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领先之道-第16部分
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竦脑鹑危械＝档图鄹衤阈枨蟮脑鹑危械Ｆ笠刀跃没肪澈妥匀换肪巢跋斓脑鹑巍桓鲇判愕钠笠盗斓颊咦苁窃诳悸牵热晃以谧鲆幌钗按蟮墓ぷ鳎揖陀Ω每悸瞧笠底橹姆⒄梗⑶揖壳昂臀蠢吹淖试础！ 〖壑倒凼瞧笠盗斓颊叨宰橹瓒ê腿妨⒌闹匾盘酰碜牌笠捣⒄购凸芾淼闹傅荚颍凰彩谴词既四谛纳畲Τ缟械睦砟钣朐颍瞧笠党中⒄沟脑慈１热纾喙臼敲拦蛑圃焐掏科章蘅颂赜敕试碇圃焐陶材匪梗扛什级�1837年合资成立的，这是两个具有强烈宗教信仰和道德观念的人。3他们创建宝洁的三大价值观至今仍然是“宝洁之道”的基本内容：雇用具有优秀品质的人，重视内部选拔；支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；提供支持和奖励员工个人成长的工作环境。创立IBM的沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制定了严格的行为规范和道德规范。他制定的“IBM之道”也清楚地表明IBM是如何构造员工、客户与产品这种金三角关系的：永远保持对员工的尊重；不断追求为客户提供高品质的客户服务；力争产品精益求精。 企业领导者们设定的组织价值观并不等待和博取外界的评判，他更看重这个价值观对企业价值链上参与企业经营的各成员的内在价值和重要性。迪斯尼公司的“丰富想像和有益健康”的价值观，并非来自市场要求，而是来自创建者的内在信念。为客户服务（甚至达到俯首贴耳的地步）是诺德斯特龙的生存之道，可以追溯到1901年，它比如今的客户服务时尚要早80年。威廉？休利特和戴维？帕卡德巴对个人的尊重放在最首要的位置上，这一点他们并不是从哪本书中学到的，也不是从哪个管理大师那里听到的。强生公司的首席执行官拉尔夫？拉森这样说道：“体现在我们经营宗旨中的价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张，即便当它成为竞争劣势时，我们也会坚守它。” 大部分中国企业的现任领导者都是相当幸运的，因为他们几乎都对企业创业过程有着直接的影响，他们中的绝大部分并不是企业的接班人，而是企业的创业者。也因此，他们幸运地拥有创业者特殊的权利：决定企业究竟把什么作为价值观。我们认为一家优秀企业历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在其创始人那里几乎就有了逻辑上的注定性——并不是所有遵从商业逻辑底线与崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些尊重商业规律，弘扬人性、创造力与个人价值的企业。 作为创业者，这些企业领导者必须明白价值观在很大程度上不依赖于当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素，因为直到现在还没有一种放之四海而皆准的价值观体系。4企业领导者也不一定非要把下面这些观念作为企业的价值观：客户服务（索尼公司就不是）、对个人的尊重（迪斯尼公司就不是）、质量（沃尔玛公司就不是）、市场关注（惠普公司就不是）、团队工作（诺德斯特龙公司就不是）。企业的经营活动和企业战略可能都围绕着这些方面，但不一定非要把它作为企业存在的本质。另外，优秀的公司也不一定非要有讨人喜爱的或“以人为本”的价值观（尽管很多公司确实有这样的价值观）。关键不在于组织应当拥有什么样的价值观，而在于组织是否拥有价值观。 即使是那些有来自不同文化背景的人员构成的全球性组织，也可以确定一系列共同的价值观。负责阐述价值观的人需要回答下面的几个问题： ■ 你自己把什么样的价值观带到工作当中（这些价值观应当是基本的，无论是否受到奖励，你都会坚守它们）？ ■ 如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？ ■ 你能想像得到100年后这些价值观还会像今天这样有意义吗？ ■ 如果这些价值观中的一部分内容成为你的竞争劣势，你是否依然打算坚持它们？ ■ 如果明天你将在另一个行业中开创一个新企业，你会在新企业中构建什么样的价值观（无论这个企业处于什么行业中）？ 最后三个问题尤为重要，因为它们是区分价值观与应该随时改变的经营活动和经营战略的关键。 一家高科技公司不知道是否应该把“质量”放在其价值观的清单上。于是首席执行官问道：“假定10年后在我们的市场中质量并不会造成任何差异，假定惟一能引起差异的因素是纯粹的速度和马力，而不是质量，我们还打算把质量放在价值观的清单上吗？”管理层成员们面面相觑，最终回答“否”。质量是公司战略中的组成部分，质量改进方案一直是促进发展的一种机制，但它不在价值观的清单中。这群高层管理者接下来又对是否应该把“领导潮流和创新”作为价值观而争论不休。首席执行官问道：“是否不论我们周围的世界如何变化，我们都要把创新列在价值观的清单上？”这一次，管理层给出了响亮的肯定回答。这下管理者的观点可以概括如下：“我们要不断地创新，这才是我们的本色。无论是现在还是将来，它对我们真的很重要。如果我们当前的市场不看重这一点，我们将会寻找看重它的新市场。”“领导潮流的创新”列上了清单，而且将一直保留在清单上。我们想通过这个讨论说明：组织不应该为了迎合市场的变化而改变自己的价值观；相反，如果有必要的话，应该改变市场以保持自己的价值观。 ＇返回目录＇
第九章 激励前进力量的灯塔（3）
联想的价值观是“把个人的追求融入企业的长远发展之中”。5柳传志这样解释为什么要提出“把个人追求融入企业的长远发展之中”这个价值观：“当时我们出来办企业，就是想成就一番事业，把办企业作为一个理想来实现。随着企业的不断发展，我们也在思考，企业与个人有什么关系？如何协调处理公司与员工的关系？等等。这就是大家非常关心的公司治理的问题，也就是要回答一个基本命题：公司是谁的公司？我们的答案是公司不但是股东的公司，而且是员工的公司。员工应该把自己的追求融入到公司的长远发展之中，通过公司的迅速发展，从而体现员工个人的价值。”由此，柳传志所确立的联想的价值观是要解决企业为谁而存在的问题，或者说是公司存在的价值，把公司看成是股东和员工的公司，将公司利益和员工的个人利益联系在一起，将公司的前途和员工的个人发展紧绑在一起，是联想集团能够凝聚员工的根本理由。 利益共同体：提升未来前景 我们在第五章“利益共同体”中提出中国先锋企业的利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系：一是价值链之外的利益关系，包括与政府利益共享以及来自社会的支持等，也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享；二是以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享，包括企业和内部员工、股东，与价值链上游的供应商，下游的客户等等。我们认为企业自身必须先具备“站得高”的能力；而企业的内外利益共同体驱动企业“站得更高，望得更远”。可以想像，如果以30英里的速度开车，我们可以设计一个持续20年的远景使命，因为我们需要20年才能到达下一座城市，只需要在少量地方调整方向。但如果我们现在以100英里速度行进，只用10年或5年就到达了，所以我们考虑到的只是5年或10年的规划，必须更快地调整自己，避免在高速公路上发生事故。既然我们身处不断加速的世界经济环境，我们必须清楚原先的长期规划时间段已经被缩短了；企业领导者要考虑得更多更细；时刻带动相关成员向目标靠近；必须协同外部力量为公司调整和制定下一个远景，激发内部员工向同一方向努力。 价值链成员：远景使命的对象和执行者 TCL收购施奈德之后的第一件事是寻找一个足够好的首席执行官。6李东生看重的第一人是当地人，条件都已谈妥，结果对方突然家里出事无法上任。第二个也是当地人，但他做的年度预算目标董事会没有通过。就此，李东生只好把在香港上市的TCL国际（控股）的运营总经理孙熙伟调来兼任首席执行官；然后又把集团研发中心的负责人、前微软研究院副院长任健派去当运营总监，最后总算请到了一位在德国工作多年的荷兰人做营销副总裁，核心管理层才算组建起来。而中层还是以原公司的骨干为主。没有了生产部门的施奈德尽管只有80个人，但人均成本却是国内的十倍。 毕竟罗马不是一日建成的。TCL在这个案例中的无奈折射的正是中国企业不断壮大和发展的过程中面临的一个最直接挑战：如何网罗和留驻合适的人才以推动企业的长期运营。员工加入一个公司，都要和公司签订一个合同，表示自己愿意在公司从事相关工作并和公司成长的意向，但是这仅仅是个书面的契约，严格说来只是约束了双方的劳资关系。事实上，企业还需要做进一步的工作，就是与员工建立起组织的心理契约，这个契约需要让员工明白企业的目标和自己的目标，双方达成一致员工才会卖力工作，同时降低员工流动的不确定性。 2000年11月，在4年内一手将创维电视的销售业绩从7亿元做到43亿元的前创维中国区域销售部总经理陆强华，发表了《致创维销售体系全体员工的公开信》。7 陆强华在信中彻底公开了他与创维集团4年来的恩恩怨怨，并携 150多名精兵强将投奔竞争对手“高路华”。一个原本简单的高层员工流动，却演变成一次对原企业的致命打击。我们不得不关注这样一个问题，为什么企业发展了，经理人却是选择了离开？——当企业越是发展，内部越容易忽略利益分享，不健全的制度成为挫伤员工积极性的重要原因，也常常削弱了员工对企业的感情。 我们认为企业的远景使命应当以企业价值链上的利益共同体为基础和对象，这指的是参与企业运营的员工、管理者、供应商和客户群，即各个要素环环相扣，相互依存，相互补充，相互促进。企业领导者根据自己的理想主张确立了企业初步的远景使命，他必须以价值链上利益共同体认可的方式作出阐述——包括经济价值的整合和精神价值的塑造。这意味着企业通过把各单元的价值进行重组和提升，将企业领导者的价值观转变为价值链各成员的共同取向与意志，对内取得向心力和凝聚力，对外构成形象力和影响力。 与员工设立共同“远景” 企业要构建什么样的远景，8才能令员工早上一觉醒来发现自己在银行里有了足够多的钱，完全可以不再上班的话，依然会留在这里工作？哪些更深层次的目的会激励员工继续把自己的创造力奉献给公司？德鲁克曾指出，最好的和最具奉献精神的员工，是彻底的志愿者，因为他们有机会做一些除了谋生之外的事情。面对社会的流动性日益增加、对公司生活的悲观和怀疑、经济上日益扩大的创业成分，企业比过去更需要明确地了解自己的目的，以使工作更有意义，从而吸引、激励和留住出色的人员。 ＇返回目录＇
第九章 激励前进力量的灯塔（4）
由于企业不仅是企业领导者的企业，也是员工和社会的企业，随着企业走向发展与壮大，企业必须经历企业迈向社会化的过程。这是“基业常青”企业的必然经历。先锋企业的领袖对智力资本在未来信息时代的价值非常重视，将经理人作为平等的资本所有者来对待，寻求彼此的协调一致，令企业对员工产生吸引力和凝聚力。海尔集团将不少业界精英聚集在他的周围，很多经理人认为是“那种氛围吸引了我”。企业吸引经理人的最重要条件之一就是提供了足够、合适的发展空间，即所谓“选择了一个企业，就是选择一种生活”。如果企业领导者可以树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为，就是赢得经理人信任的关键一步。先锋企业对企业发展进行长远的规划，使企业经营走向理性化。对经理人来说，他们需要看到的是规范化的现代企业模式，面对一个有充分发展活力、有充分归属感的企业，经理人会很容易找到自己的平台，看到自己光明的未来。无论企业提出怎样高标准的目标和要求，他们仍然会选择忠诚地留下。 “个人生涯计划与海尔事业规划的统一”是海尔在塑造共同“远景”时提出的观点。9 张瑞敏认为，海尔要实现企业的总体目标，首先要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一。要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，首先要解决共同价值与个体价值的关系问题。企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。事实上，企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意愿。设立企业的共同远景就要关注个人、个人的意愿、心智和思考方式。如果员工本身没有被充分激励，没有向实现个人价值的目标挑战，就自然不会有企业的成长。所谓共同远景，就是要充分兼顾职工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业规划贡献力量。海尔在进行团队文化教育时，还特别强调共同价值是个体价值得以实现的根本保证，因为，一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业不但在经济上缺乏效率，由此导致的狭隘个人利益的增进，也不会对企业和社会带来好处。 与供应商、分销商长期的共同约定 将价值链之中的供应商、分销网络的合作和发展和企业的远景使命结合在一起；先锋企业选择供应商与代理商，原则是希望建立长期利益共享的约定。事实上，无论是与供应商还是与分销商的合作都是双方相互选择的过程。他们虽然不是企业的内部成员，但合作本身的价值更体现在双方共同的商业合作前景与双方各自秉承的约定上。 华为将企业面向分销渠道的渠道原则定义为“公平、互动、双赢”。10关于公平，华为阐释说：“公平是要使合作各方的利益能够有一个契合点，这个契合点不是以牺牲某一方的利益，也不是以打击某一方的行为作为代价的。华为希望能够在一个比较公开、平和、稳健的环境下去达到公平。” 关于互动，华为认为，厂商与合作伙伴之间的互动关系除了商业利益之外，还包括很多对市场策略的分析，对长远发展以及未来若干年后面对新的市场环境的演变而进行的互相交流。通常，华为会把未来3～5年之后的产品研发方向、整体市场目标“交待”给合作伙伴；同时，华为也希望合作伙伴能够将自己的商业模型、运作体系，以及增值的希望和发展的方向跟华为坦诚交流——这是真正的互动的境界。双赢一般被理解为利益上的共享与分配，而华为认为更高的层次是合作各方应着眼于共同的市场前景和发展前景，在面对严峻的竞争环境时，可以共同致力于推动品牌在各地区市场的不断进步，从而使合作各方都能获得更大的市场份额。 价值链之外的成员：提升企业未来前景 《孙子》中用整整一篇讲“势”，其中的精髓浓缩在这几句话中：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”孙子认为，战略的最高准则是以“势”取胜，而不是苛责部下以苦战取胜，这就把“势”提到了指挥艺术的最高峰。他并未给“势”下定义，而是巧借自然现象作比喻，说：“激水之疾，至于漂石者，势也。”意思是说：激流飞下，能够冲走石头，正是因为迅猛的水势所造成的，所以成语中有“势不可当”一说。我们认为价值链之外的成员对于企业正是“造势”者，他们帮助和驱动企业在自己的经营宗旨基础上，提升企业未来前景。我们可以从实例中看到企业如何通过与地方政府、竞争对手、技术持有者合作开拓企业在未来市场的前景。 以联想为例，在迈向“高科技的联想”的进程中，联想主动与竞争对手和技术持有者进行各种技术上的合作。2003年7月，联想、康佳、TCL、海信、长城5家企业发起成立“信息设备资源共享协同服务标准化工作组”。11这个工作组是在信息技术领域内从事行业标准制定的技术工作组组织，旨在通过开发IGRS协议（信息设备资源共享协同服务协议），在有限范围内实现家用电器、IT和通信设备之间自动发现、动态组网、资源共享和协同服务。“闪联”工作组定义为开放式的组织，任何从事IT、家电或通信产业的相关企业，只要能够对标准的制定有所贡献，就可以加入工作组，和其他成员共享标准成果。在“闪联”成员中，TCL、长城在手机上是联想的竞争对手，而康佳、海信、TCL又都是彩电及手机上的竞争对手。由于中国企业必须要有自己的专利和标准，这些原本在产品上有竞争的企业意识到设备之间互联互通的趋势，最终选择合作突破知识产权，提高中国企业在产业中的地位。 ＇返回目录＇ txt电子书分享平台
第九章 激励前进力量的灯塔（5）
继此之后，2004年初联想与###签署战略合作协议，双方合作开发基于关联应用技术及宽带网络的被称为“闪灵通”的新一代数字信息终端产品及服务；联想电脑产品将逐步预置ADSL宽带接入和互联星空应用服务。同时，联想与###在业务捆绑、产业推动等多个领域开展合作，并基于联想关联应用进行联合开发。 类似地，华为的远景是成为电子信息领域世界一流的设备供应商。在华为竞标发展中国家、拓展海外市场的项目时，中国政府和银行的援助已是屡见不鲜。华为从1996年开始有步骤地拓展国际市场，一直是屡战屡败，屡败屡战。2001年，俄罗斯最大的电信运营商Rostele为圣彼得堡到莫斯科、莫斯科到南部地区的两条光纤网络在国际上开始第一阶段的招标。在第一轮投标过程中，日本电气公司（NEC）胜出。但中国政府在第二轮投标中发挥了关键的作用，不但亲自参与了谈判过程，而且还向Rostele提供了优惠贷款，使胜利的天平逐渐向华为倾斜。2001年，当时的中国总理###出访俄罗斯期间，中俄双方签署了关于两条光纤网络的合同，这场国际竞标也以华为笑到了最后而告终。华为随后在承建连接至西伯利亚的光纤网络的角逐中再次胜出。与上次不同的是这次华为并没有依靠政府的帮助，而是完全依靠商业银行提供的贷款获得了这个项目。此后，华为还陆续获得了俄罗斯其他的固定及移动线路合同，俄罗斯也因而成为华为最大的海外市场。 目前华为已在美国、英国、俄罗斯、巴西、新加坡等40多个国家设立了代表处或分支机构，12产品已进入了法国、英国、德国、西班牙、巴西、俄罗斯、沙特、埃及、韩国、新加坡、泰国、秘鲁、南非、中国香港特别行政区等40多个国家和地区。2002年华为公司在海外市场共实现出口销售亿美元，2003年实现海外销售亿美元，涉及交换、接入、传输、移动、智能网等一系列产品。我们在国际著名咨询公司RHK公布的2003年度全球光网络市场统计报告中看到：华为技术有限公司已崛起成为全球光网络设备第四大供应商，也是排名前十位厂商中惟一的中国通信设备公司——华为仅以近七年时间，与其利益共同体提升了“成为电子信息领域世界一流的设备供应商”的前景。 2004年2月，中国进出口银行授予华为6亿美元出口信贷，13以帮助其拓展海外市场。这笔信贷额度相当于华为2003年海外销售额的60％。作为支持中国开放型经济发展的国家出口信用机构，成立十年来，中国进出口银行始终把支持高技术含量、高附加值的机电产品和高新技术产品扩大出口作为融资重点，综合运用多种政策性金融工具，支持中国有比较优势的企业拓展海外市场。事实上，自进入海外市场初期，华为就得到了中国进出口银行等中国金融机构的大力支持。目前的6亿美元出口信贷协议表明，中国进出口银行随着与华为的深入合作，加大了对华为公司海外市场拓展的支持力度。走向国际市场是华为的远景也列入了华为人的经营使命；华为通过政府与银行的支持有力地提升了企业在国际市场的未来前景。 梦想与现实：选择实现远景的方式 今天的中国更类似于19世纪末与20世纪初的美国，在那个年代，“钢铁大王”安德鲁？卡耐基与“汽车之父”亨利？福特这样的企业巨子建立了现代商业帝国。在他们身上，有着令人惊异的雄心与远见。如今在中国的行业先锋企业中，我们同样看到一批富有雄心的企业领袖；尽管这些企业尚未在发展过程中形成可以沉淀的经营之道。当我们翻开这些先锋企业的网站，我们尚且还无法像世界级的优秀企业那样可以浏览到经营法则和远景使命；而让我们备受感动的是，我们发现它们各自抱有类似的针对企业未来十年发展的目标：世界一流企业和国际化一流企业。它们可能是在国内残酷价格战中幸存下来希望寻找新的利润增长点的，如TCL；或者它们拥有一个宏大的愿景目标和全球一体化的市场，比如宝钢；或者它们希望在国际市场上获得核心技术能力的提高，如华为；或者它们努力争取稀缺战略性资源的积累，如中海石油，等等。 回顾他们在海外的拓展历史，这批冒险家们的挑战不言而喻：复杂的经营领域、动态的竞争环境、东道国和母国的要求以及各经营领域的内在相互依赖关系都给年轻的中国企业提出了全新的课题。这些企业领袖们应对的勇气、智谋、胆略和能力将最终决定中国能否实现本土企业的跨国公司。 我们试图在图中表达这些行业先锋企业领袖在领导企业实现“国际化”梦想过程中的经历：他们不断发现企业在发展和参与竞争过程中对关键因素（人力、技术、品牌等）的需求，而这必须与企业现况影响下现实的必需的生产力相平衡。他们不断发现企业在市场前景中的各种发展机会，却必须考虑企业现况影响下的合适的市场定位。我们想说明企业领袖在此的关键能力是他们首先尊重自己的梦想，并且坚持通过平衡企业各种资源促成企业在取得平衡的前提下朝着远景使命取得发展。 图 理想与现实 远见与现实 1995年10月，为首次参加日内瓦世界电信展览，这是任正非实现华为国际化的第一步。14对于当时毫无任何名气的华为来说，这样一个动辄成本几百万美元的展会完全只是为了做广告打出知名度，没有任何销售意义。这样的结果并不能影响任正非的决定，他认为这说明“海外市场拒绝机会主义”。从那以后，华为坚持每年都要参加数十个世界各地的电信展览会，成本可想而知。两年后，华为独联体地区部总裁李杰被派到俄罗斯开拓市场。俄罗斯当时的金融危机使当地整个电信业都停滞了下来。1998年和1999年，李杰都一无所获，任正非不允许“如果俄罗斯市场复苏，而华为却被挡在了门外”，他认为华为在日内瓦必须传递给俄罗斯人这样的讯息：我们不仅还在，而且还要继续加大在俄罗斯的投入。最终，华为拿到了建设从莫斯科到新西伯利亚320G光缆的项目，其重要性相当于“京广线”，全长有4 000公里。在我们的分析看来，华为开拓海外市场的首要前提是任正非必须确保一个足够大的国内市场提供海外拓展的支撑和资源储备，也就是说必须通过国内市场赢取的利润平衡它在海外市场拓展的风险，这种平衡确保了任正非在国内市场取得持续发展的前提下，较早经营了华为在海外市场的资源。 ＇返回目录＇ 。 最好的txt下载网
第九章 激励前进力量的灯塔（6）
TCL自1998年起开始拓展海外市场同样经历了类似华为的过程。TCL的第一次向外进军选择了越南。1998年之前，TCL是通过香港的贸易公司代理出口。结果金融风暴一来，货币贬值，TCL的彩电出口从两亿多人民币瞬间减少一半。李东生痛定思痛，专门成立了一个国际业务本部，由他直接指导，两个集团副总帮助协调。目前TCL海外营销有限公司的总经理易春雨博士就是当时国际业务本部的负责人之一。1998年末，李东生亲自挂帅，带着各产业群的头头到越南考察一周。只有易春雨被留在越南研究两月。他的报告结论是：越南市场可为，国内市场的彩电毛利率只有不到3％，而越南可以达到19％以上。1999年2月，TCL正式进入越南。李东生决定对越南市场进行保守的投入：当时越南子公司可用的流动资金不到600万美元，其中还有300万美元的商业信用。 然而第一年下来，TCL颗粒无收。越南人只认索尼、三星和LG，中国品牌快成假货的代名词。李东生问易春雨是否还能坚持，他回答再给一年机会。TCL于是率先在越南推出3年免费维修和24小时热线的售后服务，做不起广告就做公关活动。终于在2000年10月，实现了单月盈亏平衡，2000年底实现全年盈利。为此李东生特地手书了曾国藩的名言“屡败屡战，终于功成”来勉励越南子公司。到2002年为止，TCL在越南已经跻身三甲，市场份额超过了14％。目前越南已成为TCL近取东盟远攻美国的棋子，手机、白电等事业部也陆续进入。 选择容易达到成功的方式 在对梦想有着执着追求的同时，中国先锋企业的领导者们对自己的企业在国际化进程中的障碍和艰难有着非常充分的认识；由于企业发展的历史不过十几年，向海外发展也是近几年，与通用电气、惠尔浦、西门子等百年老店相比，他们显然很难向海外的消费者说服自己的品牌价值。即使与日韩企业相比较，也存在非常大的竞争环境的改变。20世纪六七十年代整个全球的经济相对而言是个区域性经济，跨国企业的国际化发展之势没有今天这么强大。日韩企业把握了那个时期的机遇，以低廉成本进入发达国家市场。比如，日本的汽车企业，当初它进入美国的时候是以非常低的价格但相对来说质量�
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