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领先之道-第7部分
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第四章 渠道驱动（5）
一体化还包括在战略战术运用层面上的一体化。例如，联想将和渠道伙伴一起去拜访客户，了解客户需求，而这种拜访和了解，又是在不同的层面展开的。拿金融体系来说，在北京，联想总部人员将和金融行业的增值代理商一起，拜访工商银行总行，了解在总行这一层面上，对IT产品和服务有什么样的需求；在各省会城市，联想大区的客户经理会与相关渠道伙伴一起，拜访各省的工商银行分行，了解需求；而在地市，联想的业务代表会和地区代理商一道，去拜访各支行。这种拜访后所了解的信息，在联想内部及渠道伙伴之间是完全共享的。这样，不同地域、不同层面的渠道伙伴，会了解到工商银行系统对IT产品的整体需求以及其他地区所拥有的宝贵经验，帮助自己更好地作好这一类客户的服务。 为有效落实渠道增值转型的战略目标，给渠道伙伴们提供力所能及的帮助，2002年，联想投入超过800万元建立三级渠道培训体系，以提升渠道伙伴在技术、管理等方面的综合实力。整个渠道培训体系将分为高、中、低三级，每个月实施一级的整体培训，每个季度轮回一次。培训课程分为管理类、技术类、营销类、文化类等几大类，共40多门，按照不同等级划分，每一等级的培训给予相应的认证证书。在常规的培训课程之外，还有专门针对渠道总经理的高级实战演练培训、业界最新技术讲座等特殊培训，以应对日益发展的市场环境。 “助长工程”也是联想推出的亮点，目的在于维护商用渠道的稳定性。联想总部的人、总裁室的人、销售市场部的人会亲自到渠道中去，帮助经销商作销售分析、业务考核，了解他们的财务状况等，使渠道能够在各种环境下保持健康。7 “助长工程”也可以帮助经销商进行转型。联想划定了若干家重点“助长”对象，他们大多数是过去的分销商，因为联想的“一体化”转型，对他们的冲击是最大的。“助长工程”通过引导性的、个性化的扶植来使渠道确定转型方向，推动渠道增值转型，拓展渠道的盈利空间。同时，解决渠道在激烈的竞争中遇到的实际问题，提升渠道的经营管理、销售技巧和盈利等各项能力。 渠道建构：渠道终端营销 企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到生产企业所希望的目标市场上，结果生产企业产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。生产企业无法保证消费者在零售店里见得到，买得到，乐得买。产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。 生产企业的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是生产企业的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。生产企业与经销商的利益矛盾，导致经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。生产企业调动经销商积极性的成本越来越大，导致其经营压力，如此等等。 这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些问题，先锋企业尤其注重以终端市场建设为中心来运作市场： 一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品的市场展露度，使消费者买得到。 另一方面，在终端市场进行各种各样的市场促销活动，提高产品的出样率，形成品牌驱动力。 海尔非常明确地采用直控渠道终端的营销理念。海尔产品线的宽广成就了其专卖店和店中店的丰富多彩，直控终端的零售理念和超强的服务意识成就了海尔几近完美的品牌形象。用户几乎可以在全国各大城市和许多二三级城市都能随处看到海尔的产品，并且不但能看到店头统一、产品丰富的海尔专卖店，还能在许多大商场中看到装修考究、产品同样丰富的海尔专区（店中店）。 “直控终端”的海尔类“直销”模型，几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。如图所示，以海尔空调为例，海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。当然海尔也有一些批发商，但海尔渠道网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。 百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。相比较，批发商不掌握分销权力，留给他们的 图 海尔模式下的营销渠道结构 资料来源：汪涛，李进武。空调营销渠道模式比较研究。销售与市场，2002，第3期。 利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3％～4％，8在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过由于海尔产品销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在这个结构下，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商，只要提供位置较好的场地作为专柜即可。 ＇返回目录＇ 书 包 网 txt小说上传分享
第四章 渠道驱动（6）
渠道终端营销模式优点在于对： ■ 掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量。 ■ 提高渠道企业利润水平。由于节省了中间环节，不但给零售商更多利润，制造商利润水平也得以提高。 ■ 占据卖场有利位置，并由此一定程度上限制竞争对手的销售活动。 ■ 推广、服务深入终端，统一的店面布置、规范的人员管理、快速的意见反馈有利于品牌形象建设。 ■ 可以实现精益管理。由于没有中间环节，直接掌握终端销售情况，更易于实现JIT生产模式，提高收益率。 ■ 销售人员直接参与零售店经营活动，经常和客户接触，对市场变化反应速度加快，提高市场应变能力。 ■ 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 品牌推广：加速产品融入市场 先锋企业在不断开拓和创造新市场的同时，非常重视对已经获得的市场乘胜前进，在渠道推力的作用下融入各类市场营销手段，包括品牌广告、促销等。这样的时候，由于市场需求在逐渐产生，渠道成员在渐进的市场增长情况下进一步形成渠道推力，市场手段将适时激发产生强大的市场正向拉力。 自2000年，不仅国际PC市场出现了负增长，而且国内PC增长的势头也终于放缓：1998年增长超过200％，1999年增长接近50％，2000年增长达到，而2001年增长速度迅速回落到20％以下，2002年增长速度更是下降到了。这意味着国内家用市场正从高速成长期走向相对成熟，进入了一个精耕细作的阶段。9 联想在2003年开展“款款超值，缤纷特惠”的暑期促销，亮出“天骄”、“锋行”、“家悦”三个品牌电脑并结合各类不同的用户需求，提供了各不相同的促销优惠方案。在“天骄”为代表的数码应用路线在市场上取得优异市场成绩的同时，联想同时关注着正逐渐形成规模的两方全新需求。“锋行”、“家悦”两款细分品牌，和原有的“天骄”品牌一起，组建成联想家用电脑的新阵容。其中，“锋行”采用了当前市场上最前沿的技术，如超线程；加上联想功力深厚的系统稳定性、配置平衡性设计，让“电脑先锋们”安心享受娱乐应用、游戏、网上冲浪等方面的极速体验。而“家悦”完全是为普通用户推出的，结合普通用户初次接触电脑的特点，在产品的简易健康操作和放心使用方面作出了很多的努力。“促销也细分”，联想旨在针对不同用户进行有针对性的品牌细分，并在此基础上，对营销手段、渠道建设等等全方位地进行细分，以达到和消费者不断成长的个性化需求相吻合的目的。事实上，这也是家用电脑市场未来发展的必然方向。 在这里，我们有必要谈及中国手机市场上的生力军：波导。在加强产品开发的同时扩大生产规模，降低生产成本，提高产品性能和产品质量，使波导手机真正具备了优良的性价比。如同我们之前对波导的介绍，波导的渠道###络是其成功之路的起点。波导还建立了覆盖全国的售后服务网络，使消费者能够真正享受到全方位的本地售后服务。随着手机市场日渐成熟，消费者购机心理也日趋理性，大多看中的是手机品牌以及品牌所涵盖的诸如性价比、质量、服务等与消费者切身利益相关的因素。如果说波导连续三年夺得国产品牌手机市场占有率第一是渠道和产品制胜的结果，那么2003年实现国内手机市场占有率第一和稳获四连冠则是品牌与渠道相互推进的结果：具备优良产品性价比，完善本地售后服务，贴近消费者需求，是获得更多消费者首选的直接原因。 合力：闭环的渠道驱动 渠道驱动的核心是让分配好的利益和市场保持源源不断的动力，而渠道的两个核心成员——制造商和分销商之间是一种共生关系，成功的渠道建设令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。它需要操作的科学性，并运用IT技术的成果；它还需要价值链各成员相互之间建立良好的合作伙伴。所有这些需要的是一个坚强有力的理念，即，所经营的产品应有持续稳定/增长的市场，这时，品牌建设起到及时的拉动效果，所产生的市场拉力与渠道推动力成为一个方向上的合力。随着品牌知名度和渠道成熟度的相互提升，闭环的渠道驱动力产生循环，成为源源不断的动力，如图所示。 为了更详细地说明“渠道驱动”所代表的“渠道营销”与“品牌驱动”所代表的“品牌营销”的区别，我们简要地回顾“品牌驱动”的步骤，它包括：建立/完善品牌管理组织，制定品牌计划，市场细分与品牌定位，品牌设计，资讯性传播（广告、宣传等）和体验性传播（产品、价格、渠道、服务），如图所示。可见，品牌驱动下的渠道作用是以配合产品的传播而产生的，出现在品牌驱动营销环节中的最后。 图 渠道驱动 图 品牌驱动 从以上两个不同的闭环流程中，我们看到两种不同的力量。所要说明的是，从这些先锋企业的研究中表明，对于中国市场，我们需要启用的是“渠道驱动”所代表的“渠道营销”的魅力。让我们按照联想自1994年起的渠道建设回顾联想渠道建设的第一个闭环流程，动态的渠道随着这个闭环流程而产生，显示出源源不断的渠道动力。 ＇返回目录＇
第四章 渠道驱动（7）
第一步，从完善销售及市场组织开始，无论是自建渠道还是寻找代理都需要有一支完善的销售及市场组织。1994年，29岁的杨元庆出任刚成立的联想微机事业部（联想电脑公司前身）总经理。他毫不犹豫地放弃了联想在电脑行业内已经形成了一定基础的直销业务，坚决走100％代理分销的发展道路。当时联想微机销售直接归总裁室领导，以直销为主，销售部门分为行业和大区。按照行业分为：行业一部、二部、三部和四部，按大区分为：华东区、中南区、北方区、西南区、西北区五个大区，各部门之间、各大区之间独立核算，各自背负利润指标。此外，还设有一个批发代理部，从事部分分销业务。自从销售体制改为完全代理制，联想将原来微机销售系统的100多人精简到18人。10从1994年开始，联想微机事业部开始建设自己的渠道，并要建立完全的代理体制。 第二步，在确立了走渠道建设的方向后，联想开始实施确立对各市场、区域的渠道建设，即，确立渠道骨架的构建，以合理的渠道结构达到预期的目标市场。为了尽快建立一支自己的代理队伍，1994年一年时间内，杨元庆几乎跑遍了全国每一个省份，并且要明确在几级市建立多少个代理商。“过去大家都习惯于作直销，没有太多作代理的经验，我要教会销售人员怎么样宣传公司，怎么样把代理吸引过来。”杨元庆说，“当时非常非常艰苦，当时没有几家代理看好联想。我们想找大一些、在当地有一些影响的代理，但是想要找到却非常困难。” 第三步，如何在最短的时间内按照预先的布局设想建立起全国的代理网络和分销体系？驱动经销商的最快方法就是：利益和服务。联想采用缩短给代理奖励的兑现周期的办法，用立即利益去拉拢代理商。当时，业界流行的做法是，厂商给代理的奖励一般在一年以后兑现，联想PC把它缩短为一个季度，而且说到做到。联想这种“立即利益”的做法在当时确实吸引了一批代理商。以这批代理商为基础，联想不断拓展自己的营销渠道。 第四步，即发展合作双方的制度并沉淀出一个相对稳定的代理商团队。到1997年，联想建立起了一支由2 000家核心代理组成的销售渠道。从1994年开始，伴随着公司渠道的发展，联想的经营业绩发展很快，公司销售增长率以100％以上的增速在增长，公司利润增长率也达80％以上。联想电脑迅猛的发展势头引起了国际电脑界的广泛关注。联想稳定的渠道成为当时联想取得中国第一的市场占有率的重要因素。 在这几年历次的市场风潮中联想与代理商并肩战斗，帮助联想确立了在中国市场上的优势地位。而制造商与代理商之间永远是既相互依存，又存在利益冲突的。在电脑业界，制造商往往采取的是代理制，代理商对他们的作用很大。就连在电脑业界地位显赫的IBM、康柏、惠普、宏基等公司都深怕得罪渠道，对代理商十分倚重。对联想来说，想继续在激烈的市场竞争中扩大优势，更是离不开代理商的支持。 第五步，对渠道进行区分和再管理。以联想为例，包括商用、专卖、卖场等；IT渠道企业的管理是一项系统工程，渠道管理和对渠道成员的增值服务成为关键。在实行标准化的价格、扣率、配货、结算等等政策之外，还必须对分销体系的深层研究、各种不同渠道的不同重点及对策进行剖析，包括流程化的信息情报处理等环节。由于这些代理商及渠道企业实力都还不强，大多数企业都还以业务为主，很难实施先进的管理。为使渠道进一步发挥魅力，联想从客户管理、营销人员管理、业务组合计划、业务发展协调、信息情报处理、人员结构优化到资金管理、财务管理，联想开始管理每个渠道企业要取得业务良性发展所不能不考虑的问题。 第六步，融入市场手段。联想开展了频繁的促销活动形成市场拉力和渠道推力的合力。 1994年起，联想频繁的促销 1994年，联想在国内推广家用电脑的概念，通过宣传使之成为业界谈论的热点。同年，还制定了以科普教育刺激市场成长的策略。 1995年，联想以“联想电脑快车”为行动代号，在全国几十个城市的政府机关、厂矿、中小学校举行了近百场产品巡回展示和电脑知识咨询活动。联想还出资500万元，联合10家电视台、广播电台和报纸等媒体，举办了代号为“联想电脑驾校”的为期一年的电脑科普征文活动。至1995年底，中国已经有30家以上媒体专门开辟了电脑科普教育的专版或者节目。当年，联想电脑公司对国人的承诺“每一年，每一天，我们都在进步”开始在广告中出现。 1996年年末，联想精心策划了一次以“一条联想服务长征路，一片真情承诺为用户”为主题的服务万里行活动，历时一个月，针对不同层次的消费者对电脑知识的要求，在全国七大省市巡回服务。活动共分三个角度：一是对社会传播计算机文化和知识；二是对电脑爱好者以讲座的形式进行群体普及；三是为联想电脑的用户提供专项服务。1996年，联想1＋1天蝎系列家用电脑热销中国大江南北，与联想96促销活动关系密切。 1997年6月，联想电脑公司与中国太平洋保险公司签约，为每个购买联想1＋1家用电脑的用户投保家庭财产险2万元，总保险金额6亿元。联想的行为开创了生产厂商为用户投保险的先河。同年，联想1＋1电脑在全国各地举办“联想暑期送慧笔，特惠奉献全家受益”的促销活动。在这次活动中，凡购买联想1＋1天蝎座的消费者可得到“五大优惠”：免费得慧笔（中文手写识别系统），2万元家庭财产保险，优惠软件卡，性能提高，价格降低。从6月28日至7月28日，短短一个月时间，联想家用电脑销量突破2万台，这是国内外厂商首次在中国家用电脑市场月销量突破2万台。不少地区联想电脑一时脱销。为赢得消费者，联想又建立了联想信誉补偿金制度，自8月1日至8月28日，凡是在联想电脑代理商处购买联想天蝎系列家用电脑，因暂时断货而交纳一定预订金的用户，如果最终购买了联想天蝎系列家用电脑，则自预订之日起到代理商通知用户可以提货之日止，联想各地销售商将每天返还用户信誉补偿金20元。 ＇返回目录＇ 。。
第四章 渠道驱动（8）
1998年3月，联想的又一次活动拉开帷幕：联想“找朋友”活动在全国范围内展开。1998年5月初，联想第100万台电脑将下线，为感谢广大联想用户的支持，联想将特聘第10万台、第20万台……第80万台联想电脑的用户为“联想荣誉用户”，再将第92万台、93万台……第98万台、第99万台电脑赠予他们。此外，联想每年还有春秋季两次新产品发布会，对联想新推出的各种型号产品进行宣传、介绍。11 短短3年之后，联想在信息产业部公布的1998年电子百强中名列第一。1998年度营业额上升45％及利润上升34％。之后集团举行国际路演，令投资者对联想股信心大增，股价由4港元大幅上升至港元，集团乘势举行国际配售，共售联想股票亿股，集资亿港元，为集团未来多项投资计划提供了资金基础；同时联想的市场品牌建立。12直至2002年联想拥有了超过3 000家零售点，成为击败戴尔电脑等国际大品牌在中国市场的最重要原因。2003年联想开始了下一步的品牌定位设计和建设；推出了联想新标识和宣传语，着重建设联想品牌的内涵。品牌营销作为市场拉力带给各渠道成员信心，使之与渠道推力成为循环的合力驱动联想的进一步飞速成长。 渠道驱动力的循环作用在实现企业飞速成长的过程中发挥了巨大的作用。渠道驱动力循环的形成作为我们对许多公司的研究结果，具备一定的通用性：幸运的是，我们的研究小组参与了当时美的的渠道建设过程，这些年来美的充分占据市场终端并在销售业绩上优秀表现非常值得我们再一同回顾一下美的的渠道营销历史。13 第一步，完善销售及市场组织，建立一支完善的销售及市场组织。1997～1998年，美的空调事业部销售部作了一次重大改革即销售人员“大换血”，先后淘汰了大批素质较差的营销人员，全部补充进30岁以下国内名牌大学的本科生、硕士生达300多人。这一做法当时曾引起不少人非议，销售员要这么高的学历干什么？美的集团副总裁方洪波说：“以前是推销时代，人们形容推销员工作是‘千辛万苦、千言万语、千山万水、千杯万盏’，靠拉关系、给回扣、请吃喝解决问题。现在进入了营销时代，营销是一门学问，是学问就必须有高素质的人才去掌握它。大学生没有经历过计划经济时代的辉煌，没有坐等的经历，能自己去找、去挤、去抢市场，而且要文化素质高。所以，新观念很容易接受和贯彻，因而非常有竞争力。” 第二步，实施确立对各市场、区域的渠道建设。1997年底，美的确立起“大营销、小区域、细耕作”的市场营销目标。大营销，就是要全国一盘棋，要让中国的每一个角落都见到美的的销售，都可买到美的的产品，大营销的前提就是美的的产品有竞争力、对消费者有吸引力，大营销是全国性品牌的概念；小区域，就是分区域作市场，它的概念比省更细，如广东就要分珠三角、粤西、粤北等，策略各有不同；精耕细作，细到如何选商场，精到美的产品摆在什么位置、摆多高，如何定价进货等，事无巨细，而且永无止境。到1998年年底盘点的时候，美的事业部筹建的营销体系也已到了只要有空调的地方就有美的的营销队伍的“境界”。其空调国内销量已达90万台，增长速度是200％。力挽狂澜之间，美的空调止跌回升，从第7位狂飙至前3位。 美的电饭煲事业部也是从1998年展开营销渠道的精耕细作的。现任美的家庭电器事业部国内营销公司总经理、当时任美的电饭煲事业部销售公司经理朱凤涛将精耕细作的道理讲给下属各个营销代表听：要销售100台电饭煲，10个销售点则每个点要卖10台，100个点则每个点卖一台就行了。当时提出，不管是农村城市，只要有人一年之内有一天需要吃米饭，这地方就要投入力量！自此，美的电饭煲改变以往销售寄托打广告，而是在每个目标市场打基础，让###络覆盖全国各地，作好服务和推广工作。采取经销商方式，凡客户经销美的产品的，美的帮其推广与服务。不搞代理制，而是在一线投入大量人力物力帮经销商作推广。同样，美的电饭煲事业部在一线营销队伍中充实100多名本科以上的大学生，每个人负责一个责任区域。美的电饭煲事业部花大力气，一直作到零售终端服务，不要经销商掏钱，而是花钱为商场请导购小姐。“这一年，靠着这种帮助经销商赚钱的方式，美的电饭煲的路越来越宽广，终端营销的威力显出来，销得美的电饭煲的生产都跟不上”。1998年，美的电饭煲第一次跃升至国内市场占有率第一。 第三步，驱动及激励经销商：利益和服务。美的进入一个市场，是通过充分利用别的厂家已建好的网络，让美的的产品进入竞争对手的客户网络中，然后让美的营销代表以最快的速度协助经销商，帮他挑选当地最好销的那些品种与档次的美的产品，迅速进货，帮他迅速地把这批货销出去，这样客户就觉得美的的产品更有赚头。同时，美的也开拓新的客户来支援一级经销商，培养更多的二级经销商去一级经销商那里拿货，这叫帮他作市场。另一方面，尊重经销商客户，与客户一起讨论广告投放问题，营销代表随身带着产品介绍资料、抹布等，在商场见产品介绍不够了就加上去，见样品有灰就擦干净。要为经销商考虑周全，让他轻轻松松地赚钱。美的培养的是战略合作伙伴，要让我的网络能延续下去，让美的品牌能延续下去。实际上，支持了客户就是支持了市场，最大的利益才会归于美的。 ＇返回目录＇ 书包 网 。 想看书来
第四章 渠道驱动（9）
第四步，发展制度并形成一个稳定的渠道网络。1999年始，美的将网络铺得更快，因为美的知道市场还有很多空白。至2000年，美的巨大的销售平台已经出来了。如同一个航空港，有能力也有必要有更多的飞机起降。美的产品多元化实施水到渠成，大批新产品出来，进入这个销售平台，成本增加不多，但效益大不一样。成本的大规格下降，改变了很多商业规则。 第五步，对渠道进行区分和再管理。精耕细作营销渠道成为美的何以出一个产品就能快速进入“前三”的秘密。至2001年，美的已有销售网点3万多个，省市两级商务代表处及两级分支机构过百个，客户服务中心30多个，服务网点近5 000多个，拥有一支敬业、高素质、年轻化的营销队伍。在海外市场，建立起遍布五大洲60多个国家和地区的全球###络，并在中国香港、欧洲、美国等地设有分公司。 第六步，融入市场手段，开展频繁的促销活动形成市场拉力和渠道推力的合力。美的的精耕细作自有他们的道理。方洪波说，消费者每天接触大量的营销信息，他们只选择相当少的对自己有用的信息。空调竞争白热化，仅靠广告投放量不是美的空调制胜的策略，再者企业广告费是有限的，那么营销目标实现的保障在哪里？如何让消费者接受美的的诉求信息？重要的一个原则就是信息必须单一，推广工作必须整合。整合推广主要包括四大部分：广告、促销、公关、软性和现场推广。 合理地运用和默契配合及灵活掌握是活动成功的关键。1998年，美的空调在市场推广过程中整合运用是十分成功的。除广告因素外，还进行了“真情你我，美的家庭”促销活动，并在各地开展了“美的空调，关心社会、回报社会”的公关活动，同时在全国聘请大量现场推广人员。1998年3月，空调大战愈演愈烈。以上海、江苏、浙江为代表的华东市场历来都是中国最大的空调市场，其市场容量超过以广东为代表的华南市场，集中了所有知名空调品牌。对美的空调而言，华东市场具有战略意义，打下华东市场将对全国市场起到一定的促进作用。5月19日，美的芜湖制冷设备有限公司正式投入批量生产，使美的空调实际生产能力达180万台。为了抓好宣传契机，对外提升美的空调形象，树立经销商信心，稳定在华东市场的地位，美的策划了抢滩华东市场大型公关活动，并在南京举办了多位著名演员参演的“美的空调，相约98”大型文艺晚会。这一系列的活动提升了美的在华东市场消费者心目中的地位，使美的空调的销售额在华东市场以200％的速度增长。 在美的的整合推广中，现场推广是很重要的坏节。美的空调现场推广主要抓两方面，一是现场展示，二是现场接触管理（导购消费）。现场展示是根据美的CI标准，制定专柜、专卖店标准手册，对用材、标准色
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