管理之道-第6部分

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　　哑铃型、橄榄型与“哑铃　橄榄”型　　　

　　席酉民：对于企业仿照微笑曲线进行运营的模式，目前也有一些人为之担心。因为微笑曲线产生于台湾，而台湾是一个以加工制造、代理加工为主要产业特征的地区。如果大家都沿着微笑曲线走，争做技术研发和品牌、销售两端，最后的结果就是放弃制造。对于这样的声音，您有怎样的看法？　　　

　　印建安：每个企业都需要给自己一个准确的定位。微笑曲线不一定适用于所有的企业。这就好比水里面的鱼，青鱼、草鱼、鳙鱼、鲢鱼就分别生长在不同的层级，它们适宜的水体分别为下层、中下层、中上层和上层。中国的制造业也是这样。我们当然希望看到，制造业的某些环节得到提升，但现实情况又往往很糟糕，先天条件不具备。　　　

　　纯粹的加工制造，就如同民工，还需要不需要？当然需要，社会上依旧需要大量民工。如若在某些方面确实有造诣，认准包工头，只做制造业，不仅收入稳定，压力也少。所以，对于微笑曲线模式，每个企业都有它自身的一个独立判断。对于那些相对走高端并有较好条件的企业，微笑曲线无疑是一种好的发展模式。　　　

　　席酉民：这就造就了企业的不同发展形态，有的属哑铃型，做微笑曲线的两端——研发和品牌；有的属橄榄型，只做制造。碰巧昨天我就遇见这样一个企业，是一家不锈钢的加工制造企业，它的市场完全在国外，根本不用跑市场，整个企业没有一名销售，全都是人家找上门来。当然，有实力的企业自然也可选择既做哑铃又做橄榄的“哑铃＋橄榄”型的企业。　　　　　　　　　

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第40节：企业与管理（6）　　　　　　　　　

　　“哑铃＋橄榄”型的企业与纯制造业的区别在于：（1）品牌价值增加了，因此，企业必须努力树立品牌；（2）企业还必须做科技研发；（3）制造出最有附加值的产品与服务。可以说，这三点（科技研发、最有价值的产品与服务、品牌与销售网络）是按照微笑曲线全面整合的“哑铃＋橄榄”型企业最基本的生存点。　　　

　　印建安：这也是民工与包工头的区别。市场上选择民工，甚至连身份证都不用看，因为墙砌得不好，扒掉就完了。可是，如若要选择一家装修公司，谁不得问个三五家呢。这就是不同层次对品牌的不同要求。　　　

　　作为一个制造企业，如若想拿下整个项目工程，首先需要赢得用户的信任，使用户相信该企业能够完成整个系统而不仅仅是其中的某些环节。另外，企业下面还必须有一支稳定的“民工”队伍。这支队伍技术必须过硬，他们分别是市场中各价值链上最有价值的民工。只有这样，我们才能在整个供应链上拥有领导力和号召力，构筑起一个企业的诚信体系。　　　

　　企业的品牌建设必须得到员工的认可。企业要让市场满意、让客户满意，但首先要让员工满意，品牌首先是员工心目中的品牌。所以，企业必须给员工一个理由，那就是：员工为什么要热爱企业？美国人很爱国，因为美国保护它的每一位公民。电影大片《拯救大兵瑞恩》讲述了这样一个故事：为了保护一名哪怕是到了别国土地的战士，美国不惜动用武力。这对其他国家可能不太公平，但至少给了美国人热爱祖国的充分理由。　　　

　　管理层必须首先树立自己的品牌，废弃那些冠冕堂皇的话，使用大家能听懂的语言。在制度面前，领导层要率先垂范。市场上有一本书《走出混沌》，任正非所写。书中有一个著名的“雷锋理论”：打少先队戴红领巾开始，我们就被告知要向雷锋同志学习，可是，现实中为什么雷锋很少？因为社会没有给人们一个做雷锋的理由。其实，从善、向善，是人性的一种本能需求，我们要创造条件，让人有机会发挥自己的这种本能。　　　　“IBM可以向用户提供马桶”　　　　

　　席酉民：让我们回到微笑曲线的另一头：技术研发。　　　

　　中国是“制造大国”。更极端的一种看法是，中国根本不是“制造大国”，充其量是“加工大国”。也有中庸一点的：中国既有来料加工，也有自主制造。　　　

　　日本一个管理学家放言：日本根本就无须害怕中国崛起对日本的竞争。日本过去是“Made　in　Japan”，现在制造业来到中国，变成了“Made　in　China”。同时，日本走到了“日本创造”，而中国依旧处于“中国加工”与“中国制造”。所以，中国与我们（日本）根本不在一个层级上。　　　　　　　　　

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第41节：企业与管理（7）　　　　　　　　　

　　据说，德国也派代表团到了中国，试图考察“中国制造”对“德国制造”有无威胁。他们考察的结果是，中国制造离德国制造尚有至少20年的距离，于是代表团放心地回去了。　　　

　　印建安：从“中国制造”到“中国创造”，需要一个漫长的过程。我们所讲的技术创新，其实际就是推动“中国制造”向“中国创造”迈进。当然，这里面还有一个悖论：“研发重要”还是“市场重要”？　　　

　　我们常说，科学技术是第一生产力。第一生产力也还是生产力，只是重要性有所不同。科学技术怎么体现出自己的重要性？关键是在市场上被承认。所以，科学技术与研发只是手段、工具，它不是目标，而是过程。　　　

　　研发最关键的问题就是要发现问题，找到市场所需。我们常常强调研发的过程，殊不知研发的过程均可以外包，做研发的“民工”遍地都是。我们需要的是将他们如何有效地组织起来，就好比一个个珍珠串起来，编成一条美丽的项链。项链就是研发“民工”向市场提供的结果。所以，研发的核心就是对市场的判断与对资源的整合能力。　　　

　　IBM前总裁郭士纳有句名言，“IBM可以向用户提供马桶”。IBM本来做计算机，可是，如果市场需要IBM的解决方案里提供一个马桶，那么，IBM照旧可以提供马桶。这实际上传达出这样一种理念：研发的目标是为了解决市场需求，研发一定要瞄准市场。　　　

　　陕鼓现在的几种行业领先技术，恰恰不属于原来的制造环节。3H—TRT是陕鼓拥有自主知识产权的新一代“提高高炉冶炼强度的顶压能量回收系统”。原来仅仅是锅炉系统里面能量回收的一个功能，后来将它向前延伸了一步，做成了一个能量回收系统，用于炼铁流程。这样一来，不仅余热余压可以能量回收，而且还对顶压有一个很好的控制，可以保证顶压的稳定性，倒过来提高了主流程中冶炼的强度，提高了效率。3H—TRT帮助陕鼓成功中标韩国现代制铁公司5250m3高炉配套TRT项目；因为这正是对方所需要的，3H—TRT因为技术的先进性，现在已经写进了韩国的技术标准。　　　

　　另外，我们正在与一家美国公司共同研究开发一种透平机械专用的润滑油。一套透平机械的价值少则几百万，多则上千万，如果有专用的润滑油，市场为什么不需要呢？需求是显而易见的。　　　

　　席酉民：中国的研发，总体上处于一个比较低级的阶段。全国研究与发展（RD）经费占国民生产总值的比例还很低。是中国人不重视研发；体制限制了人们重视研发；还是研发思路本身就不对？　　　

　　印建安：大学里面的研发与企业的研发是两回事。高等院校的研发，往往再朝前走两步，就到了企业应用阶段。可是，在这个将到未到的时刻，研究往往会莫名其妙地停顿下来。然后是下一个主题的研发，然后又是研究的停顿。研发本来是接力赛，应该按照企业需求做几个接力，可是我们大学的研发往往接不上去，这就造成了学校与企业应用的断裂。　　　　　　　　　

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第42节：企业与管理（8）　　　　　　　　　

　　我们时常陷入一种误区，片面追求技术的先进性。其实最常见的研发（尤其是企业内部的研发），说到底，就是满足工程技术的某些需要。因为工程对技术可靠性要求非常高，所以，我们也常常通过利用现有成熟技术的组合来加以解决，这样成本最低；成熟度最高；又能解决问题。企业内部的研发往往不同于高等院校与研究机构，无需过多的标新立异以及期待在工程基础理论上来一个突破。企业内部研发的结果还得回归到根本：能否满足市场需求？技术可替代性、可靠性如何？能否量产等。　　　

　　席酉民：我们传统的研发体系有赖于高校和科研院所，而它们的组织属性和考核办法使得许多研究远离实际或停留在基础理论上。随着市场机制的深化，我国研发的主体逐步从高校和科研院所转向企业。企业如何构建自己的高质量研发队伍？如何整合高校和科研院所的力量？如何面对市场使“中国制造”尽快升级到“中国创造”？这是每个中国企业面对的挑战，企业也必须将这些问题列入议事日程。　　　

　　制造业文化：洋人的笨与中国人的规则意识　　　　

　　席酉民：我们再回到微笑曲线的底部——制造。制造业向来追求精益求精，讲究的是稳定、可靠，可是，中国文化中的“差不多”主义，恐怕与制造业有背离之处。中国人做事情，往往做到“差不多”就算了。所以，张瑞敏说，“什么叫做不简单？能够将简单的事情每天都做好，就是不简单。”将简单的事情做好、做到极致，形成一定的严谨性，就是一个人的职业精神。制造业需要这种职业精神。　　　

　　印建安：中国长期处于农耕社会，就如同种麦子，上午八点钟与九点钟有区别吗？农业社会的思维方式对于中国人的影响还很大。　　　

　　我们去国外买东西，如需支付0。91元，我们往往会按照习惯，先给收银员一元；再给他一分，然后期望对方找回一角。但是对方往往会觉得奇怪，多给我一分钱干嘛？于是他们会先退还那一分，再找回九分。如若顾客需要整钱，可以再将这一分和九分拿回来，收银员会帮你置换。这又是另外一道程序了。这就是思维方式不一样。　　　

　　我们常常不理解，为什么这么一个简单的找零过程，外国人还要分两个程序？就如同外国人纳闷中国人过马路不看红绿灯一样。对于现代工业文明的理解，中国人缺乏一种普遍的规则意识。　　　

　　我们需要建立规则。有了规则，我们更需要遵守规则。　　　

　　中国人的思维方式很适合创新，中国人喜欢抄近道。抄近道就是一种创新。但是，规则意识其实并不影响创新。有规则和没有规则的情况下，企业和个人的自由度，哪一个更大？理论上，有规则的情况下，自由度大，因为规则里没有明文禁止的，就都是自由的。　　　　　　　　　

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第43节：企业与管理（9）　　　　　　　　　

　　建立规则是为了什么？为的是提高企业的运作效率。当法律、法规与制度不利于提高效率而变成现实的阻碍时，我们可以通过另外一套程序（规则），来废弃现有规则或者对之修改完善。　　　　

　　现实生活中，我们常常看到另外一种情形：企业领导人不执行规则，于是制度形同虚设，一把手往往成为规则的最大破坏者。比如办公室不允许抽烟，如果企业领导者会客，对方是领导的导师或者师傅，他抽烟了，领导又不能出面阻止。这种情况下，一旦“下不为例”，规则往往就会被突破。管理层需要率先垂范，只有这样，规则才会见效。　　　

　　还有一点非常重要，规则是需要不断更新的，否则就会变得不适应。但是，更新规则不是任意践踏规则，更新规则也需要一定的程序。只有这样，企业管理才会有序。规则的建立与废弃，从本质上说，是为了更好地提升企业效率，满足市场需求。　　　

　　席酉民：很多人到西方考察，看到他们的营销策略或一些做法，就认为他们笨。甚至流传这样的说法，西方是10％的聪明人为90％的笨人创造了方便。我们不能说西方人笨。就如同上面的找零，西方人的思维方式为：一切为了客户的方便。如若是去银行取款1000元，大部分外国银行的柜台会询问：“您是要整钱还是零钱？”如果没有特别的偏好，最后的结果肯定是有整有零。柜台会先给顾客一张500，然后再给一张200（总共700），再给一张100（总共800），再给一张100（总共900），再来张50（总共950），再加20（总共970），再加20（总共990），再加10（总共1000）。顾客看着银行职员一张张点过的钱数，无须核对，拿了钱就可走人。中国的银行就不一样，银行职员躲在高高的柜台后边哗哗哗将钱点好，然后对顾客说：“麻烦您再核对一遍。”　　　

　　外国银行的做法暗含为顾客、为市场着想的理念。外国柜台有零有整，图的是顾客方便。中国柜台只给您整钱，图的是柜台数钱方便。柜台方便了，顾客就不方便。　　　

　　中华民族与犹太人，并列为世界上最聪明的两个民族。但是聪明如果没有规则，没有制度，没有秩序，没有为顾客、为市场着想的理念，社会就是混乱的、低效率的。同样一个立交桥放在中国，与放在一个遵守规则的国度里相比，中国的通行效率要低得多。制造文化需要我们讲究规则，放弃“差不多”主义，追求精益求精。　　　

　　“板凳”理论　　　　

　　席酉民：听说您有一个“板凳”理论。　　　

　　印建安：所谓板凳理论，是我总结出来的一个小小的认识，就是：一个等式，两个不等式。　　　

　　皇上的座位叫“龙位”或者“龙椅”，实际上也就是一张板凳。它永远地面南背北，是那么的高；那么的宽大，还镶嵌着货真价实的“金”边。这样一张板凳，坐上去一定不舒服吧。可是为什么还要设计这样一张板凳呢？为了显示皇帝的威严。普天之下，莫非皇土；率土之滨，莫非王臣。封建王朝等级森严，别的板凳一定不能高过这张板凳，至于有多少条腿，能否用金，用多少金，那也一定大有讲究。这是一个封建王朝的等级观念。　　　　　　　　　

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第44节：企业与管理（10）　　　　　　　　　

　　从另外一个角度讲，它又是责任的象征。普天下之大，只有皇上一人拥有唯一一条这样的板凳，这多少体现了一种责任。从管理者的角度看，拥有怎样一个位置，就需要承担多大的责任。位置与责任是匹配的。所以，我们在坐上板凳之前，要认真考虑能否担当起相应的责任。这是第一个等式：板凳等于责任。　　　

　　第一个不等式，板凳不等于能力。这实际上也是我对自身的一种认识。现行体制下，国有企业的一把手往往由政府（或者组织）任命。中间当然需要一定的程序，但也不乏变通（或者随意）之处。由于一些非常偶然的机会，我坐到了国有企业一把手的板凳，可以发号施令，拥有对许多事情的决定权。但这并不意味着我能力与之完全匹配。我在大学时代选修了“管理学”课程，阅读了相关理论著作与书籍，但我对管理学的理解永远是支离破碎的，而且遇到现实问题，我也是先试着弄清楚局部，缺乏系统的理论支持。　　　

　　现在，陕鼓面临着“三大机遇”，弄不好，也可能是“三大陷阱”。产值从2007年的40多亿提升到2008年的目标值65亿以上，企业规模急剧膨胀，我们能否把握？陕鼓接下来尚需整合西仪、西锅，整合能否成功，能否在预定时间内完成，这又是一个陷阱。还有即将启动的上市计划。有时候我们觉得机会很大，但现实的运作能力能否让我们很好地把握机会，这就是一个问题。所以，能力和板凳并不是非常匹配，这是第一个不等式。　　　

　　第二个不等式，板凳不等于尊重。你坐在这个板凳上，每个人都会过来给你鞠躬；一旦离开这个位置，板凳上坐了别人，他依然会给板凳鞠躬，不过是为下一个坐板凳的人鞠躬。所以，板凳并不等于尊重。　　　

　　企业的一把手和管理者受人尊重，95％是因为板凳，5％是由于个人魅力。当然，那些德高望重的，也会倒转过来，95％是个人魅力，5％是因为板凳。这样的人，在不在板凳上，都会受人尊重。　　　

　　“台风来了，猪都会飞”　　　　

　　席酉民：板凳的比喻很好，首先，位子等于职责；第二，位置不等于能力；第三，位子不等于尊重。尽管目前尚没有将“一把手”理论纳入到一个系统里面去考虑，但是，“一把手”在我的理论中，处于非常重要的地位。好的领导可以使企业起死回生，不合适的领导也可能导致一个企业一败涂地。一个组织什么都不变，只变换领导，可以转败为胜，也可能由盛而衰。一把手调动组织积极性的能耐，他的“串”珍珠的功力以及应变和抗风险的水平，会大大影响组织的绩效和生存空间。您在企业成功的转型中发挥了什么样的作用？　　　

　　印建安：千万不要忘记张瑞敏说过一句话，“台风来了，猪都会飞”。张瑞敏是借用国外一个谚语来表述这样一个事实：中国企业这几年的飞速发展，并不是通过企业管理与运营来实现，而是这个时代太好了，给了企业千载难逢的发展机会。当然，那些准备好的企业，与欠缺准备的企业，抓住机会的能力是不一样的。但是，前提条件是“台风”，如果没有“台风”，企业绝不会有这么大的发展。　　　　　　　　　

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第45节：企业与管理（11）　　　　　　　　　

　　当一个产业环境非常好的时候，能力很差的人也能将企业管理好；当产业处于低潮期，一个伟大的管理者，不一定能带领公司走出泥潭。这就是“台风来了，猪都会飞”的寓意，是说企业外部环境的影响力。　　　

　　确实，作为企业一把手来讲，板凳相当于位置。一把手要掌好舵，带领企业“做正确的事”。“做正确的事”永远比“正确地做事”来得更为重要，因为这是企业总的方向。　　　

　　昨天已经过去，明天还得继续。我们讨论昨天，无非就是看哪些事情今天还得继续，哪些错误今天必须纠正和停止，以后也必须规避。除此以外，没有任何意义。明天的意义在于：明天对我们意味着什么？今天我们还缺少什么？市场是瞬息万变，企业每走一步，都会有很大的变数。对此；一把手必须随时保持自己的敏锐和警惕。　　　

　　“微笑曲线”及其创造性变形　　　

　　在管理领域，大家都很熟悉“微笑曲线”，该曲线似微笑的嘴巴，上挑的两端分别代表企业研发、技术成果和品牌、营销网络、运筹能力等，中间比较低的部分代表生产制造等。“微笑曲线”其实质是“附加价值曲线”，即通过品牌、行销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值，也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。“微笑曲线”理论现已被广泛用来阐释各行各业中都存在的知识产权、品牌、服务等要素对产品价值的提升。例如计算机行业：在曲线的左侧（价值链上游），随着显示器、内存、CPU以及配套软件等新技术研发的投入，产品附加价值逐渐上升；在曲线的右侧（价值链下游），随着品牌运作、销售渠道的建立附加价值逐渐上升；而在曲线的底部，作为劳动密集型的中间制造、装配环节，不但技术含量低、利润空间小，而且市场竞争激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分。于是乎，一个企业要想改变其产业定位和提升其竞争力，就需要认真研究如何在“微笑曲线”上定位或塑造自己的“微笑曲线”！　　　

　　比较研究当今企业的竞争格局，我们会发现世界级企业的价值创造依赖于新的商业模式和组织管理能力，特别是技术研发能力（知识产权的占有）及很强的营销网络和供应链管理能力。例如，戴尔、沃尔玛不生产商品，但有成千上万的供应商为它们提供产品，它们通过管理能力向客户索取价值，成为世界最大的公司之一。换句话说，它们立足于世界靠的主要是“微笑曲线”的两端；而中国（想）正在成为世界的制造工厂，即“微笑曲线”的底部，但我们从中能得到多少利润？例如加工一双名牌运动鞋，原材料和加工费不到市场价格的10％，也就是90％以上的收益被品牌及其营销网络和组织管理能力占有。面对全球化竞争：我们的资源优势敌不过国外的核心技术，我们的成本优势敌不过发达国家的品牌优势，我们的生产能力优势敌不过强国企业的供应链管理能力，我们的聪明才智（有时是小聪明）敌不过人家的制度规范和职业精神！更何况，从可持续发展角度看我们的资源本身并不具优势，我们的价格优势随着发展在逐步消失，我们的制造业的价值创造力有限，我们的管理随意性、干事的“差不多”主义（缺乏精益求精）使管理的理性和规范作用大打折扣。难怪德国考察团放心地离开，因为他们心里明白中国制造业与他们至少还有20年的差距。日本著名管理专家大前研一指出，日本人不用怕中国成为制造大国，因为日本已经从“日本制造”发展到“日本创造”，制造和创造根本不在一个层次上。许多理智的中国人也感叹，我们现在还谈不上“中国制造”，而是“中国加工”。什么时间能从“中国加工”过渡到“中国制造”、再到“中国创造”，中国的企业才算真正上了台阶！　　　　　　　　　

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第46节：企业与管理（12）　　　　　　　　　

　　因此，面对日益激烈的全球化竞争，我们的企业为了生存和可持续发展，必须研究自己企业的产业价值链定位和改造自己的“微笑曲线”，是停留于底端？还是向两端延伸？或通过向两端延伸提升底部？这实际上是一个关乎企业长期健康发展的重大战略思维问题！　　　

　　如果观察我国著名企业海尔的走势，会发现海尔虽然起步于制造业，并形成了庞大的家电制造王国，但在关于海尔众多质疑声中，“不知道海尔想干什么”曾经很盛，然而细心的人会注意到，通过多种行业的摸索，海尔的发展之路似乎日益明晰，它们一方面加强研发和新技术、新产品的拓展，一方面加强品牌经营和营销网络的建设，通过供应链整合全球资源和连接全球客户。这两方面的加强恰恰是进一步拉伸“微笑曲线”的两端，并通过“人单合一”和“T模式”提升“微笑曲线”底部的制造业的价值创造力，甚至在合适之时，会适度将底部逐步外包或退出（我的猜想）。从海尔身上我们看到了“微笑曲线”向两端拉升和整体提升的趋势。　　　

　　若观察另一中国著名企业TCL的走势，会发现似乎有从两端向底部退缩的痕迹。TCL前几年是中国企业走向国际的先驱，收购汤姆逊和阿尔卡特，随后由于整合困难和资金链的压力，不得已出售国际电工。从总体上看，这一系列举动似乎使它们更加趋近于制造。从走势上和战略角度思维，这并不是一个好兆头，也许这并不是它们的本意，是不得已而为之，是在为（它们自称的）“机会诱导”（我称之机会陷阱）决策买单！　　　

　　再分析著名的丰田公司，它们非常注重传统制造业的提升和改造，除了研发、品牌、营销管理外，通过柔性、个性化、直接面对市场等一系列措施，提升制造业的价值创造力，形成了它们自己独特的TotalTPS生产系统（Total　Toyota　Production　System）。　　　

　　在信息平台日臻完善、交通日渐方便舒适、技术飞速发展的支持下，全球化、市场化的进程不断加剧，国际化竞争日益白热化，有眼光和战略思维的企业家，需要高度重视自己企业的产业定位和商业模式选择，也就是要努力管好和创新自己的“微笑曲线”！　　　

　　别了：“战略”！　　　

　　——复杂多变环境下的不得已选择　　　

　　战略一向是管理的重中之重。别了“战略”，听上去似乎有点匪夷所思，但实则是许多处于复杂多变环境下的组织的不得已选择。　　　

　　在管理的基本原理中，明晰战略是首要任务。事实上，企业没有不重视战略的，言必称战略甚至曾经形成一股风潮。但是，如今，面临快速发展的经济、社会、科技环境，面对复杂的管理问题，战略越来越说不清，传统战略理论遇到许多挑战！战略最基本的涵义是什么？是对事物发展的主导思想和发展思路的具体谋划。它具备两个基本特征：全局性影响和一定时期内的稳定性。但面对环境的快变性和管理问题的复杂性，处于该环境下的组织往往看不透一两年甚至是半年后的事情，许多局部的小事件可能诱导重大变化的发生。换句话说，事物发展的因果律或逻辑关系模糊不清，或因果链太长，太复杂。此时，要在快变环境下寻求复杂管理问题的发展规律，事先设计或谋划发展战略，已经很难甚至不可行！在这种情况下，我们不得不遗憾地告别传统战略，寻找新的途径。　　　　　　　　　

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第47节：企业与管理（13）　　　　　　　　　

　　我们熟知，传统的情况下，企业制定发展战略，往往是发展过程的分析、设计和规划，或是产业定位，总的来说是一个科学地设计和优化过程。广为人知的SWOT，就是看自己有哪些优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），然后根据这些设计一个长远的规划。而现在，由于环境的多变性和问题的复杂性，我们很难在企业或组织发展中找到其中具有“全局性影响和一定时期内的稳定性”的战略内核。于是，战略管理必须寻找或提升快变环境下的应变能力，以及缺乏因果关系情况下的复杂问题处理能力！　　　

　　事实上，学术界对此进行了很多探索。比如，柔性战略的提出，旨在提升战略的柔性，使其有更大的适应性。但是，怎样才能使战略真正柔起来？思想、思路可以柔，但一个企业的组织架构、资源怎么柔？许多核心的东西是有专用性的，强化可增加核心竞争力。但过度强化和依赖，又可成为应变的障碍。再如，核心资源、核心竞争力和学习性组织等能力理论的兴起，其基本思路是既然无法把握环境，那么战略研究的重点可以由外部环境和机会的把握转向内部能力的提升。就像人原本通过增减衣服来适应环境，但当天气变幻无常时，还可以走另一条路：提升自己的能力——锻炼身体，变