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知名浙商创富理念:减法做大-第1部分
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周成建：虚拟经营，你帮我威（1）
我认为一个企业时时刻刻会面对风险，面对挑战。一个企业，不管是什么模式，它的风险都是出在管理。
—美特斯邦威服饰股份有限公司董事长兼总裁周成建
周成建简介
1965年出生于浙江温州。学过裁缝，后办过服装厂、做过服装批发。1993年注册了“邦威”商标；1995年，公司开设第一家专卖店，当年销售额达500万元。此后的8年间，美特斯邦威在全国535个城市开设了1 000多家专卖店，销售额以平均每年 80％以上的速度增长，2003年突破20亿元，2006年全系统零售额突破40亿元，一跃成为中国休闲服装行业的佼佼者。
美特斯邦威服饰股份有限公司简介
主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。集团在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。2001年，集团在坚持“虚拟经营”、稳步发展的基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与质量把关、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质。美特斯邦威集团由此发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。
“自信给我一切力量。”
作为一个国内休闲服品牌，美特斯·邦威逐渐走入年轻人的视野，与形象代言人郭富城和周杰伦的推出是密切相关的。但很少有人知道，在郭富城和周杰伦之前，美特斯·邦威还有过另外一位代言人，那就是这家民营企业的创始人周成建，当时他给自己想的广告词便是这句“自信给我一切力量”。
虚拟经济是在互联网时代兴起的一个词，而早在那个时候，周成建就开始探索虚拟经济在中国付诸现实的道路。十年磨一剑，周成建打造出的前无店铺后无工厂的虚拟经营模式备受争议，但他决心把这条“不寻常路”进行到底。
备受争议
周成建决定孤注一掷，放弃传统的前店后厂模式，把耗资最大的生产和销售环节全部外包，所有资金专注于附加值更高的品牌塑造和产品设计。
年销售额25亿，也许在中国服装行业中并不能算是出类拔萃，但如果这个企业没有自己的生产工厂，产品也几乎都是通过连锁加盟店销售出去，你就会发现它的神奇之处。
“有人说它是一个皮包公司，有人说它是一个创新。”
第一财经：你现在穿的这一身衣服是不是都是你自己的产品？
“对，都是我们的。”
第一财经：你自己最简单地说，你的产品的特点是什么。
“美特斯·邦威的定位，即个性、活力、时尚，但是我今天肯定不时尚。”
第一财经：有个问题可能你已经回答无数次了，就是你这个美邦斯邦威到底是什么意思，今天你能不能再给我们做一个比较标准的权威的解释？
“的的确确从今天来看，美特斯邦威这个企业能有今天，我认为和当时取这个名字有非常重要的关系。邦威邦威，有人帮了我就威了；你们帮我，越帮越威。所以我就经常说，美特斯邦威就是这一层意思。”
“邦威，帮了就威”，周成建喜欢用这些字眼来概括自己企业的成长历程。1995年，中国休闲服市场开始“爆发式”扩张，当时的美特斯·邦威充其量只是一个温州小品牌，有限的资本成为限制公司发展的最大障碍。周成建决定孤注一掷，放弃传统的前店后厂模式，把耗资最大的生产和销售环节全部外包，所有资金专注于附加值更高的品牌塑造和产品设计。在当时的中国服装业，周成建的做法，绝大多数人还闻所未闻。txt电子书分享平台
周成建：虚拟经营，你帮我威（2）
第一财经：当初你决定全部做外包的时候，外包需要很多钱做广告，要树立形象，当时你有多少的预算可以投在广告上？
“其实在2001年之前，公司投入的广告费是很少的，所有的广告费加起来不到1？000万。当时我们第一次的渠道建设也是靠温州的百万大军，靠他们在全国各地把这个渠道带出来。因为到了温州，人们都说，这个周成建做了一个皮包公司，做了一个叫美特斯·邦威的品牌。有人说它是皮包公司，有人说它是一种创新，这些不同声音的争论吸引了全国媒体的关注，正是这些争论性的说法让企业的知名度传播开来。”
第一财经：另外一个数字我很好奇，就是当时你已经决定全部都做外包了，那些生产厂家都相信你、给你供货的时候，你的年销售额是什么样的规模？
“1995年是500多万；到了1996年就有5？000多万了，是原来的10倍；而到了1997年就超过了亿元。它的成长速度是非常非常快的，膨胀也是非常非常快的。”
没有自己的工厂，可以通过定牌生产来解决；没有资金铺设销售网络，可以发展特许连锁经营。在成功“虚拟”了生产和销售环节之后，周成建率先在中国服装行业摸索出“虚拟经营”的模式。8年后，美特斯邦威整合了上游OEM（Original Equipment Manufacture，定牌生产合作）厂商200多家，下游代理商、专卖店1？000多个。在这些成绩的背后，很多人存在疑问：万事开头难，在早期知名度不高、销售额不大的情况下，周成建如何能说服那么多人成为他的虚拟环节呢？
“当时从市场渠道的开拓这一块来讲，销售商认为，你连自己的工厂都没有，我把加盟的渠道嫁接到你这个品牌上，哪一天你说不干了，那我前面的投资不就全完了？当然，我只能靠自己去说服他。我说我们商业合作，一定要讲利益的问题，如果我不能保证你的利益最大化，那我是不负责任，而我做这样的决策，做这样的决定，就是为了保证你的利益最大化。作为我来说，一直是首先考虑合作伙伴的利益，这样我才可能有利益，才可能保证我的利益；如果我的合作伙伴的利益都没了，那我的利益在哪里呀！”
第一财经：那你能不能再告诉我们一个比较量化的数值，也可能是个秘密啊，如果你的利润是100块钱，你留给了生产企业多少，留给了加盟的销售商多少，而你自己又剩下多少？
“如果按这样计算，估计我自己20％，他们两方是各40％，加起来是80％。当然，这是从单件的利润来说。”
第一财经：你要做这种外包就有一个很重要的问题，比如有可能是你先给生产厂家订金，然后它把所有的产品都完成，从某种意义上讲，它是垫钱帮你干活的，在最初的那种情况下，你是怎么说服别人垫钱替你去做完整个产品的？
“当时是20世纪90年代，整个国内市场的诚信体系还是非常不完善的，肯定不会像今天这样，再加上别人觉得我这个品牌也没有什么影响力。当时我就既谈我的理想，又谈我如何去实施的策略，包括对生产供应商。我们把生产供应商请过来，一一带去看我们的市场渠道：我们有这么多的市场渠道，那么每天可以有多少的流水量，如果你跟我合作，根据每年生产量增长多少的发展，你的合作机会也会逐步地提高；同时我给你的利润，比做外贸公司外单的要高得多；而且我下订单的时候就付给你30％的订金，提货的时候我直接带余款来提货。在2000年之前，我们公司没有一分钱应付款，也没有一分钱应收款。”书包 网 。 想看书来
周成建：虚拟经营，你帮我威（3）
第一财经：也就是说都即时结清的？
“是的，即时结清。钱到账，生产供应商才给我发货；我们的市场渠道也是，钱到账，我才给他发货，这个时候我就是提供商。我用最及时的付钱方式，希望生产供应商及时地完成生产任务，并且保证产品质量和最优的价格；对市场渠道来说，我给你最优的价格，我自己只挣一点点钱，但是你要给我钱，因为当时我没有很多钱。”
在周成建所处的温州，家族式民营企业通常发展到5亿元左右的年营业规模就徘徊不前。但在2000年，距离几位美国学者提出“虚拟企业”概念仅仅9年时间，周成建就运用“虚拟经营”之道，成功打破了这种 “温州宿命”。尽管在他之前，著名的跨国企业NIKE早已运用同样的模式取得全球运动鞋行业的领军地位，但在当时，各种争议一直伴随着周成建和他创办的美特斯邦威。
“大多数的事情，是‘当事者迷，旁观者清’，但对于美特斯邦威这个企业，今天再去回顾那个初始阶段，那时我是很清楚的，只是旁观者没有真正了解我在做什么，没有真正了解这种模式。”
不走寻常路
别人的不了解，却化为企业发展的最佳战机，周成建决心把这条“不寻常路”进行到底。
“不走寻常路”，这句话出现在美特斯邦威的每一个广告上，这也是它的创始人周成建一直以来坚持的。在搭建起虚拟经营的框架之后，这条路该怎样继续往下走呢？可延续性成为周成建最为担心的问题。
“当时我用这种方式的压力是很大的，因为我的资本非常有限，我的管理又非常落后，那么，它更需要的是外部的支持。别人对你不认可，怎么会支持你？就在那种背景下，我的压力是非常大的。最后我们还是硬扛着建了一个500来人的工厂，因为如果不建这个工厂，别人觉得这是个皮包公司，你什么都没有。”
第一财经：别人总是不信任你。
“是的，别人觉得信任的基础都没有了。但就当时的背景，从我内心来说，不想去建工厂，想全部外包。而且在当时自己建一个500多人的工厂，也是不挣钱的。我把所有的精力、所有的资源整合在我自己能够掌控的这样一个平台上，我的力量不是能得到更大发挥吗？我就这样坚持了两年，虽然外界很不认可，最后我还是坚决地把自己的工厂关掉了。我要做的，一个是物流平台，一个是商务的渠道管理，还有一个是研发。我就集中精力做这三块，其他的全部外包出去。”
在做过裁缝的周成建看来，服装几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌。做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威成为在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。但这样的企业需要两条腿走路，其中很重要的一条就是，保持对上下游协作群体强大的控制能力。
第一财经：你在与上游和下游之间的合作当中，有没有出现过比如赖账或者因为产品质量非常不好要大量退货的情况？
“这几年来，市场渠道这一块没出现过赖账，他们是非常诚信的。在生产供应这一块，出现过质量问题，甚至出现过下面这种情况：合同约定生产1万件，他就快速地生产10万件，把9万件拿到批发市场去销售。”
第一财经：贴你的牌子还是不贴你的牌子？
“他不贴我们的牌子，就随便弄一个其他牌子。”
周成建：虚拟经营，你帮我威（4）
第一财经：款式都是一样的？
“款式一模一样，面料也是一样的，就是在同样的工厂、同样的大院、同一批次生产出来的，再拿到批发市场去卖。这样对我们整个市场造成了很大的负面影响。所以我们现在有一个专业的打假队，加上工商部门积极的支持，发现一个问题，就去纠正一个问题，改善一个问题。”
第一财经：他没有用你的商标，只是看起来板式是一样的，你怎么去打假呢？
“我们与厂家本身就有一个竞业禁止的约束合同，在本季内，不允许他为其他品牌复制我们的产品，或为自己，不贴我的商标，就将我们的产品加工销售出去。只要我们发现，最起码可以查到根源在哪里，我下次就不跟你合作了。”
第一财经：你这样取消掉了多少合作伙伴？
“有三五个吧。”
第一财经：不是很多。
“不是很多，所占的比例是很小的。”
第一财经：这给你的伤害大不大？
“伤害有，但不是致命的。”
第一财经：刚才讲的是生产这方面给你带来的困扰，那么销售渠道方面，什么事是你最头疼的？
“销售渠道按我们的要求，应该是全国统一的形象、统一的服务标准，但目前的实际状况离我们的要求还是有很大差距的。”
第一财经：你能控制得了大家以同样价格销售吗？
“我们的价格本身就是全国统一的。如果是折让，他要经过一个审批控制程序；如果低于某一个限度，他就是违反规定了，就要被罚款。”
第一财经：那么，这些你都能通过电脑管理系统看到？
“对，因为他只要入电脑，我们这里就可以看到，除非他是不入电脑的。”
周成建丝毫不掩饰他对电脑ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统的依赖，因为这是保证虚拟经营体系正常运转的另一条腿，体现着他的管理思想。他的系统不仅集结了美特斯邦威内部的生产、销售、物流、财务等信息，还把上下游协作企业的信息和业务高度集成在了一起。一个简单的例子，每个专卖店的老板可以随时通过网络了解美特斯邦威推出的新款服饰，及时下订单，并在网上支付货款。这些信息会马上传递给公司总部和全国的OEM厂商，平均只要4天，新产品就能摆上货架。
第一财经：你现在的这套计算机管理系统，是外部做好的现成软件包，到你这儿来再做一些应用开发，还是完全就在你们自己的基础上发展起来的？
“应该说，现在这套系统有七成是自己做的，有三成是外部做的。其实现在回过头来看，做IT这一块，不是一个技术问题，其实是一个管理问题，也就是如何应用管理和需要什么样的管理，再用这样的技术来支持配合。所以在今天来看，其实完全可以由外行指导内行去做。我可以不懂计算机，但我可以提要求，提出我想要的。比如说我现在有这么多店，你要给我做到每家店每天销售、时刻销售的衣服，我坐在办公室可以看得到，中间怎么做是你的事情，我就提这个要求。当然现在这些都可以实现了。所以我认为，中国很多企业到今天还没有办法实行ERP系统，不是技术障碍，而是观念障碍。”
直面风险
周成建认为，一个企业，不管是什么模式，它的风险就是出在管理。
从实践到理论，战略调整被提上日程表。
“当时是放弃工厂，现在有可能我们会建一个自己的核心工厂。”
周成建：虚拟经营，你帮我威（5）
第一财经：我不清楚你现在这个公司在服装行业来讲，最大的特色还是不是这样一种从生产到销售全外包的模式？在服装行业里，是不是只有比较时尚类的衣服可以这么做？比如传统的西装，能做全外包吗？或者花色品种变化特别快的女装、时装，能做全外包吗？
“美特斯邦威这种全外包模式，它不单解决了当时发展的问题，而且创造性地在服装领域率先去尝试应用这种模式。今天回过头去看，我认为，完全可以在各种产品的体系里去应用这种模式。中国有很多服装企业，做正装的、做西装的、做职业女装的，也采用了这种模式。当然中国还有很多创业者，过去已经建了一些生产基地，那么他也不放弃，他既可以把这个生产基地做好，又可以把品牌做好。中国有很多很知名的品牌，有自己的生产基地，又做品牌外包，这样的一种渠道建设，我觉得也很好。所以，不一定是绝对用哪一种方式。”
第一财经：如果跟一个同样做服装的企业比较，他从上到下全部是自己的，自己生产，自己建连锁店进行销售，而你都是外包的，谁的利润更好一些？
“直观地说，就单件产品的利润而言，他一个人把三块的利润都挣了，他挣的钱肯定是最多的。而我这里是最少的，我的利润比加工工厂的要薄。但就总量而言，我有几百个工厂为我加工，加起来的整个利润，我这里有可能还是占一个大块。是不是谁做到最后谁的量就最大？这就看最后怎么去做。如果这个企业完全具备团队和资本的实力，既可以做渠道，又可以做加工制造，还有能力做中间这个环节的整合，那他就把整个市场垄断了，前端后端的利润都让他挣了。当然，这个也是最烦的。”
第一财经：你认为这在中国可能吗？
“现在就有人在这样做，既然有人这样去做，肯定是有可能的。因为他的能力水平比美特斯邦威要强，最起码他的带领者比我要强，完全可以做好。但是对我来说，我只能做好中间这一块。当然到了今天，我们可能会考虑在5年内去筹备建一个几万人的工厂，将资源反过来配置，当初是放弃工厂，现在我们有可能会建一个自己的核心工厂。”
第一财经：你有这个想法了？
“有这个想法，也就是把我们有些需要很快速反应的，需要我们自己去把握核心环节的一些产品，交由自己的工厂来做。但这只是可能，这是我们的战略想法。在内地，人力资源成本非常具有优势，整体加工能力也非常强。因此，如果有可能，我们会去考虑建一个工厂，甚至建一定量的工厂；也有可能和我们现在已经形成战略联盟合作关系的工厂，进行这种投资的合作。我们还可以采取其他很多方法，但并没确定。我认为，企业在不同的阶段采取的策略，肯定不一样。”
第一财经：虽然不是很清楚，但我觉得应该是有两个因素决定你要干这件事。一个是你嫌现在的成本太高，觉得自己做成本更低一点，能挣更多的钱；还一个就是，你觉得现在的方法反应速度太慢，你希望自己做，反应能够更快一点。是哪个因素促使你有这个想法的？
“目前来看，是反应速度，特别是我们在市场快速反应这一块。如果有少量的生产能力，这部分的整个管理在集团控制之下的话，那可能会为市场和消费者提供更快速、更时尚的产品。”
第一财经：你的意思是不想全部都自己做，只是做其中一部分？
“最多不会超过20％。”
第一财经：你现在整个的这个模式在市场上被人称道，主要是因为以外包为主。那么发展到今天，接下来会不会有特别大的风险？甚至说，能让企业翻船的风险还有没有？有的话，会是什么呢？
“我认为一个企业时时刻刻会面对风险，面对挑战。一个企业，不管是什么模式，它的风险都是出在管理。你的管理不能适应企业的发展，不能不断地去创新、去适应整个社会的进步和发展，那你就得面对另外一个范围的挑战。”
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南存辉：减法做大，加法做强（1）
想做大企业，必须用减法，用减法做大企业；你想做强，必须用加法，做强你的主业。这样，才能把企业做大、做强。
—正泰集团股份有限公司董事长南存辉
南存辉简介
1963年出生于浙江温州。1991年，28岁的南存辉和家人共同投入250万元，创办了正泰电器有限公司，专业生产低压电器。到2005年，正泰已经发展成为总资产60亿，年销售超百亿的低压电器集团。
正泰集团股份有限公司简介
现辖8大专业公司，2？000多家国内销售中心和特约经销处，并在国外设有40多家销售机构。产品覆盖高低压电器、输配电设备、仪器仪表、工业自动化、建筑电器、光伏电池及组件、系统和汽车电器等产业，产品畅销70多个国家和地区。
“我们提出目标，要把正泰所在的温州，建成一个全球最具有竞争力的低压电器的大基地。这是我们的梦想。”
身为正泰集团的创始人，南存辉两次稀释家族股份，将家族企业改为企业家族；放弃熟悉的中低端市场，冲击强手林立的中高端领域。依靠艰苦创业的精神，依靠本地产业带的支持，依靠产品廉价的竞争优势，南存辉和他的战友们把温州柳市镇这么一个小小的地方变成了世界瞩目的电器生产之都。而正泰所走过的路应该说是浙江民营企业一个典型版本。正泰的发展史，既是一家民营企业的创业史，更是一个中国自主品牌的成长史。
股权释“兵权”
南存辉通过各种形式转让正泰股份，在增加了正泰的核心股东数量、减少南存辉个人以及南氏家族股份百分比的同时，使得正泰集团发展迅速，南氏家族的财富急剧增加。
和犹太人一样，温州人天生具备商业头脑。20世纪90年代初，低压电器热销，温州柳市镇的低压电器企业蓬勃而起，柳市也成为中国最大的低压电器生产基地。但假冒伪劣成风，国家对柳市的低压电器行业采取了严格的生产许可证制度，80％的企业因为无证而陷入困境。拿到了生产许可证的正泰借机和许多企业达成协议，由他们给正泰贴牌生产，正泰收取品牌费和管理费。到1994年，已经有38家企业和正泰贴牌合作。但在迅速壮大的同时，正泰也陷入了管理混乱中。
“那个时候集而不团，因为利益不一致，很多想法也不一致，因此协调不起来。我叫他到东，他说东边对我没利益，我不去；我叫他往西跑，他在那里等着，但不动，看看到底行不行。利益不一致，所以我就讲，必须股份制改造。100来个股东吧，征集了160多条意见，又拉到雁荡山，开了两天半会议，谁都不准下山，统一好了再下去。开始，大家你一句他一句，意见很不统一，但到了最后，还是统一了。大家都说，其实我这样是被你正泰吃掉了；我说，现在是我正泰被你们吃掉了，因为你占有了正泰的股份。到了现在，大家都觉得挺好。”
1994年，南存辉通过出让正泰的股份，控股、参股或者投资其他企业，完成了他对38家合作企业的兼并联合，正泰的股东猛增到40名，南存辉的个人股份也下降到40％左右。通过股权释“兵权”，南存辉加强了对分公司的控制力，健全了股东大会、监事会和董事会，使正泰从家族企业摇身变成企业家族。
第一财经：股份化的一个作用就是可以留住人，让大家利益一致；另外一个作用就是，由股东大会和董事会来约束总经理，约束企业当家人的个人行为，这也是你自找的吗？
南存辉：减法做大，加法做强（2）
“家族企业有它的好处，当规模小的时候，很简单，我是老大，我说了算，大家都相信我。这样的话，管理成本很低，也很方便，决策起来也很快。但是规模大了以后，家族的能力或者家族的利益就成了问题，而且涉及家族的家族、家族的家属、亲戚的亲戚。”
第一财经：想法不一样。
“这些，你怎么摆得平呢？而且这样下去的话，规模大了以后，管理上一定会有问题的，即使短期发展没问题、看不见，那长期发展呢？”
第一财经：早晚是个问题。
“是的，早晚会有问题的。当时由于自己的能力不够，水平也不够，而且发展机会又太多了，一个人根本干不过来的。所以我就动员我们周边的几个亲戚朋友，我们要向社会开放，要把人才引进来。原来我投100万都是我的，现在大家一共投了1个亿，我按持股比例占有其中的200万，多了一倍了，股份少又有什么关系？”
1998年，南存辉再次挥舞股权魔杖，但这次不是以物质或资金形式入股，而是以“知识”和“本领”入股—通过给管理、技术、经营人员等配送股份，正泰的核心股东扩充到118位。此时，南存辉个人股份下降到总股份的20％，南氏家族股份下降到总股份的40％，但正泰集团的迅速发展却使南氏家族的财富急剧增加。
第一财经：如果正泰还100％是你们南家几兄弟的，它会不会发展到今天这么大？
“温州人的观念很有意思的。比如我说分点股权出去，大家都觉得，我是主人，他也是主人，都一起来干。按照专家的话来说，‘三感’就来啦—贴心感啊、成就感啊、压迫感啊，这样一来的话，他就拼命干了。所以大家就可以不断地建设这个团体，不断地把能力继续放大。”
加法与减法
南存辉认为，在中低端市场做减法，在中高端市场做加法，是正泰今后唯一的出路。
业内常用“两大一小”来描述国内电气市场格局。“两大”指国有电气企业和跨国电气大鳄，它们以做附加值高、技术含量高的高压强电为主；“一小”指以正泰、德力西为代表的民营电器企业，它们以做附加值低、技术含量低的低压弱电为主。
在250亿人民币的中国低压电器市场中，正泰占据了28％的份额，连续多年位居第一，但正泰始终面临来自“老乡”和“老外”内外夹击的困境。“老乡”是同处柳市镇的德力西、人民等民营电器企业，它们的武器是同质化的产品和低价格战；“老外”则是以GE（通用电气消费与工业产品集团）、施耐德等跨国电器巨头为代表，它们占据着高端市场，并不断向中低端市场施压。
南存辉认为，在中低端市场做减法，在中高端市场做加法，是正泰今后唯一的出路。
“也就是说，老外会从高端、金字塔顶端往下走，我们则是从低端往上走。所以在当中的这个阶段，竞争将来会越来越激烈。”
第一财经：跟外国企业竞争和跟国内企业竞争，你用的招数是一样的，还是不一样的？
“完全不一样。比如我们常常出口到欧洲、到美国，对手就给我们来一个标准提高，制造技术壁垒。标准一提高，我们得重新改标准，也使我们的水平得到进一步的提高。”
第一财经：逼着你……
“逼着你往上走。在低端市场没有碰到过这个问题。原来在国内，你便宜，我比你更便宜，这样一来，弄得大家到最后没有办法投入再研发、再发展。我们后来就想，跟他们去拼，倒不如让给他们，我们将更多精力投向国际市场，投向大工程、系统工程，到高端市场去竞争。”
南存辉：减法做大，加法做强（3）
2004年，正泰在国际市场的销售额只占总销售额的10％。但到2005年前几个月，这个数字已经有较大增加。南存辉认为，正泰的产品不仅能在质量和技术指标上达到国际要求，服务和价格更是制胜的法宝。
“现在来看，大公司、跨国公司，其服务一般走的是上层路线。”
第一财经：怎么解释？
“上层路线就是说，公司太大了，项目经理怎么可能到下面与具体的办事人员去接触呢？不会接触的。”
第一财经：也就是在服务方面可能会有问题。
“所以比较而言，我们的机制比较灵活。我们就派出项目经理，也就那么多的项目，一人盯一个或一个团队盯一个。你那边有什么信息，我这边立刻知道；你那边有什么需要，我立�
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