难道世外高人都这样？阿捷没有多想，还是赶紧总结一下的好，能够跟高人过招并从中学习是多么宝贵的一次经历啊！阿捷把总结写入自己的Blog后，才放心地去睡觉。
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第8章 我烧，我烧，我烧烧（1）
Attained with more support； and enjoys little support。
得道者多助，失道者寡助。
——《孟子》
这天上午，阿捷他们正在开Daily Scrum站立会议，老板Charles走了过来！似乎有什么事情，但为了保证自己团队的站立会议不受外人的打扰，阿捷仅仅礼貌性地点了点头，示意大家继续。
阿捷暗想，根据Scrum规则，我们正在开会的这些人，都是真正参与到当前这个Sprint的人，都是有mitment的！换句话说，我们都是“猪”，而其他人只能是旁听者，充其量就是“鸡”了。所以即使是老板来，也不能破坏这个规则。作为一个团队的Scrum Master，要真正承担起“牧羊犬”的角色，要保护自己的团队不受外来打扰。没办法，即使你是老板，在这会儿，你也得到一旁凉快去！
Charles也还识趣，不仅没有打断大家，还饶有兴趣地站在一旁听起来。看到老板没有打断大家，阿捷不禁得意起来。
还好，今天的会议只花了8分钟，因为项目进行得很顺利，大家也没有提出任何阻碍团队向前快跑的问题。也就不需要在每人说完后，再单独开一个解决问题的短会了。
“你们现在是每天都开这个会议吗？”还未等阿捷开口，老板已经率先发问了，很显然，憋了这么半天，对于一直强势的Charles来说，还是从来没有的事情。
“嗯，是啊！这样我们能够随时地沟通，及时地解决问题。”阿捷有点忐忑不安，不知道老板葫芦里面卖的什么药。
“这是你自己的感觉呢？还是大家的？”
“我们大家都这么认为的！”
“你们白板上画的图是作什么用的？”老板指着那个Burndown Chart问。
“这个叫Burndown Chart，也就是烧制图。是Scrum里面，用来跟踪每个Sprint剩余工作量及趋势的。”
“哦？也就是说，你们现在真的在搞Scrum？”老板的话锋突然一转。
“是！”看来没有不透风的墙，自己是准备先斩后奏的，这还没奏呢，老板就主动来了。阿捷刚刚放下的心又给提起来了，不知道老板什么意图，没敢接下茬。
“尝试新东西，总是好的。但一定要有结果、有效果才行。”老板向来都是以结果为导向的。
“嗯”，阿捷唯唯诺诺，刚才开站立会议时，说啥也不搭理老板的那股子劲头早被抛到九霄云外了。
“好吧，我今天正好还有点儿时间，你就给我讲讲这个BurnDown Chart吧！”看来老板没有在责备的味道，还对Scrum饶有兴趣，阿捷顿时又来了精神头儿。
“Burndown图（Burn Down Chart），用来展示剩余待完成工作与时间关系的图形化表达方式。你看，未完成工作（或称为Backlog）标识在纵坐标轴上，时间标识在横坐标轴上。可用其协助预测项目所有的工作何时完成。”
“理想的情况下，抛物线轨道在Sprint 的最后一天应该接触零点。有些时候会是这样，但是大多数情况不是这样。重要的是它体现了团队在相对于他们的目标的实际进展情况——并不是目前花费了的时间的多少，而是仍剩余多少工作量——开发团队仍距离完成任务多远。如果此曲线的轨道在Sprint末期不是趋于结束，那么开发团队应该加快速度，或简化和削减其工作内容。此图表也可以使用Excel 表格管理，我们认为在我们在白板上用图纸标明更为简单和有效，并且可以用笔随时更新；这个技术含量不高的做法比电子表格更快速更简易、更可见。”
第8章 我烧，我烧，我烧烧（2）
“嗯，你怎么知道每天剩余多少工作量？”
“每天下班前，要求大家对自己负责的任务，给出一个还需要多长时间才能完成的估算。然后，把所的任务的最新估算值，累加起来，就是每天的剩余多少工作量了。譬如，截至今天，我们还需要170小时，那我们就在这个图上170左右的位置标注了一个点，用直线跟昨天的剩余多少工作量点连起来。时间一久，这个实际烧制曲线就出来了。”
“我一开始还以为你在这里记录的是你们实际花了多少时间呢！”Charles自嘲道。
“不是，在Scrum中，不关心实际花的时间，不想做Time Tracker。从另外一个意义上讲，这体现的是一种信任，相信每一个人都会尽心尽力地做好自己的本职工作。如果我们Check到这么细的话，就会引入微观管理，不仅会花费更多的时间，而且还会降低团队的士气，反而得不偿失。”
“有一定道理！”Charles点头表示赞同。
“从这个烧制图上，可以看出来很多问题。”阿捷准备好好给老板普及一下基础知识。
“你看，如果这个烧制图是这样的一根直线，有两种可能。”
“第一，在这个Sprint中，没有做任何工作；第二，虽然做了工作，但大家没有给出剩余工作量，没有及时更新Sprint Backlog。”
“再来看这个图，这可能是三个原因造成的：（1）开发团队或者其中的几个人受到其他事情的干扰，没有真正工作于当前Sprint Backlog；（2）同样有人没有及时更新Sprint Backlog；（3）当前Sprint中的任务太多、太难，无法完成。”
“还有这个图，这说明要么开发团队加班工作，要么工作过于简单，才能提前结束。”
不知不觉中，已经过了吃午饭的时间。阿捷的肚子早就开始咕咕叫了。
“该吃中饭了吧！我们以后再聊，今天收获还是挺大的。”Charles表现出从未有过的谦虚。
“嗯，对了，Charles，你今天找我是不是还有其他事情？”
“是，我找你，是想了解一下你们这个Team的情况。因为你接手这个Team也有几个月了，我想看看情况到底怎么样？ 这样吧，你什么时间安排一个会议，让我跟大家一起座谈一下。”
“好的，你看这个周四下午1：30到3：00，怎么样？我们那会儿是每周的例会。”
“你把这个时间段，告诉秘书李文吧，让她给我book一下。”
“OK！”
周四下午1：30； 黑木崖。
阿捷先做了一个开场白。
“今天，Charles有时间来参加我们的会议，主要是想跟大家座谈一下，大家有什么想法、有什么问题都可以提出来，不要有包袱。Charles平时比较忙，这样的机会不会很多。这之前，跟其他几个Team也做过类似的座谈，主要是想收集一下大家的意见和建议。平时大家遇到的任何疑惑，我不能回答的，这次大家可以问问Charles，他站的角度更高，得到的信息也会更充分。好，我们开始吧。”
Charles清了清嗓子说：“你们这个团队呢，过去的一段时间发生了一些变化，这些你们都是知道的，我也很想了解一下大家的想法。最近一直很忙，所以我也有一段时间没跟大家进行交流了。我的目标是至少每个季度抽出一段时间，跟每个Team做这样的一个交流。你们谁先说？”
大家都低着头，各自盯着自己前面的桌子，默不作声。
“嗯，没人说啊，那我就点将了。”气氛有些紧，Charles只好点名，“大民，你是老员工了，你先说吧！” 。 想看书来
第8章 我烧，我烧，我烧烧（3）
“哦，我其实也没什么可以问的。要不你给我们介绍介绍美国那边现在都有什么新动向吧。”大民鉴于以前多次参加这种类似会议时被打击的经验，已经变得很乖巧，在这种时刻只会问些无关痛痒的问题。
“为了能降低R&D的Cost，美国那边正在考虑把更多的项目拿到美国以外。这有可能是咱们北京、上海或者成都，也可能是印度的班加罗尔。这些都还未下定论，我们的优势是员工稳定，以及多年的技术积累；印度那边，据说流动性非常大，通常2年左右，做一个Project的人就基本上会换一遍。”
“那我们跟印度比，哪边的Cost低呢？”大民接着问
“这几个地方相比，北京的最高，上海次之，成都跟印度差不多。不过，相差也不会是很大。我下月初就去美国参加一个On…Site会议，讨论Offshore 项目的问题，到时候就该有结论了。所以呢，你们不用担心，肯定会有活干的。”Charles提到去美国开会，就神采飞扬起来。
“作为一个普通员工，他的Career Path会是什么样的呢？”气氛缓和下来，阿朱提出了一个非常现实的问题。“现在好多老员工都达到了C Level，要到B Level，非常难。咱们北京目前还没有一个人是呢！”
“我们目前正跟HR的人探讨这个问题，一个方案就是在C和B之间增加一个level，叫C＋＋。那以后，目前是C的人呢，可以先朝C＋＋发展。另外，我也在争取美国的批准，给咱们这边增加几个B的名额。我这次去也会讨论这个问题。此外，到了C＋＋ Level的人，可以向两条道路发展，一个是管理道路，一个是技术路线。只有选择技术路线的人，才有可能进入B level； 一旦你选择了这条道路。那你就不能轻易地转向管理道路。我不是说没有这种可能，但可能性只有5％。所以，做选择的时候一定要想好。”
“那一个新员工需要多长时间才能到B level呢？”小宝非常关心这一点。
“你刚进来时肯定就是D了，如果你表现稳定，应该每两年就会升一个级别，自己算一下就知道了。”
“噢，这么久 。”小宝接着小声嘀咕了一下，“来外企也得论资排辈！”
Charles不知道是不是听到了，跟着加了一句：“其实，这也不是一成不变的，如果表现突出，也会很快升级的。你看阿捷，他现在虽然不是真正的PM，但不是已经干起了项目管理的工作？所以你们要定好自己的五年目标，五年之内只要你一直朝着这个目标努力，一定会上一个台阶的。”
阿捷尴尬得笑了笑。
“那我们该怎么发展呢？”小宝接着问。
“每年年初不是让大家都定义自己的Development Plan和MBO①吗，那么你的发展目标就要按照这个来，当然了仅仅完成这些，只说明你达标了。还不能算是表现突出，要想出彩，你需要有Stretch Goal 才行。也就是要有额外的更高层次的目标！”
“其实，不仅你们要定义一个目标，定一个五年计划。我也一样，我也要发展，我也要定这个目标。”Charles接着说。
“可不可以把你的目标和计划跟我们大家Share一下？”阿捷小声地问道。
“跟你们讲有什么用？你们到我这个位置早着呢！”Charles很强硬。
“我们可以帮你Review一下啊，顺路也学习学习！”不知道谁插了一句。
“你们帮我Review，恐怕还没有这个能力吧？”Charles讥讽道。
“那不一定，古人还说呢，尺有所短，寸有所长。”小宝显然对老板这种态度不满，顶了一句。
“别人还有什么其他问题不？”阿捷赶紧打圆场。
大家又问了一些无关痛痒的问题，气氛比刚开始那会儿好多了，阿捷也暗暗松了一口气。
“我们这几年来，一直在朝着Break Even的目标努力，不知道这个季度情况如何？”小宝提出了一个非常现实的问题。
“嗯，这个季度还差一个月，目前我们的Order已经完成了60％左右，应该还是可以完成目标的。所以，大家一定要有信心。”
“可是老板，中国大陆的通信行业，包括咱们公司，每到年底前的这个月，因为大多数客户都在做年终财务汇总，而下一年的预算还没有定下来，基本上不可能再有多少预算的，所以通常订单都会是非常弱的。我想您肯定比我们还清楚。所以我的问题是我们怎么可能在这样一个弱势的一个月的时间内完成剩余的40％的Order目标呢？”别看小宝刚加入Agile公司没多久，可是分析得入情入理，大家不禁点头称是。
“So what？”Charles显然被激怒了！以前只有他Challenge别人的，却从来没有员工当着这么多人的面，Challenge自己！“你们只需要做好自己的工作就行了，干吗关心这些？这跟你们每天要做的工作有关系吗？”
“可公司领导层不一直提倡和鼓励我们底层员工要关心公司的发展、公司的状况吗？”小宝很少一根筋的，这时不知道怎么了反而来了劲了。
一阵沉默，令人难以忍受的沉默。
“咚咚……咚咚……”有人敲门，“请问你们用完这个会议室了吗？从3：00到5：00我已经预订了！”
真是及时啊！所有的人都解脱了，大家飞速逃离黑木崖。
。。
第9章 没有规矩，不成方圆（1）
Without adding *all steps；one cannot walk in thousands of miles； without s*ing *all creeks； they may never converge into rivers or the ocean
不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。
——《荀子？劝学》
芸芸众生，大都是凡人。凡人都是注重短期利益的。只有那些领袖、思想家才是目光如炬，站得高看得远。过程改进要从凡人做起，凡人是体系的执行者，所以首先要满足凡人的需求，让凡人看到好处，否则，群众的力量是无穷的，这可以是建设的力量，也可以破坏的力量。
敏捷的方法是适应变化的一种方法，因时、因势、因事调整计划，它可以处理近期内即将发生或已经发生的变化，它不赞成去为未来的变化花费太多时间，变化会导致近期计划的调整，也使长期的计划难以预期。此外敏捷最重要的是人和交流。如果不是一个很好的团队，或者说交流不通畅，敏捷和规范都会大打折扣。所以一定要先敏捷再规范，先做到再写到，先短期利益再长远利益，先实施再完备。
这个策略源于实践。因为一步到位直接采用规范的方法，阻力比较大，效果难以持久，很可能事倍功半，敏捷方法以其短期内可以见效、对已有的开发过程调整幅度小等特点易于被开发人员接受，将敏捷作为通向规范的一个阶段。否则，就容易出问题。这好比一个没练过正统功夫的，突然有一天去练九阳真经，如果没人帮他打通任督二脉，是非常容易走火入魔的，必须一步一步来才行。
转眼时间已经到了2007年的8月，阿捷的团队已经完成了三个Sprint，而第四个Sprint也在按部就班地进行中，一切看起来都很顺利，大家的心气也很高。阿捷打开自己的Blog——敏捷软件开发随笔，仔细回顾着每个Sprint。
这几个月以来，团队开始逐步地向自我组织、自我管理转变，虽然离达到这个Scrum的终极目标还有一段距离，但是进步明显，毕竟在阿捷他们的生活和工作经历中，受他人管理的习惯根深蒂固，从被管理到自我管理的转变是十分困难的。
有几次，阿捷因为部门的会议必须参加，而延误了回来参加每天的站立会议，等阿捷匆匆忙忙赶回来的时候，大家已经在自发地开会、交流，会后主动解决问题，防止自己的工作被阻塞，或者阻塞别人的工作，而没有等阿捷回来。现在，再遇到这种情形，阿捷已经可以非常放心地继续开会，而不用担心每天的站立会议是否会按时召开，大家是否能够自发地沟通，自发地解决问题。同时，在生产力和工作愉悦度方面，大家反响颇高。
阿捷暗想，实践证明，当初在Scrum的选择上是非常正确的，必须坚持下去。但目前遇到的一些问题，得想办法解决，否则，以后可能就会因小失大。阿捷决定在Sprint 4的回顾会议上跟大家一起讨论一下，看看大家的意见和解决方法。毕竟现在走上了团队自我管理的道路，还是由团队来做这些决定好。
周五下午三点，会议室“桃花岛”，Sprint 4的回顾会议已经快结束了。
“我们的Standup Meeting，因为时间短，需要很高的效率，但是有时候有人迟到，这样大家总要等待2～3分钟，才能开始……当然每个人都可能有自己的理由，但对大家的时间还是一个浪费，大家觉得呢？”阿捷抛出了想好的第一个问题。
第9章 没有规矩，不成方圆（2）
“我觉得问题不大。”阿朱不假思索地说：“反正才2～3分钟嘛，我们人也不多。”
“以后要是人多了呢？”阿紫反问：“其实有时候我们现在总共也才花不到10分钟的！”
“嗯，要不然来点儿惩罚措施吧？”小宝一脸的坏笑。
“小宝，说说，怎么个惩罚呢？”大民唯恐天下不乱。
“如果有人迟到呢，让他给大家唱一首歌，或者讲一个笑话，这个笑话必须保证每个人都笑的，才符合咱们‘DONE’的标准。再或者让他请大家吃冰淇淋，法子多的是啊。”看起来小宝在这方面真的很有经验。
“我觉得不错。”阿紫很快赞同。
“我觉得唱歌不太适合，这里可是办公室，还有其他团队的。”阿朱分析的总是很有道理：“讲笑话，有可能更花时间，不就跟我们的初衷相违背了吗？”
“可也不能天天吃冰淇淋啊！”小宝补充道。
“要不然谁迟到，就让他交5块钱吧，钱多了，我们可以在每次回顾的时候，买些瓜子、零食什么的。”大民的建议很具有可行性。
在大家纷纷表示赞同的时候，阿紫又抛出来一个问题“我觉得，我们的Plan会议、演示会议、回顾会议，谁迟到，也都应该罚款。”阿紫是团队的CFO，负责每次的Team Building的筹划和费用的计算，看来她想通过这个方式多收点钱！
“那有点太严格了吧？”经常迟到的小宝为了自己的钱袋子首先表示反对。
“要不这样吧，Daily Standup Meeting除外，其他Meeting，迟到三分钟以上，再罚款5块，如何？”阿捷看这次大家没有异议，把这两条记到本子上。
“我还有个问题，是关于Product Backlog的，从Scrum的角度来讲，都是由Product Owner负责的，别人不应该干涉，不应该修改Product Backlog。我经常会有一些想法，是关于产品的功能的，觉得应该加入到Backlog中去，可又不能直接修改Backlog； 我就只好记到别处，时间久了可能就忘记了。要是往Backlog中加吧，就得天天地打扰Product Owner 李沙，那他也烦啊！”大民提出了一个很关键的问题。
小宝马上表示赞同：“是啊是啊！我也有同感！”
“我和阿朱也讨论过，要是我们也能随时添加就好了。”阿紫瞅着阿朱，阿朱点了点头。
“我们不是在每个Sprint中间，不都是跟Product Owner有一次会议，Review Backlog吗？”阿捷满怀疑问地问道。
“是有，但是不够及时，事情都等到那次会议，搞得会议也挺紧张的。”大民接着说。
“可要是我们每个人都能修改，都能添加的话，Product Owner也受不了啊！”小宝替李沙担心。
“嗯，是啊！咱们好不容易才劝说了李沙来当这个Product Owner，没有他就没有人维护Backlog，咱们这个Scrum也就不能算是真正的Scrum了”！阿朱皱着眉头说。
“要不然这个事情放一放，哪天跟李沙一起讨论讨论，可能更好些。”阿捷提议道。
“嗯，也行，咱们自己也不能定。”大民一脸的无奈。
“还有一个就是Review的问题，我发现我们的Review工作，一直都不能按时完成，这在每日例会上，就能看出来，总有人说我的Code做完了，自己也测试过了，但是还没有人没给我Review ments，所以还不能Deliver。”阿捷又提出一个令大家尴尬的问题，有些人不好意思地低下了头。
“其实吧，有时候也不是大家不想Review，现在不是讲究快跑嘛，就是都挺忙的，顾不上。”小宝首先打破了沉默，替大家圆场，不过也是实话。
第9章 没有规矩，不成方圆（3）
阿捷点了点头，“是啊！这是我们实施Scrum以来出现的一个新问题，以前有大块的时间用于Coding，所以Review也不会像现在这么急，所以需要大家发表一下意见，看看我们有没有什么好的办法。”
“在做Sprint计划的时候，针对每个需要Review的文档或者代码，给需要Review的每个人都预留出来一定的Review时间，这样大家应该就不会紧张了。”小宝说道。
“让别人Review的时候，应该给出最晚回复时间，要不然别人也不知道紧迫性。”
“被邀请Review的人，如果不能及时Review，应该提前告诉对方。”
“最好是做一个邮件模板，把需要Review的内容，如文档或者代码的存储位置、修改原因、最迟答复时间等，都放在里面，这样信息集中。”
大家七嘴八舌地提着建议，看来这个问题还是比较容易解决的。
“好，那我们就按照上面大家提的意见试验一段时间。”阿捷总结道。
“还有一个非常关键的问题，就是关于Burndown Chart的。大家都知道，想让这个Burndown Chart反映出我们项目的真实状况的话，那我们每天对每个任务剩余工作量的估计，就应该准确及时。可我发现，有时候我们中总有人忘记更新，譬如在 Daily Standup Meeting上说某个任务已经完成了，但看Sprint Backlog，该任务的状态还是In Progress，还有一定的剩余时间。”
“呵呵，这好办，忘记更新的接着罚款。”阿紫�
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