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营销管理·哈佛观点-第4部分
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宋示恚辉�10月份设置了重点小组。数据显示，顾客知道目录很好，而且很容易购买并订购产品。顾客们也很喜欢布料衣服，而且产品质量的提高自从1月的调查之后也是有目共睹的，他们对于“适合我的生活方式”这一系列的问题评价很低。该调研显示，顾客想要更多颜色，事实上，对于销售得很好的产品的调研也表明，顾客更愿意买鲜艳颜色的衣服（随着目录寄出的调查详情见表2—3）。
几个重点小组的参与者做了许多有意思的评论，他们总体上很喜欢目录销售。许多参与者认为，弗里波特工作室的服装或者是古典款式或者是古典与时尚的混合。一个参与者说：“这看上去非常保守和古典。目录中的女性认为她仍然还是非常时尚，但是她却随着年龄的增长而变得更加保守了。”另一个却说：“这是一个古典款式，但是却仍然能够跟上潮流并显示出自己的个性。”其他人对生活方式进行了评价。一位女性说道：“我真的很喜欢这些服装，但是当我带着我的孩子去运动场的时候我不会穿。”另一位女性评价这些模特展示了那些“生活很富裕的女性——有工作、高收入和两个孩子以及和丈夫一起生活在郊区漂亮的房子”。另一个补充说：“它（弗里波特工作室）正在努力吸引那些女性，甚至是太过努力了。它简直太完美了，我们的生活方式就应该是这个样子的。”在关于色彩的对话中，一个参与者解释道：“色彩种类不怎么多，你到处都可以看到相同的颜色。就我本人而言，我是一个比较喜欢色彩的人。一些衣服我比较喜欢基本色，比如说裙子，但是我喜欢更加活泼的运动衫。”然而，另一个却觉得被弗里波特工作室所吸引的女性“不会购买色彩过分鲜艳的衣服。”
市场调研的数据对目录做出了一个新的富有创新性的提议。这个新的设计需要把重点放在衣服上，通过降低“生活方式”——通过在画面中看到的东西的感觉来减少杂乱的商品。因此，照片中的女性姿势简单并且很少。通过强调布料和做工等细节，菲利普和她的团队希望衣服能够展示出自己的质量。她们相信，通过继续强调其最初的工作室思想（她们已经把这个思想植入了弗里波特工作室这个名字），以及脱离里昂·比恩传统的户外主题，她们可以吸引更多想要购买休闲服装的顾客。最后，产品线中加入了更多色彩鲜艳的服装（部分目录页见图2—6）。
菲利普和市场部经理马歇尔也通过回顾本年发行计划的结果来修改第二年的发行策略。弗里波特工作室在1999年寄出了将近2 500万的目录，这几乎是最初计划的上限（见图2—7）。1999年印刷并邮寄一份目录的成本是美元而预计这个成本在下一年不会发生变化。这些目录中的大多数都是面向里昂·比恩顾客资料中的每前十个百分点（10％的增量）发出的，具体包括600万的顾客。最好的顾客每年收到弗里波特工作室14份目录，而没有什么吸引力的顾客只收到四份目录。书 包 网 txt小说上传分享
弗里波特工作室：及时打住业绩的下滑（11）
大约5％的目录寄送到了来自租用名单的顾客手中，马歇尔基于试验的基础选择了这些名单。关于租用名单每份目录的可能销售额不能准确地估计，但是预计将会比里昂·比恩顾客资料中的每前十个百分点低。通过客户数目以及稳定增长到大约217 000人预计，全年的销售额为4 460万美元。这些顾客平均发出个订单，每个订单额度平均为145美元。每个顾客个订单反映出尽管75％的顾客只订购一次，而另外的16％顾客订购两次，而其余的订购两次以上的事实。
为了更好的了解需求的来源，弗里波特工作室将销售额分为首次销售和重复购买。首次销售的3 130万美元来自于寄送到“F2＋1~3”顾客（在过去的三年中在比恩至少消费过两次的顾客）手中的1 960万目录。首次销售中的另外130万美元来自于向租用名单发送的目录。据报告，这两个市场细分的所有重复购买都来自弗里波特工作室过去的顾客，除了那些归功于包装夹带的（弗里波特工作室几乎发送的每个包裹中都有一个包装夹带目录），见表2—4。那些在过去曾经购买过弗里波特工作室产品的顾客在目前是最好的顾客。尽管那些租用名单每个目录的销售额是最低的，但是奇怪的是，这些名单却比一些里昂·比恩顾客资料中的每前十个百分点做得好。
从第一年收集的数据来看，弗里波特工作室能够识别其较好的顾客。因此，它能够租用比如那些达到更加详细的人口统计特征和顾客行为标准的名单。通过这个方法，弗里波特工作室预计租用名单能够在下一年带来每个目录美元的业绩，而这个数字在1999年只有每个目录美元。1999年的名单成本是每个名字美元。如果弗里波特工作室租用那些达到额外人口统计特征或者行为规范的名单，预计租用成本将会是每个名字美元。
菲利普反映弗里波特工作室面临的问题的同时，恢复了戈尔曼对她的信任，要在第二年带领公司盈利。到那时，菲利普也知道顾客的高损耗率意味着要想熬过第二年，弗里波特工作室必须在第二年吸引20万新顾客。菲利普估计弗里波特工作室的年损耗率应该和里昂·比恩的历史水平50％差不多。顾客数据库中的这个比率预期将会随着忠诚度的上升而下降（通过每年的订单数来衡量）。
菲利普当前的任务很明确。首先她需要确定是否要采用提议的创新策略。之后，她就不得不确定弗里波特工作室在2000年要发送多少目录，应该发送给谁，以及顾客资料库是否应该由内部来源建立。最后，她需要编制预算财务报表来说服戈尔曼弗里波特工作室的发行计划在下一年将会盈利。
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新甲壳虫：不可能完成的使命（1）
最初的几部车很快便从经销商手中卖出，但是一些怀旧的甲壳虫迷们已经拿出了存款。从长远角度看，该汽车的发展前景并不确定。大众汽车只是模糊地知道那些可能的买主，所以只花费了很少的广告费来招揽客户……对于那些为新甲壳虫创作广告活动的代理商（以及营销团队）来说，还有一个额外的挑战：追随甲壳虫在20世纪60—70年代那些被认为是历史上最好的广告的脚印。把它们全部集中起来则看上去好像是营销人员版的《碟中谍》。
——丹尼尔·麦克金（Daniel McGinn），《小虫的新腿》（摘自《新闻周刊》，1998年1月12日）
1998年3月10日，在为还有一个小时就要召开的营销策略会议做准备的时候，大众市场销售部总监莉斯·万茹拉（Liz Vanzura）正思考她所面临的困难，这可以用最近的《新闻周刊》中的文章《不可能完成的使命》来准确地描述。当天快要结束时，小组包括万茹拉、产品发展部总监查理·沃特豪斯（Charlie Waterhouse）以及公共关系部总监史蒂文·凯斯（Steven Keyes）将会最终确定大众一脚在过去而另一脚在加速迈向未来的新甲壳虫汽车的定位。
1998年1月5日，底特律的科博大厅举行了1998年北美国际汽车展——全国领先的汽车盛事。在那次展览中，大众揭开了其以动态多层次为特征的一系列新车。不计其数的记者和参观者蜂拥而至，就是为了看一眼那次展览的明星——新甲壳虫。六台色彩鲜亮的汽车在舞台灯光下笑迎来客。一个广受欢迎，漆着热敏感油漆的模特甚至邀请参观者按压它们的身体来在上面制造不同的图案。随着人们走过，他们微笑着，抚摸着汽车具有特色的线条，追忆着它们名字的由来，并惊叹于70年代的图符以及“花之力量”竟然在新千年中转型成了一种汽车。
尽管大众的最近这场展示有很多值得庆祝的地方，但公司知道，新甲壳虫的成功远远没有预先承诺的那样。自从其全盛时期以来，作为反主流文化汽车的代表，大众已经经历了从1970年美国销售50多万辆直线下降到1993年的不足五万辆。而以更年轻一代驾驶员为目标的新广告运动和引入产品，如新帕萨特的支持，大众美国从1993年到1997年的这段时间，年销售量稳定以23％的增长率反弹式增长。1998年，大众美国目标销售量为20万，这是在1997年137 885辆的基础上的一个45％的增长。为了促使这个销售水平的实现，大众期望，新甲壳虫要卖出其第一年全年产品额度的55 000辆汽车来至少贡献1998年全球总目标的25％。大众的营销团队知道，要靠其成功选定目标群体、为产品定位以及开发出一个有创意的广告媒体的能力来实现这个挑战——所有的一切都要在春季末，新甲壳虫到达经销商展室之前完成。
随着汽车四年产品化的过程，大众美国有足够的时间进行研究来辅助开发新甲壳虫的营销策略。早些时候的研究表明，新甲壳虫对很多消费者细分市场有吸引力。尽管以婴儿潮出生的一代人这一单一的细分市场为目标会是一个更加集中的策略，万茹拉想知道，该汽车的潜在销售量是否可以通过向如此少的顾客基础销售来实现。一旦目标群体确定下来，还有一个问题就是要对新甲壳虫进行定位。万茹拉从定量分析得知，很多消费者都认为，新甲壳虫是“玩具车”，所以对该车定位的一个关键因素就是要让人们觉得它是一种“真实的，可以驾驭的汽车”。除了这个信息，营销团队对于车的独特销售计划也一直争论不休。不管是内部的还是在大众广告代理商阿诺德通讯（Arnold munications）那儿的讨论，都集中于这个新定位应该利用多少该汽车的传统。尽管车身——“圆形、特定护板、头灯和尾灯都只有一个，还有一个笑脸”有助于唤起对老甲壳虫的怀念，但新车并不是简单的复制品。万茹拉问自己，我们的营销“应该在多大程度上努力复古”呢？这个问题的答案不仅会影响新甲壳虫的形象，还会影响消费者对更多大众产品线的观点。
新甲壳虫：不可能完成的使命（2）
团队的营销策略对于公司在德国的高管也很重要。有人担心，品牌定位要么把新甲壳虫定义为另一个新潮的优势产品，要么再次把大众定义为另一个甲壳虫品牌。大众集团管理层董事长费迪南德·皮耶希（Ferdinand Piech）博士简明地总结了他对新甲壳虫在大众世界所扮演角色的看法：“尽管我们对新甲壳虫的期望很高，但有一件事是可以肯定的，那就是大众永远不再会是只产一种汽车的公司。”
美国大众的兴衰
1949年，大众在美国卖出前两辆大众I型（大众给甲壳虫模型取的名字）就遇到了大的挑战。随着二战的结束，大多数美国人对于购买进口车都很小心。因为缺少配件、修理费用昂贵，只有少数人可以负担得起奢侈的外国车。此外，来自德国的产品还因为额外的形象问题受到了需求约束。尽管存在上述压力，大众的销售量仍有所增长，而且在1954年年末为止，已有8 913辆大众在美国的大街上穿梭。
1955年，公司成立并且正式成为美国大众——大众集团的一个子公司。时任美国大众的负责人卡尔·哈恩（Carl Hahn）博士决定，该公司需要一个统一的公司形象并开始进行广告活动来宣传大众品牌。第一个广告于1959年春季在《纽约时报》上出现。一整页照片都是描述一家纽约经销商处的场景：一个坐在扶手椅中，手中端着咖啡的顾客看着他的甲壳虫接受服务。这个广告因为传递的信息不是关于卖车，而是集中表达大众买主可以从经销商那儿得到的服务而变得独特。这个印刷品标志着一个独特而有效的广告活动的开端，这些广告由道尔（Doyle）、戴恩（Dane）、伯恩巴克公司（Bernbach）制作，而这些公司最终帮助大众成为美国最有名的汽车品牌之一。
除了他的市场首创精神之外，哈恩在拜访了所有大众经销商之后决定在全国范围内，而不是在更小的地区内进行组织管理。到1962年为止，一个新的全国范围内的大众组织建立起来，经销商扩展到全国范围。同年的10月18日，公司在恩格尔伍德、新泽西州建立了总部，与此同时，第100万辆大众汽车到达了美国。
20世纪50年代末期，大众在美国市场得到了一连串简单产品的成功。甲壳虫，在60年代美国消费者中赢得了偶像地位，继甲壳虫之后是一种节能汽车——兔子（最后变成了高尔夫），受到了美国有节约能源意识的消费者极大的欢迎（见图3—2）。到1968年为止，有了其他例如大众“微型汽车”和卡曼基亚跑车的帮助，大众每年在美国销售50多万汽车。
在接下来的几年中，一系列的事件中断了公司日益增长的销售。70年代，德国马克对美元的升值导致了大量低端或者中端产品因定价过高而无销路。1975年年初，大众几乎在美国卖的每一辆车都赔钱，而且销售量的下跌带来了大众分销网络可能中断的威胁，因为经销商开始叛变，转向新的日本品牌。为了避免其价格再受汇率波动的影响，公司取得了宾夕法尼亚州西摩兰的一家没有竣工的制造厂，从1976年的克莱斯勒到1978年出现在市场上的美国生产的兔子都是在那儿生产的。早于日本的移植工厂，这个子公司是外国汽车制造商在美国第一次尝试制造汽车。但是兔子的命运很短暂。1982年经济的衰退、油价的下降，以及有仓门式后背的汽车受欢迎程度日益下降导致销售量继续下降。在同一时期内，大众的甲壳虫也遇到了问题。不能遵守新的环境保护法，大众已经停止在美国销售甲壳虫。最终，在80年代中期，面临日本品牌的袭击所带来的竞争，大众眼睁睁地看着自己的销售量自1958年以来第一次跌到十万辆之下。书包 网 。 想看书来
新甲壳虫：不可能完成的使命（3）
一位汽车行业分析员玛丽安·凯勒（Maryann Keller），将大众的崛起和衰落总结为不能跟上美国消费者一直改变的需求：“大众曾经拥有过一批忠实的拥护者但是现在却失去了。他们让日本给引诱过去了。大众的产品又老又没有活力。”到90年代早期，大众的销售下降到了其1970年高峰时期的20％（表3—1）。到1993年，销售量只有49 533辆，贸易杂志甚至开始报道大众将要退出美国市场的谣言。
美国大众“复苏”
1994年秋季，大众的营销团队包括沃特豪斯和凯斯（Keyes）在内，会面讨论美国市场毫无生气的业绩并开始部署一个“战略复苏”计划来重振大众品牌。沃特豪斯重述了以下形势：
1993年大众的销售量达到有史以来的最低水平。尽管一旦汽车供给约束取消，而且我们在墨西哥的新工厂全力生产的话，销售额预期将会上升，但还是不足够回到70—80年代的销售额。我们自问，大众如何才能找回在市场中曾经的辉煌，而且还能提升品牌形象来吸引新一代消费者，我们知道我们需要做一些不同的努力。
阿诺德通讯
大众做的最显著的变化就是雇用了一个新的广告代理商。在一场激烈的代理商争论之后，大众结束了其与麦迪逊大道（Madison *enue）最有名的代理商之一的DDB尼达姆（DDB Needham）长达35年的合作关系。大众因为雇用了一个总部在波士顿的小公司阿诺德通讯而使得整个行业都很惊讶。大众解释了选择其新代理时所面临的挑战：
当我们雇用阿诺德的时候，我们给它的任务是让大众品牌重新吸引大家的视线而且还要和90年代的汽车买主相关。我们知道，德国工程的传统和更有趣味的驾驶感受是这个品牌的强势。而且可以肯定的是，这些强势能够更好的传递给消费者。但是我们也知道，这个品牌有一些严重的缺点需要克服。尽管我们持续不断地做出营销努力，品牌的形象还是在逐渐地遭到侵蚀，甚至在消费者的头脑中认为这个品牌质量差、不可信赖。甚至我们最近的驾驶乐趣活动（Farfegnugen）对于品牌提升的作用也甚微。低迷的销量也侵蚀了我们经销商的信心。
为了得到对消费者和经销商更深层次的理解，阿诺德团队实施了自己的研究并进行了广泛的消费者访查，拜访了经销商前100中的95家，并为了亲自感受大众汽车而开了八万多公里。阿诺德首席营销官弗兰·凯莉（Fran Kelly）总结了他们从大众消费者那儿发现的一些内容：
通过一个标准的人口统计学分析，我们发现大众消费者更加年轻、更加富裕一些，而且比平均汽车购买者受到更多的教育。更加有趣的是这些消费者的态度。我们发现大众汽车所有者喜欢在驾驶的过程中扮演更加活跃的角色。他们喜欢在富有挑战性的弯弯曲曲的路段行驶，经常不遵守限速标准，而且不止把汽车看做是从一个地方到另一个地方的工具。我们还发现这些消费者对于生活的态度很独特。信息灵通、偏爱冒险、有创造性、有自信心、自给自足、爱好体验，驾驶大众的消费者看起来想要把生活的乐趣极大的发掘出来。
我们的访查也强调人们是如何对对该品牌与竞争对手做出评价的。与其他来自欧洲的品牌，如宝马和梅赛德斯相比，人们对大众的印象如其名“大家的汽车”，而且因为大家都能购买而吸引人。大众相对于日本汽车，如本田和丰田还有一个差异，那就是更加独特的、个性化的驾驶体验。 txt小说上传分享
新甲壳虫：不可能完成的使命（4）
有了对市场的这个新鲜的洞察，阿诺德团队建议进行一个新的产品定位，并树立一个实质上要成为驾驶人想要的活动基础的品牌。凯莉回忆那次展示：
品牌实质的描述要掌握大众能够给其消费者提供的理性和感性双方面收益。我们知道，要在一个充满着竞争的市场上具有特色且吸引顾客就必须好好利用人们对品牌的思考和感受。大众的明显优势就在于它是惟一一个广大美国消费者可以获得的能够付担得起的德国工程的品牌。在情感上，大众汽车代表了一种完全不同的驾驶感受：与道路更为贴近，一种不同的生活方式，与世界联系地更加紧密。
当我们考虑到自己的定位时，我们不仅要考虑到自己想要代表的东西，还要考虑到自己不想代表的东西。例如，我们希望大众有吸引力、人们能够支付得起，而不要像其他欧洲汽车品牌那样拒很多人于千里之外。我们想要卖给消费者的是大众独特的驾驶感受，而不仅仅是作为人们从一个地方到另一个地方的工具，更快或者更便宜。而这些则是几个日本竞争对手的焦点特征（见图3—3）。
1995年6月，阿诺德推出了“驾驶者之需”活动的第一个新广告。早期广告之中的一个就是年轻的执行官们忙于工作而在下班后为了快乐一下逃进捷达和高尔夫。画外音——“在生活的路上，既有乘客也有驾驶员，”标题是“驾驶者之需”极大地抓住了大众想要传递给消费者的精神。因为没有计划引入新产品，为了1995年和1996年的销售而设计的广告活动的目的就是要“让大众重归消费者的购物篮”。
初步的测量显示出这次广告是非常成功的，而且大众独立意识和忠诚顾客的数目开始提高。更重要的是，销售量开始反弹，1995年和1996年都经历了一个相对前一年16％的增长率。带着这样的记录，1997年美国大众将其注意力转为向年轻的一代消费者拓展“驾驶者之需”的平台。在“吸引新的不同的驾驶员”这个新目标下，营销团队尝试推出了其第一个联合品牌。公共关系总裁，凯斯解释道：
崔克/K2促销很巧合地来到我们这儿。我们的模型有天窗、扰流器以及合金轮胎，而且我们还打算推出一个配件市场降价促销活动来推出这些汽车。但是我们知道，这个降价促销和我们一直以来想要建设的形象是相悖的。所以，阿诺德建议我们和崔克（Trek，一家山地车公司）和K2（滑雪产品公司）商量一个合作营销的机会。在我们最初的对话中，不管是崔克还是K2都对和我们合作有些犹豫。它们不认为大众具有其合作伙伴的形象。但是我们最后说服了它们，并在1996年4月，我们引入了“捷达崔克”，而且引起了轰动。我们决定要给汽车一个全面的包装，进而帮助加强我们的目标驾驶员生活形象，而不是给汽车注入临时的刺激。通过给崔克山地车或者K2滑雪板一个特殊设计的工具，我们能够拓展这个品牌的消费者群并吸引更年轻的驾驶员。
除了富有创新的促销之外，阿诺德还研发出了一个可以吸引嬉皮新人类驾驶员的广告。1997年4月，阿诺德首次推出一个欢呼雀跃的场面：两个年轻人在高尔夫里毫无目地开着车，讲述大众如何“适合你的生活或者是你完全没有的东西。”这个商业广告颇受欢迎以至于其主题歌曲——一首晦涩的德国歌曲“Da Da Da”，作为单曲得到了发行，其离奇的情节被诸如《城市大赢家》（Spin City）电视秀所模仿。再加上诱人的融资租赁交易，这就使得公司能够实现其销售量目标，而且最主要的是建立了与新一代大众驾驶者的关系。
新甲壳虫：不可能完成的使命（5）
正当大众美国的营销部门忙于努力为其品牌重新注入活力的时候，产品研发组也一直致力于重新设计产品线来与大众集团管理层主席费迪南德·皮耶西所阐述的新开发的平台策略相一致。随着在1997年推出新帕萨特，公司最终有了一些真正的产品新闻继而其品牌广告的重点也转向对此次发布活动的支持。对新帕萨特的评价赞赏了该车的风格并宣布这个品牌是中型汽车市场的一个真正的竞争者，尽管很多人质疑大众是否拥有销售价格超过两万美元的汽车的形象。
抛开有限营销预算以及很高的标价，新帕萨特还是帮助大众巩固了其品牌形象，而于此同时，提高了制造商以及交易商的利润，它们以很高的利润率卖出了更多的汽车。
1997年年末，大众销售了137 885辆汽车，比1993年的销售最低点时增长了178％。看上去，大众又回到了美国市场。但是1998年前一个月的几件事就检验了这次回归的可持续性，并且对90年代将会是大众在美国的一个新纪元这个问题做出了回答。
甲壳虫现象〖1〗原始甲壳虫大众甲壳虫诞生于20世纪30年代中期，正是费迪南德·保时捷（Ferdinand Porsche）开始计划生产“大众轿车”，——大众的汽车的时候。生产于沃尔夫斯堡的工厂中，该汽车在二战中被征用，作为德国在30年代末、40年代初和吉普车一样的装备。虽然开始的时候名字是“快乐的力量”，人们迅速接受这个汽车更加令人喜爱的名字：甲壳虫，这是当时其中的一个原型被1938年《纽约时报》对其的一个戏称。
从其谦逊的开始，大众甲壳虫不久就成为了有史以来最成功的汽车模型，卖出了2 100万辆（见图3—4）。美国人第一次在1949年看到这款汽车后，甲壳虫便开始迅速吸引疯狂的爱好者。因其有特征的圆形形状，前面的车头像脸一样，以及低廉的价格，使它从那些像饼干模子形状、体积庞大且价格昂贵的国产车之中脱颖而出并吸引了美国的新一代。对于他们当中的许多人来说，甲壳虫是他们的第一辆车。对于那些很关心价格以及想要通过汽车来展示其独立性和个人风格的学生来说，它尤其受欢迎。而且尽管空气冷却发动机不是很方便，因为它不能产生足够的热量来防止里面窗户的结冰，或者需要在冷却汽车和爬坡之间做出选择，甲壳虫车主热情地忠诚于他们的“虫子”。这些车主发现该车的这些缺点惹人喜爱。关于“甲壳虫”竞赛有很多故事——为了证实多少人能够适应甲壳虫，以及全国范围内的公路旅行，这也是“金龟车”作为汽车、家人以及朋友的故事发生的地方。就像一个车主曾经所描述的：“这辆汽车是家庭的一员，它只是住在车库里而已。”
该车在美国能够成功的很大一部分原因在于道尔、戴恩、伯恩巴克公司创作出来的值得记忆的广告活动。该广告简单但幽默的抓住了甲壳虫的本质。一个印刷广告建议“低买高卖”，暗示着甲壳虫是一个可靠的投资，因为它只需要“非常少的保养费”，而且随时间而增值。另一个著名的广告则通过“柠檬”这个词儿来描绘了大众汽车并继续解释大众如何拒绝运输那些有缺陷的铬合金制成的汽车。到1970年为止，甲壳虫的销售量达到405 615的高峰，而且这种汽车成为了美国的一种真正的象征（图3—5）。
新甲壳虫：不可能完成的使命（6）
1979年，美国甲壳虫的经营突然降了下来。大众不能满足两条法律规定的条件：1996年，《国家高速公路安全法案》和1970年的《清洁空气法案》，迫使公司停止在美国销售这种汽车。但是美国和甲壳虫的*韵事仍然没有结束。
甲壳虫的“重生”
设计者将过去的收益和未来的设计结合起来。通过传统元素及其知名的基本形状来重新演绎原始的甲壳虫，再加上尖端的技术和现代的细节，设计者希望能够创造出一些能够抓住甲壳虫精神和历史感觉的东西，同时还是90年代有特色的新车型。为了展示甲壳虫的理念，团队为新概念确认了四条设计原则：诚实、简单、可靠、新颖。 但是即使所有的注意力都在设计上，设计中心总裁梅斯（）和（首席设计师）托马斯（Freeman Thomas）也知道，在德国管理层下销售汽车的惟一办法就是让新甲壳虫包含最新的德国工程元素，同时提供高级的驾驶效果。到1993年为止，其最终设计征服了公司要推出的现在叫做概念1号（Concept 1）的汽车。
制造商准备让该汽车在1994年底，在特律北美国际汽车展中首次亮相。在展览期间的最后几天，记者第一次看见了这个香蕉黄的概念车在展览场地上骄傲地转动。背景是设计者策划的一个很煽情的视频：
我们记得的非常有趣的事情。第一次上学、第一次跳舞、第一个吻、第一辆汽车。一些事情就是无法忘记……如果质量从来不会过时将会怎样？如果新颖仍然意味着一些新鲜的东西又会怎样？如果简单、诚实和可靠性再回来会怎么样？设想下一个新的大众。一个新概念给这个汽车标志下了定义。想象一些高技术以及高级工程。展示出创新、安全、性能。设想一个持久原始品牌的后代。与众不同但是真正地继承了原来的风格和本质。每一个线条、每一个弧度、每一个记忆。不仅仅是所珍爱的古典的进化，还是一个世界范围内以2 000万量汽�
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