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中国跨国企业研究-第1部分
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赞誉
“该书的推出适逢其时，很有意义……中国企业……‘走出去’的过程中肯定会遇到各种各样以前在国内没有经历过的问题和困难……联想的实践，可以为中外管理学界提供一个活生生的企业跨国并购研究案例。
联想控股有限公司总裁柳传志“本书有助于我们深入了解中国企业如何在国内市场取得成功的基础上谋求加快发展步伐、开拓新市场和获得新技术……特别是，本书揭示出：在市场增长空间有限、资源供应日趋紧张的大背景下，如果国内市场不能真正开放，任何全球化战略都无法长期奏效。”
安盛集团（AXA）总裁
亨利·德·卡斯特（Henri de Castries）本书深入剖析了过去20多年间中国经济高速增长进程中的中国企业国际化行动。本书是中法两国领先商学院……清华经管学院和巴黎HEC商学院通力合作的研究成果，全面、系统地分析了中国跨国企业的国际化战略，涉及国际营销与品牌、海外并购、国际合资企业、跨国技术管理、跨国组织与人力资源管理等问题。
本书详细介绍了多家著名中国跨国企业的国际化战略，这些企业包括宝钢集团、北京吉普、波导、中石油、中海油、海尔集团、海信集团、华立集团、华为技术、金城集团、联想集团、中色股份、威视股份、上海电气、首钢集团、TCL集团、青岛啤酒和万向集团等。txt电子书分享平台
一、中国企业的战略管理（1）
“企业管理是企业竞争力的核心，由此表明国际竞争力在很大程度上取决于微观企业竞争力的强弱。换言之，如果没有好的企业，国家竞争力就如同无本之木，宏观上再好的规划也只能是纸上谈兵。”可见，中国的企业管理，尤其是把握企业发展大方向的企业战略管理，是增强中国企业竞争力，提高中国国际竞争力的核心。
中国人民大学竞争力与评价研究中心研究组：《中国国际竞争力发展报告（2001）——21世纪发展主题研究》，中国人民大学出版社2001年6月版，P44。随着全球经济一体化进程的加快，国内竞争国际化和国际竞争国内化的趋势也越来越强，这必然决定中国企业无论是在本土市场还是在国际市场都会面临更大的挑战。在这样的背景下，中国企业必须顺应经济发展的潮流，做出新的战略选择。
跨国企业（MNCs）将是经济全球化的主体，世界各国都要通过其跨国企业实现经济的全球化。在20世纪跨国企业的重要作用已被人们比较充分地认识，未来它的作用还会有更实质性的发展，它是在世界范围内配置资源的核心力量。跨国企业从某种意义上把握着世界技术、资本、管理、人才和市场，中国在对外开放的过程中伴随着企业的国际化，培育和发展自己的跨国企业，是未来的必然趋势，也是经济发展的重要目标。
本章笔者借助巴黎HEC商学院和清华经管学院联合研究课题的深入调研，以及对代表企业高层管理团队的实地访谈，试图剖析中国跨国企业在新时期的战略新动向及其战略实施有别于其他国家跨国企业的独特之处。
（一）战略和中国的经济发展
战略最初是指对战争全局的筹划和谋略。企业战略管理理论根植于西方土壤，并且战略管理是一个非常年轻的学科。“企业战略”一词应用于企业经营最早开始于切斯特·巴纳德（CIBernad）的《经理人员的职能》。直到1965年美国经济学家伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）的《企业战略论》问世后，“企业战略”一词才广泛应用于社会、经济和文化等多个领域。由此可见，企业战略管理的研究真正发展起来也只有40多年的历史。
企业战略通常划分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。公司战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域；业务战略主要涉及如何在选定的领域内与对手展开有效的竞争；而职能战略则针对如何使企业的不同职能更好地为各级战略服务，以提高组织效率。本章所研究和阐述的主要是中国跨国企业的公司战略。
中国的企业战略实践真正发展起来只有20多年的历史，康荣平和柯银斌（2004）根据中国企业所处战略环境的不同，将中国企业战略分为三个发展阶段，并给出了各阶段内中国企业的战略特点：
■ 20世纪80年代。在这一阶段内，占主导地位的经济体制是计划经济，中国国有企业（SOEs）的总体战略行为是“专业化”的。企业仅生产某类行业中的产品，但企业生产过程是“大而全”和“小而全”，即生产过程和技术的专业化程度很低；
■ 20世纪90年代。在这一时期内，中国开始从计划经济向市场经济转型，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多角化经营成为20世纪90年代的主导战略行为；。 最好的txt下载网
一、中国企业的战略管理（2）
■ 21世纪。进入21世纪，中国占主导地位的经济体制是市场经济，中国企业的总体战略行为开始出现差异：一是专业化企业在20世纪90年代的发展过程中，逐渐从计划经济体制下的“专业化”走向市场经济下的“专业化”；还有一批20世纪90年代诞生的企业，坚持利基战略并取得成效。二是多角化经营尽管受到许多严厉批评，但仍然是中国企业重要的战略选择和企业成长方式。三是较多的多角化企业主动采取归核化战略，日益取得成效。
（二）中国企业战略管理的现状分析
中国企业所处的环境既复杂又特殊，这种复杂性和特殊性使得中国企业的战略实践也显现出复杂性和特殊性。在新环境下，中国企业只有形成适应新环境和自身资源能力的企业战略，才能在经济全球化的大舞台上博得一席之地。
总体而言，中国企业战略管理实践滞后于其他发达国家的原因主要有以下四个方面：
■ 由于多年实行计划经济，企业缺乏经营自主权，生产和销售任务由国家计划部门统一下达，企业只是一个大车间，因此无须制定战略；
■ 近几年来虽然企业的经营自主权逐步落实，但由于许多企业产权不明晰，领导人仍然由上级主管部门任命，考核标准多数情况下并不是其经营绩效，所以它们并不关注环境的变化和长远发展；
■ 一些高层管理人员虽有强烈的事业心和责任感，但对企业战略的认识比较模糊，认为在环境和政策变化快的情况下，将战略同计划等同起来，殊不知企业战略正是在长期计划难以适应环境变化后产生的，因而更具灵活性和指导意义；
■ 中国企业进入市场的时间不长，许多企业领导者仍习惯按照过去的思维方式考虑问题，往往将精力用在具体的管理事务上，未能认识到战略管理对于高层管理者来说才是最重要的。
当前中国企业发展壮大，主要依靠的公司战略是一体化战略、多角化战略以及国际化战略，这三者是密切相关不能全然分立的，甚至在某些方面是相互重合的，如图11所示。实际上，当多角化战略和一体化战略突破国界的限制，就变成了国际化战略的组成部分；而多角化战略和一体化战略之间在实践过程中有时也是很难加以区分并对其定性的。但是为了论述方便起见，笔者在后文还是将对三种战略分类并逐一展开论述。图11公司战略：一体化、多角化和国际化在探讨中国企业新时期的战略选择这一论题时，笔者选择了案例分析的定性研究方法，以期能给国内外读者以真实而直观的感受，从而在思考之余能得出中国企业战略的独特模式。诚然，个别企业的战略成功或失败不能代表中国企业的战略模式。下文案例的选取笔者主要出于两个方面的考虑，一是借此次访谈之机，可以获取一些翔实的案例资料，因此部分案例企业与访谈企业相同。二是笔者较为倾向于选择中国的民营企业作为案例研究对象，因为民营企业与国有企业相比具有更纯粹的企业运作特征，受国家经济干预较少；此外，民营企业近年来海外投资步伐明显加快，涌现出不少成功开拓国际市场的典型，有些企业已初步建立自己的全球生产和销售网络，开始具备跨国公司（TNCs）的雏形。民营企业已经日益发挥其经济实力，代表了中国企业的新形象，因此其战略选择及其运作模式必定对中国企业的未来发展产生更加重要的意义。
二、中国企业的一体化战略（1）
中国企业的市场集中度低，举例来说，中国有200多家汽车制造厂家，加起来没有通用汽车公司一家的产量高；而中国最大的钢铁企业上海宝钢集团在全国钢铁总产量中的比重还不足10％，这样的规模很难抵挡住众多跨国公司的竞争（李荣，2004）。而一体化战略是解决企业规模做大的一种主要战略形式，因此中国企业一体化战略是亟需关注的一个课题。
一体化战略主要有两种类型：垂直一体化（vertical integration）与水平一体化，后者也叫横向一体化（horizontal integration）。近年来，中国企业较自身增长方式而言更加倾向于并购（M&A），以期以更快的速度发展壮大，尤其是在国际市场上。
（一）中国企业一体化战略的实施现状
早在20世纪80年代，中国“上下游一体化、产供销一条龙”的产业模式就极为盛行。在很多行业中，都是由几家垂直一体化的大型企业把持着行业的生产能力和战略局面，例如钢铁、化工、电信、铁路、航空、石油天然气等行业。
以石化行业为例，《2003~2004年度石油石化行业研究报告》中指出实现石油石化生产一体化将是发展趋势。而国务院研究发展中心的吕薇在《也谈石油行业的竞争与重组》中也指出：“我国石油石化行业在经历了1998年的重组以后，打破了上下游分割的行业性垄断，组建了中国石油和中国石化两个上下游一体化的大型企业集团。”举例来说，2004年国际油价节节攀升，造成许多炼油企业生产成本增加，效益大幅度滑坡。而吉林石化公司（中石油下属的九大子公司之一）凭借炼油和化工装置的优势，大力推进炼化一体化战略，抵御了高油价所带来的市场风险，取得了不菲的经营业绩。
由此可见，中国企业在发展壮大的过程中，一体化战略的采用是与行业特性密切相关的，多见于一些容易形成垄断的行业之中。但随着国内市场的日益成熟，越来越多的行业和企业开始选择一体化战略作为成长战略的载体。下面以上海宝钢集团公司（简称“宝钢集团”）和青岛啤酒股份有限公司（简称“青岛啤酒”）两家企业的一体化战略为例加以说明。
（二）中国企业一体化战略案例分析
1案例一：宝钢集团的内部一体化战略
2003年6月12日，宝钢集团举行干部会议，集团董事长谢企华指出：“宝钢必须成为一个一体化的市场竞争主体，最终要成为国际资本市场的公众化公司”，并提出了“一业特强、适度相关多元化”的宝钢集团战略目标。2004年8月初，市场开始传闻宝钢集团将采取资产收购的动作，并传出了将以35元/股的价格或1∶3的比例配股。8月12日，宝山钢铁股份有限公司（简称“宝钢股份”）正式公布了增发新股和资产收购的方案。增发股票是把宝钢集团的优良资产转移到股份公司，通过增发实现宝钢集团一体化进程，包括采购、销售资金的集中，这样更有利于发挥协同效应，提高宝钢股份在国际上的核心竞争力。宝钢集团的目标是最终成为一个统一的市场竞争主体，一体化运作是其根本出路。建立严格的现代产权制度和真正规范的法人治理结构，必须有一体化运作的体制作保证。
宝钢股份是宝钢集团的核心资产，拥有1998年成立宝钢集团前宝山钢铁集团的整体资产，截至2004年上半年总资产已达622亿元。计划向宝钢集团收购包括钢铁生产、钢铁供应链以及相关产业等三大体系的钢铁主业资产。收购后，宝钢股份产品将拓展到碳钢、不锈钢、特钢领域，拥有完善的营销服务网络，获得稳定和经济的钢铁生产战略资源供应保障及物流支持。此次收购的钢铁生产资产包括：国内最大规模及世界一流技术水平的一钢不锈钢冶炼和轧制生产线及配套设施；五钢最新建设的特钢生产线；拥有单厂世界最大不锈钢冷轧能力的宁波宝新公司以及作为高档建筑薄板和电工钢生产基地的梅山钢铁。此次收购的钢铁供应链资产包括：拥有覆盖全国的营销加工配送网络及钢铁生产战略资源供应的宝钢国际；对宝钢股份物流稳定具有战略性意义的马迹山中转港区以及控制巴西和澳大利亚重要铁矿资源、覆盖全球的销售网络及运输系统的宝钢集团10家海外子公司。此外，提供信息化与自动化专业服务的宝信软件及以宝钢股份炼焦副产品为主要原料的宝钢化工等两块钢铁相关资产纳入此次收购计划中。通过此次收购，宝钢集团完成了内部的一体化整合，更加有力地突出了钢铁主业的核心竞争力。书包 网 。 想看书来
二、中国企业的一体化战略（2）
宝钢集团还与产业链上游的铁矿石、煤炭、船运，以及下游的汽车、家电等诸多优秀企业建立了合作伙伴关系，确立了资源的长期稳定供给，确保了原料资源的稳定供应和运输有力保障。2003年，在汽车业、家电业、机械业、运输业及通信业平均增长幅度超过40％的形势下，宝钢集团凭借长期稳定的战略供应链合作关系，对经营并未形成较大威胁。从这个意义上说，宝钢集团已经具备了坚实的内部基础，战略供应链整体运作已经粗具雏形。2004年完成一体化变革的宝钢集团正朝着世界一流钢铁公司的目标稳步前进，当年宝钢集团以年销售收入1204亿元人民币首次入围全球500强企业，名列第372位，是中国竞争性行业和制造业中第一批入围全球500强的公司。
2案例二：青岛啤酒的水平一体化战略
青岛啤酒有限公司建立于1993年，在中国香港和上海股票交易市场上市。美国企业安海斯…布希（AnheuserBusch，AB）于1993年首先对青岛啤酒进行投资，然后两家企业于2002年组建了一个战略联盟以发挥双方在管理和技术方面的专长。自此，青岛啤酒成为中国啤酒市场的领头羊。国务院下设的青岛国有资产监督管理委员会（QDSASAC）是青岛啤酒最大的股东，拥有306％的股份，而安海斯…布希则是最大的非政府股份持有者，占有27％的股份。
摘自2005年4月7日对青岛啤酒股份有限公司总裁助理兼营销管理总部部长杨华江的采访记录。在采访过程中我们发现，青岛啤酒的高级管理层对自身的战略发展方向非常明确，“我们现在只做啤酒，因为我们相信只有集中我们的资源和能力才能在国际市场上竞争，我们应该保持在啤酒行业的核心竞争力。”在这样的战略指导思想下，青岛啤酒没有选择多角化战略，而是选择了做强核心竞争力的一体化战略。
表11中列示了青岛啤酒1998~2000年营业收入和资产的变化数据，由此可见，仅1998~2000年的三年时间里，青岛啤酒的资产总量就从411 976万元上升到757 743万元，涨幅高达839％。与此同时，营业收入也从176 095万元上升到406 845万元，涨幅高达131％。这样快速增长的背后，是以青岛啤酒大规模的一体化战略作为支持的，青岛啤酒一体化战略的实现方式主要是兼并和收购，从而实现水平一体化的战略格局。表11青岛啤酒的营业收入和资产变化表（单位：万元）
年份营业收入资产总计1998176 095411 9761999250 344544 7052000406 845757 743资料来源：根据《中国大型企业（集团）发展报告20012002》，中国企业评价协会，中国人事出版社，P368P369资料整理而成。（1）青岛啤酒的并购战略
实际上，青岛啤酒早在1994年、1995年就有过一体化战略的尝试，先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但由于当时经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效果。从1997年开始，青岛啤酒公司在吸取前两次并购经验的基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的近40家啤酒生产企业，形成了北有黑龙江兴凯湖、北京五星等企业，西有西安汉斯、渭南啤酒，南有中日合资深圳青岛朝日啤酒有限公司、珠海公司、三水公司等企业，西南有四川泸州及火炬啤酒厂，中有上海、扬州、芜湖、马鞍山和湖北黄石、应城等子公司的大型企业集团。使企业的生产规模迅速扩大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。
二、中国企业的一体化战略（3）
到2004年上半年，青岛啤酒集团效益大幅增长，产销量突破120万吨，比2003年同期增长40％，利税增长了82％，这其中60％的利润来自于青岛啤酒并购的38家企业。截至目前，青岛啤酒兼并的近40家企业，除三四家处在必要的调整期外，其余全部盈利，这表明，青岛啤酒“高起点发展，低成本扩张”的战略已获得了成功，也以实践证明了青岛啤酒的水平一体化扩张的正确性。
（2）青岛啤酒的战略框架
1）坚持以啤酒生产为主业
青岛啤酒公司虽步入市场经济较晚，但并没有“跟风转”，盲目进入自身不熟悉或不相关的领域，一直坚持以啤酒为主导产品的扩张，近几年原则是不涉足其他行业。因为青岛啤酒的自身优势在啤酒行业，所以要集中一切财力、人力、物力和技术在啤酒行业创造绝对优势，努力把“蛋糕”做大。
2）采取低成本扩张的策略
青岛啤酒低成本扩张策略的提出既是自身发展的需要，又是外部环境的要求。进入20世纪90年代后，青岛啤酒产量一直在二三十万吨徘徊。到1996年，青岛啤酒的市场份额只剩下2％左右，可谓“有品牌、无规模”。面对既成的市场格局，青岛啤酒必须加快发展才能不被市场淘汰。与此同时，国外洋啤酒大举抢滩中国市场，使国内啤酒竞争逐渐演变为国际啤酒大战；在许多中小啤酒企业纷纷破产、倒闭的同时，国内部分大啤酒集团迅速崛起，全国啤酒行业大集团割据之势已经形成。在此形势下，不发展就要落后，发展慢了也要落后，只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
青岛啤酒根据被购并企业的具体情况，坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。这样可以最大限度地保证购并的低成本。目前，青岛啤酒所购并的近40家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资降低了2／3。青岛啤酒公司无论是在购并之初，还是在购并之后，都对目标企业进行了深入细致的分析和论证。对企业的内外环境、购并的可行性以及企业的发展潜力进行认真分析和研究，有力地保证了购并企业的质量和集团整体的健康运作。青岛啤酒对目标企业进行考察，条件相当苛刻，只有那些有人才、技术、设备优势，负债率不很高，只需注入很少的资金，再加上青岛啤酒的管理模式就能扭亏为盈的企业才能被列入考虑之列。
3）系统地投入资源，使新入盟企业真正成为青岛啤酒的成员
青岛啤酒在兼并一个企业后的通常做法是：在充分利用原有资源的同时，注入必要的启动资金，设立财务总监建立有效的财务预警系统，全面监控财务运作；派出技术设备总监，负责引进青岛啤酒的先进生产工艺和技术；导入青岛啤酒管理模式，改造原有管理系统，注入新鲜思想观念。
4）重视本企业文化与被兼并企业文化的融合
在品牌运营和保护上，严格控制使用“青岛啤酒”商标。被兼并企业仍使用在当地有影响的原品牌，由青岛啤酒注入工艺、技术、管理等成套模式，提高其产品质量和管理能力，然后加注“青岛啤酒系列产品”和青岛啤酒的图案标识等。这样既不损害“青岛啤酒”这一知名品牌，又充分利用了“名牌效应”，形成“青岛啤酒”系列的家族产品，全方位地占有市场，迅速提高市场占有率。当购并企业的技术和管理达到足够水平，条件完全成熟时，集团公司可以考虑在严格的监控下，将主品牌——“青岛啤酒”向外地移植。。 最好的txt下载网
二、中国企业的一体化战略（4）
将青岛啤酒特色文化与当地文化相融合，在当地形成了非凡的亲和力。青岛啤酒对企业文化强调兼收并蓄，努力做到将青岛啤酒的企业文化与当地人本文化相结合，目标是营造科学严格的管理与和谐的人际关系相结合的文化核心。这种结合的直接效果是在当地营造了非凡的亲和力。青岛啤酒系列品牌啤酒大多投产几个月就出现供不应求局面，与此有很大关系。青岛啤酒认识到不同的企业文化的差异，在把青岛啤酒文化灌输到对方企业的同时，也平等地对对方的优秀企业文化进行认真的继承和发扬，促进文化的融合。
5）加强并购后的整合管理
对于新购并的企业，青岛啤酒公司派出三个工作组，推行贯彻青岛啤酒的企业文化和管理思想：一是青岛啤酒管理模式宣传贯彻小组，到子公司推广集团公司的“一个中心、六个体系、二个支撑”的青岛啤酒管理模式，重点推广应用干部竞争上岗、工人优化组合、大宗原材物料招标议标、营销模式以及成本控制体系等先进有效的管理方法。二是工艺技术提高小组，推广青岛啤酒工艺操作法，指导子公司按青岛啤酒的工艺生产啤酒。三是贯彻ISO9000标准小组，推广应用以ISO9000标准为指导的质量保证体系，实行严格的规范化的管理。三个小组分别由分管副总等领导挂帅，通过“管理输出”，在短时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度。
为防范快速扩张产生的失控风险，缩短管理链条，青岛啤酒公司实行了事业部制管理。按区域划分，先后成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导。事业部是集团在该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划、统一市场策划、统一质量监控和管理、统一主要物资采购、统一资金调度、统一人事政策和管理，形成了集团公司—事业部—子公司的三层管理架构，使集团公司成为决策中心、投资中心和资本运作中心，事业部成为利润中心和区域管理中心，下属子公司则成为成本中心和质量控制中心。这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率，又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场，避免市场混乱，还有利于聚成拳头攻打关键市场。
6）营销渠道建设
青岛啤酒坚持一条不变的市场营销原则：必须建立直供模式，将网络控制在自己手中。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。“门对门服务”就是从厂门到店门送货上门；“地毯式轰炸”就是不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是被购并企业需要仿效的。因为只有这样，才能将末端市场掌握在手中，才能将细微的市场状况掌握在手中。
青岛啤酒的网络建设也是疏密有别的。它们一般把市场分为三部分：基地市场、外围市场和特殊市场，基地市场主要是指企业所在城市，这个市场的网络神经最密集也最有效，在中小城市，经过这个网络几个月的运作，市场份额就可以达到80％以上，基地市场的市场份额已高达90％以上。
（三）中国企业一体化战略的特点及实施模式
从以上案例可以看出，整合是战略的共同之处。宝钢集团通过内部一体化战略，在集团内部运用资本收购成为一个一体化的市场竞争主体，并朝着国际资本市场公众化公司的目标迈进。青岛啤酒的一体化战略实现模式则是“高起点发展，低成本扩张”，深化发展啤酒主业，并增强其产业规模。
二、中国企业的一体化战略（5）
1宝钢集团和国有企业改革
宝钢集团的内部一体化战略模式。作为一家大型的国有企业集团，宝钢集团通过内部收购的方式完成资本整合运作，最终变成独立运作的市场主体。这为中国众多国有企业集团的发展改制开辟了一条新路，具有重要的借鉴意义。宝钢股份作为子公司向母公司进行大规模的收购，凭借集团的内力完成整个企业集团的市场化运作。与等到国外企业抢占中国市场后进而以并购方式将中国企业纳入其名下的命运相比，应该说宝钢集团的一体化模式是中国企业超越自我完成历练的成功途径。实际上中国近几年在“企业集团热”中组建的企业集团，其中只有一部分建立在控股关系上，有相当一部分企业集团是依靠行政捆绑而成的，各级政府在集团组建中发挥了很大作用，有的甚至依靠政府行政手段把一些行政性公司直接翻牌为集团，使企业集团徒具虚名。因此，中国企业集团要想实现国际化运作，同国外的大型跨国企业角逐，必须首先成为独立运作的市场主体，进而才能以优秀的管理体制构建自身的核心竞争力。宝钢集团的内部一体化战略模式值得中国众多的企业集团加以效仿，并在此基础上进一步探索行之有效的、适应中国集团企业特征的战略模式。
市场集中度是指在一定区域，行业内排名前几位的品牌其销量累加所占总量的比例。业内人士和研究专家通常以CR4（即行业内前四位品牌市场份额之和）或CR8两项数据来计算市场集中度的高低。 CR4＞60％即可视为高市场集中度行业，30％＜CR4＜60％为中市场集中度行业，CR4＜30％为低市场集中度行业。2青岛啤酒和品牌策略
青岛啤酒的水平一体化战略模式。在啤酒行业，到2000年底，全国范围CR4低于20％，是典型的低市场集中度行业。青岛啤酒正是抓住这个扩大市场份额的机会，运用并购方式完成企业扩张，提高了品牌集中度。再加上燕京啤酒的扩张，啤酒行业集中度加强。到2004年，行业前十家企业的收入占行业总收入的比例提高到55％。而2005年，行业前十家的收入占行业总收入的比例有可能进一步提高到60％。青岛啤酒的这一“高起点发展，低成本扩张”的水平一体化实现模式适用于所处行业为低市场集中度的中国企业，
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