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领先之道-第4部分
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第二章 英雄领袖（9）
对于“发展自己，发展他人”的优势，我们可以这样理解，即，带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己。这种能力包括： 第一，要求他人表现。 ■ 创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现。 ■ 通过给予他人更大的经营自主权和机会增加其责任感。 ■ 处理妨碍较好表现的人事问题时干脆果断。 第二，创造不断改进的环境。 ■ 创造团队自身不断提高标准及表现的高效、高成就的工作环境。 ■ 洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标。 ■ 预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果。 企业长期发展的使命感 “成为世界级领先企业”被写入《华为基本法》第一章第一条，是华为的目标和理想，也是任正非多年来从未有任何变化的口号。英雄领袖在中国的雄心壮志并不是建立在个人成就感的基础上的。他们对企业长期发展的使命感往往更能激发员工和社会的投入，这种使命感也是成为英雄领袖的起点。 更多的案例告诉我们，中国的大部分企业领导者缺少的不是热情、能力，而是境界、使命感。我们必须列举到某些企业领导者的失败个案。以中国红极一时的“春都”火腿肠为例。30高凤来如果在春都危机初起的时候急流勇退，对春都乃至对整个社会，都是公德无量的事情，至少他不至于那么匆忙地离开这片土地。遗憾的是，他不会轻易放弃靠打拼才换来的利益。在中国特定的历史情形下，出现了许多类似“秦池”、“三株”、“巨人”等重蹈覆辙的案例。可以这样说，很多企业领导者在创业初期展现了自己企业家的创业热情和能力，而当他们略向成功之路迈进一些后，就不由自主地向公关专家、行政专家、政治家的角色转型，他们在整体上还没有形成摆脱世俗文化的能力。由于处于资本积累阶段，利益和前途还始终是多数人的首要或者惟一目标。从步鑫生、年广九、王遂洲，到史玉柱、吴炳新、高凤来，几乎都沿袭了相同的思想路线和思维模式。由于不自觉地强调个人荣誉和个人成就感，因此企业没有进一步发展而是走向衰竭。 很显然，立足企业长期发展是成为英雄领袖的起点。在我们对239份问卷的研究过程中，我们发现英雄领袖使人与经营紧密联系，形成立足企业长期发展的方式是： 第一，将个体吸引至共同目标。 ■ 鼓励积极参与及提出建议，帮助人们扩大视野及认识自身职位的重要性。 ■ 在不同技能、态度、类型的人之间建立高度信任和有效的协作精神。 ■ 使员工感受自身价值，帮助他们将他们的个人目标和成就与组织目标和成就相联系。 第二，将人与经营紧密相连。 ■ 创造对未来远景的热情及兴奋感使人们渴望成为其中一员。 ■ 视人们的文化差异为财富，充分利用这些差异使公司取得最优成果。 ■ 激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同。 在我们的研究中，创维集团有限公司董事长黄宏生是尤其生动的例子。1988年“下海潮”正热时黄宏生辞去公职选择了独自创业，在香港注册了一个小公司“创维”。31之后，从1992年彩电出口德国掘到第一桶金开始，创维10多年来一直苦心营造的出口通路顺畅，厚积薄发在2001年创维的腾飞中起到了关键作用。2002年销售额95亿元人民币，比上一年度增长43％；毛利润亿元，比上一年度增长57％；净利润亿元人民币，比上一年度劲增243％。电视机销售量增长48％，达到690万台，跻身国内彩电业三甲。创维能取得如此优异的成绩，黄宏生当然功不可没。 2003年创维成为中国彩电行业增长速度最快的企业之一。创维彩电月销售量突破100万台，同比增长40％，其中创维数字高清彩电更是占据同类产品50％以上的市场份额。从梦想当一名拖拉机手，到现在的中国民营彩电大王，黄宏生在前进的道路上不断寻求更高的目标。在创业初期黄宏生就把公司命名为创维，据他自己说就是为了要体现其公司的使命感，不断在创造中成长，不断创新思维。那时黄宏生的梦想是把创维打造成一个像索尼、松下那样，在世界范围内拥有影响力的企业。至今黄宏生依然保持着这份当初创业的热情与理想，保持着不断进取的心要求再造创维，并且提出了创维希望在全球供应链主流中建立500亿元产业的目标。32 再造创维，就是把经营第一线的权力交出去，大胆放权，每一个利润中心有一个总裁，形成12个人的董事会。为什么需要国际团队呢？因为想要建成500亿元的制造企业需要这样的管理团队。中国企业缺乏尖端技术，我们从日本著名企业引进团队，由他来做光电事业董事长和总裁。整个技术问题，我们苦苦研究了5年，可怎么都研究不出来，日本团队一来全部都解决了。一个企业要走向世界，强大的互补（型的）团队非常重要，对于合作伙伴犯的错误，要学会忍住不出声，允许别人犯错，哪怕亏掉了1 000万，也咬牙切齿不吭气，因为靠自己是干不完的。允许别人犯错误，允许损失，不这样就培养不出企业家。33 ＇返回目录＇
第二章 英雄领袖（10）
从1992年进入光明乳业的前身上海牛奶公司任总经理开始，王佳芬把一个传统的国企改造成为现代企业。基于企业长期发展的使命感，她在1992年第一次实施了企业重组，把总部下面分散、独立的经营法人和品牌统一起来，从而奠定了今天光明的基础。 王佳芬坦言：“上海牛奶公司是一个行政性公司，总部底下都是一个个独立的经营法人，有10个牧场、8个工厂。当时关于谁是市场主体有很大的争论，部分人的观点认为，8个加工厂有8个品牌，以他们为龙头，跟牧业联合，变为8个小的公司去市场上竞争，因为他们有独立品牌和独立的经营能力。但我觉得，从市场的角度以及企业长期发展前景，以整个公司的范围去优化配置资源，组建大的航空母舰，会比分散的小公司更具竞争力。特别是我从法国考察回来后，确定以公司为主体组成大的航母。下面全部按照专业分工，形成牧业、加工、销售、运输、商业、房产七大条生产线，在工厂实行规模化生产；同时我们开始建设光明品牌。这次1992年8月份的决定奠定了现今发展的基础。最重要的是，我们比别人赢得了时间，赢得了领先的机会。”34 2002年8月28日，光明乳业亿A股成功上市，35为其发展注入了新的活力。一年间，面对中国乳业市场群雄逐鹿、硝烟弥漫的竞争格局，光明乳业在大江南北展开了一系列控股、兼并和购买战役，继续向“全国一片光明”的目标挺进，以行业龙头企业身份引领中国乳业前行。面对乳业市场日趋激烈的竞争，光明乳业下一步战略是什么？王佳芬明确了光明的长期发展目标，即引领中国乳业，跻身世界十强；同时，她还强调了引领乳品行业先锋的内在涵义：倡导健康的生活方式、创新和持续改进的业务模式、成为行业标准制定的参与者。由此，光明率先承诺产品全面实行无抗，正是对消费者健康负责的体现。 英雄领袖的使命感里渗透着更多的是理性和文化，涵盖了精神境界、商业品质和价值取向。在权力、利益与企业长期发展的使命感面前，大部分企业领导者们更看重前者，而英雄领袖则在创业伊始就以后者为起点。当一个企业领导者立志使自己的企业长期发展和实现企业对民族/社会的使命时，他无论如何不会用事业的代价来贪图眼前的局部利益。 我们以约尔马？奥利拉作为一个必须要提及的综合对照人物，以世界领先企业的领导者作为对中国先锋企业领导者的全面参照。奥利拉经营的芬兰诺基亚###公司在十几年内发展成最具竞争力的###之一；而二十年前的诺基亚公司，背负着造纸、化工、橡胶、电缆等十多个领域的包袱，又受到美国、日本和欧洲本土的强大竞争对手的夹击，情况很不乐观。综合来说，诺基亚经过几个“变化”： 1865年至20世纪60年代，由做纸（人类当时传播工具）转到做橡胶（是当时的科技）。 20世纪60年代至80年代，改为做电讯市场的生意。 1987年至今，积极成为数码媒体，超越了单一移动电话与电讯公司，同时参与资料与影音内容的传送，以接受传媒融合与市场变化这一挑战。 作为逾百年企业，诺基亚的长足发展的信心十分坚定。诺基亚让“现实的发展服从于理想”以此成为“国际巨人”。面对多领域的状况，奥利拉慎重决策，对业务进行了精心分析，当时数字电话标准开始在欧洲流行，奥利拉认定数字化通讯设备将在未来市场上大有作为，“收缩阵线，集中力量于一点”成为诺基亚的重要决策。他将公司长期发展战略转移到电信设备的生产上，合并、卖掉一些公司，放弃橡胶、电缆等非核心业务，集中精力与资源发展电信业务。1980年，诺基亚的业务结构是电子行业4％、化学2％、机械3％、电器批发6％、移动电话10％、电信10％、动力2％、橡胶4％、信息系统21％、电缆11％、消费类电器27％。到2000年，诺基亚的业务结构为：移动电话72％、电信基础设施25％、其他3％。奥利拉认为诺基亚的迅速发展大部分应功归于这个果断的调整。36 在摩托罗拉和爱立信还在以市场策略和品牌基石作为行业战略的时候，奥利拉对移动电话和电信行业的战略规划是“科技以人为本”。他强调，“我非常关注移动信息为社会带来的利益。我觉得移动信息社会，包括今天已经可以得到的解决方案会使你和你身边的每个人受益。移动用户将直接受益，他们可以随时随地获得所需要的信息。公司会因为生产力大大提高而受益。经营者会因为新的商业机会而受益，而内容提供商将会因新的客户而受益”。 奥利拉的惊人之处还在于擅长持续不断地创造新市场，向传媒融合是他的下一步计划。这可以从他引领第三代移动电话制造市场的努力中看到。按照诺基亚对市场趋势的调查结果，在2001年，语音的市场需要93％，其余7％是资料与讯息。37但是，到2006年，语音的需要会降低到65％，而其他需要将会出现，如讯息（14％）、玩游戏与听音乐（6％）、广告（4％）等。因此，奥利拉准备发展5个不同的功能，包括：移动电邮（Mobile Email）、录影讯息（Video Messaging）、图像讯息（Photo Messaging）、明信片讯息（Postcard Messaging）与录影通话（Video Calling）。由此确定了5个发展方向：影音讯息（Imaging and Messaging）、移动游戏、移动音乐、移动购物、移动办公室。这些市场现在还没有出现，但是诺基亚主动带动最终用户和使用者养成这些需要与习惯。 ＇返回目录＇ 。 最好的txt下载网
第二章 英雄领袖（11）
在这个转型和发展的过程中，奥利拉投入大量的科研资源。诺基亚科研发展非常庞大，在全球14个国家有54个科研发展中心。它的科研发展策略是对内对外兼备。对外方面，诺基亚在全球与业界、大学教研机构和国际组织合作；在欧洲，与5~10个国家有研究专案，例如举办世界无线研究论坛；在美国，与麻省理工学院等多家大学共同研究；在亚洲，诺基亚的三大合作伙伴是中国、日本与印度，各自分工是：中国主要是移动通讯与互联网的结合，日本是第三代移动电话商业网络，印度是软件与移动通讯的开发。可以看到，奥利拉设计的这些合作攻关专案都是充分发挥这三个国家的长处。至2001年，研发人员共18 000人，占总员工的35％；以资金来说，研发所投入的费用占净销售额的（约29亿欧元）。在诺基亚140多年的历史中，从一个名不经传的普通公司一跃成为占有移动电话全球四成市场的跨国公司，奥利拉仅用了10年左右的时间。 本章小结 在这一章里，我们讨论的是行业先锋企业的领导者“英雄领袖”的特质，不是一个企业的价值观和目标。我们认为企业领导者是否基于“企业长期发展的使命感”经营企业，在目前中国商业经济发展过程中是一个非常重要和值得重视的内容，这也是所有先锋企业包括那些跨国百年企业发展的起点。 我们在描述英雄领袖的特质时提出： ■ 引领行业的战略 ■ 创造新市场 ■ 慎重决策 这些特质并不要求一个企业的领导者与身俱来就具备，这些特质也不直接与企业领导者的人格魅力、学历背景、成长经验有关。先锋企业的领导者在以“企业长期发展的使命感”和“发展自己，发展他人”为驱动力，在管理和经营企业过程中所形成的这些特质是他们实现突破和发展的优势，他们令先锋企业持续不断地改变和前进。 ＇返回目录＇ 。 最好的txt下载网
第三章 中国理念、西方标准（1）
对一流才智的测试是一种能力，它要求测试者脑子里同时持有两种观点并能运用自如。 ——F？斯科特？弗茨杰拉德 一个企业究竟要怎样管理呢？每天我们都接受到很多新的管理词汇和概念，这么多都是武器吗？都适合吗？无论是营销、市场，还是生产、采购好像都是永无休止的循环。在初创阶段和发展阶段，先锋企业是怎样迅速组织和发展它们的管理团队与员工呢？又是怎样与员工一起控制和实施各种绩效和目标的呢？ 在我们的研究中，这些先锋企业给了我们非常充足的管理方式资源，那些深入人心的管理标语以及自成体系的管理制度都深深令我们尊敬和感悟。我们试图用图来阐述我们所提出的“中国理念、西方标准”。 图 以道示法，太极生两仪 我们要感谢中国丰富的传统文化，这些文化中蕴涵了许多经营之道；并且西方国家的许多管理研究者开始研究如何将中国文化有效地与西方文化结合在一起。例如，风行全球的《第五项修练》的核心观点就是系统思考；《高效成功人士的七个习惯》也借鉴了东方文化尤其是中国文化中推崇的“道法自然”理念。事实上，无论是《论语》、《孙子兵法》还是《易经》在西方发达国家的传播和推崇程度都令我们惊奇，中国的许多企业领导者秉承传统的智慧去实行管理也同样取得了进步。 在图中，我们将源于西方的管理方式与源于中国的管理方式以“太极图”的方式相结合，阐述先锋企业“以道示法”的融合管理。 太极图是周易学原理中的一张重要图像。太有至的意思，极有极限之义，就是至于极限，无有相匹之意。既包括了至极之理，也包括了至大至小的时空极限，放之则弥六合，卷之退藏于心。可以大于任意量而不能超越圆周和空间，也可以小于任意量而不等于零或无，以上是太极二字的含义。所谓道生一、一生二、二生三、三生万物，就是无极生太极、太极生两仪、阴阳化合而生万物。 按此理解，图中，阴阳代表中西两方，阳中阴点表示中方的管理方式中吸取了源于西方的管理方式，同样地，阴中阳点表示西方的管理方式中也引用了源于中国的管理智慧。“中国理念、西方标准”的关键在于阴阳结合，运转于无穷。事实上，这两种管理方式的结合益处及原因并不是我们研究中得出的创新的成果；很多企业（包括西方百年企业）都已先后实施并倡导这样的管理方式。我们所注重的是先锋企业如何结合这两种管理方式，站在中国的文化和管理历史的角度，如何以中国的管理哲学来运用西方的管理科学。 法治与人治 当我们的研究进程进入2004年1月1日时，窗外阳光灿烂，我们从所在的高空望出去，看到节日的人群和商场附近热闹的摆设。中午时分，我们收到“海尔”服务中心的电话，询问我们在两天前要求维护空调的情况，并对他们未能及时替换配件表示歉意。服务中心的女士语气态度都非常专业和友善，我们意识到他们没有在固定假期休息。一个小时后，维修中心的师傅打电话通知我们配件已经到达，下午可以来替换。实际上，维护服务是商家承诺的和买家之间的简单关系——海尔的师傅在傍晚微笑着离开。在这喜气洋洋的节日里，我们感到欠了“海尔”师傅的人情，它远远超过了服务本身。 这就是为什么很多管理方式开始“以人为本”的孟子之道。法治管理侧重“法”，即制度；而人治管理侧重“人”，即，情理。先锋企业的领导者实施管理时注重融合经济管理学科和社会管理学科两个方面，更注重那些不可量化的因素如传统文化习俗、人情感受等。 移情于法 在理解西方人文主义所体现的“人是宇宙中心”精神后，我们认为西方文化追求的是自我价值的实现、独立人格的形成，同时强调人不应当贬视自己，而应当追求自身价值与幸福。正因如此，西方社会中人与人之间不形成宗法伦理、等级关系，而是平等基础上的契约。当社会发展需要把这种契约关系用某种法定形式规范下来时，西方社会就形成了法制社会。表现在管理上就是规范管理、制度管理和条例管理，即在管理中特别注重建立规章制度和条例，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。 以美国式西方管理为例，由于制度管理克服了传统管理的无序状态、放任状态、经济主义等方面的缺陷，因此构成了全部管理的基础。亦即任何形式的管理，如果不能经历科学管理阶段的全部内容，建立自己的科学管理体系，其管理绩效不是无效的就是低效的。 相对而言，孔子的“仁义礼智信，恭宽信敏惠”之所以在中国千古不衰，是源于建立在以家为本位的社会伦理秩序的基础之上。中国特色的管理哲学十分强调“家宁”、“家兴”和“家顺”等理念；它不仅表现为企业本身就是“大家”、“厂家”，更重要的是表现中国管理具有更多的“情感”特色。企业成为员工情感交流和满足需要的重要场所。 在图中，我们描绘出了中西方传统文化影响下各种不同侧重所显示出的管理特色：中国管理哲学侧重的是人、等级；这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现，比较不倾向于制度效应和条例管理。 ＇返回目录＇
第三章 中国理念、西方标准（2）
图不同的侧重：以中国的管理哲学来运用西方的管理科学 先锋企业试图寻找中、西两方的平衡。按照图所示，管理者试图从注重人和人的平等关系转向西方通过管理制度形成的管理环境，实施“移情于法”。此时的企业管理特色就从第二象限的“以人为本”自然转移到了第三象限的“以执行为本”。这就是先锋企业在短短十多年的企业经营中形成的管理方式。另一方面，各个企业的管理方式或多或少都包含了适当的人、制度；无非是各自的运作机制不同，各自的管理成本不同，由此引伸出不同的管理模型和体制。 在我们的研究过程中，我们收集和整理了这些先锋企业的管理法则。这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式。我们首先深入了解华为的案例，《华为基本法》自然成为我们探究的焦点，如表所示。 表 《华为基本法》摘要1 核心价值观 追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现客户的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。 精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 利益 第五条 我们主张在客户、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使客户满意、员工满意和合作者满意。 社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 基本目标客户 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足客户的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和客户长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。 （续表） 人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。 核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。 利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 公司的成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对客户作出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。 公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。 成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。 成长速度 第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 成长管理 第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展。 我们必须为快速成长作好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。 ＇返回目录＇
第三章 中国理念、西方标准（3）
我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地作好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。 这是一个企业的法则，在这个基本法中我们看到了华为管理层力图完善和达到的各种“标准”，包括团队协作、科技创新、客户满意、人力资源培养、目标利润、快速反应、市场需求、资源最佳配置等等。随着任正非把华为从注册资金两万元的小公司领上销售额逾200亿元、利润逾30亿元的电子百强企业道路，他觉得与越来越壮大的高新技术人员和管理人员间的沟通变得力不从心。《华为基本法》是在这样的背景下形成的。任正非尤其重视“法”的制定，他说，“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。 事实上，细细读来，我们相信《华为基本法》的创作过程是一个由上至下又由下而上的过程。它的措词与任何法律、法规和法则都不同，每一条都渗透着华为管理层与华为人的情感。其中不仅蕴涵管理层对企业的希望，更重要的是它真实反映了华为员工的性情一面。“使我们成为世界级领先企业”激励每个华为人的荣誉心；“用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林”显示了华为理想中的产业标；“坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工”表现了企业对员工的绩效考核制度和倡导团结合作的氛围等等。 让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条，华为精神是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”华为的人力资本管理是：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。” 在研究中，我们联想到了中国文化中“乾”的卦辞。“乾卦”的含义就是四个字：元、亨、利、贞；这四个字是领导素质的一个很好的概括。 其中“亨”的意思是“亨者，通也”，即， ■ 领导者必须有好的概念、好的思维、好的目标。 ■ 为实施这些概念、思维和目标，领导者要改变和超越很多阻碍，必须首先赢得整个团队的理解。 ■ 领导者需要通过更令人信服和理解的方式影响别人，通过落实各种条件、制度以具备执行和控制的能力。 这
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