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专业的善良-第9部分
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联想要打破内部可能存在的任何官僚机制，它不希望自己变成一个官僚机构，它要大家尽可能地亲近。
官僚不但会层层叠架在一个公司组织的层级上，还会阻隔部门之间的沟通和交流。也就是说，官僚体制对于一个组织的笼罩是始自垂直和水平两个方向的。垂直的障碍体现在，比如我是你老板，我官大学问大，就随意指责你；水平的障碍是发生在功能部门之间的，研发和制造不和，制造和营销不和，互相指责，这种“本位主义”的想法也是官僚思想的一种。不论是垂直的官僚还是水平的官僚，都是一种障碍，都会影响知识在整个公司的交流和传播。现在我们倡导的扁平式组织，就是要打破垂直障碍。杰克·韦尔奇刚进GE的时候，GE的体制从上到下一共是二十七级，后来被他压缩成了六级。这样一来，就大大缩短了前线情报反映回总部高层所需的时间。你们知道恐龙为什么会灭种？是因为它神经传导的速度太慢，它踩到一堆火，脚都被烧焦了，可这个刺激还没传到大脑，所以它还没来得及痛就完蛋了。
老实说，杰克·韦尔奇痛恨官僚体制，很大程度是因为在知识经济时代，这种体制阻隔了知识在组织内部的流通。为了彻底粉碎官僚，韦尔奇创造出一个名词，叫做“无边界组织”（同时他还提出了“流动性组织”、“学习性组织”的概念）。知识的传播，信息的流动，正是依赖于GE所倡导的这种摈弃官僚作风的“无边界组织”。
我们明基也在对组织进行压缩，我们在“扁”完它之后（改善了来自垂直方向的官僚侵扰），对于来自水平方向的官僚所采取的解决办法就是“岗位轮调”。研发不是对销售不满吗，那就让研发去尝试销售。这样一来，部门之间就加深了相互的了解，相互更加理解和支持。
为了打破官僚体制，我们每一天也都在战斗，正像GE打击官僚所显示的偏执。他们认为享受权利是人的天性，权力使人腐化，所以要时刻提防着官僚主义的滋生。生存在一个官僚体制里，很多人都会有一种挫败感，在明基也或多或少有这种感觉。可是离开明基的员工，一般三个月换两个工作，因为他发现外面的官僚体制更强，所到之处无不官僚，因此还是觉得明基好一些。
官僚体制对人的压抑还只是一个方面，它还会影响一个人的思考，改变他做事的优先次序；并且限制人的梦想，失去尝试的勇气和开拓的热情。一个无边界的企业是向外打开自己的，而一个官僚的企业是自闭的，一天到晚只会窝里斗。所以，“我们的每一天都是一场战斗，必须不断地去摒弃官僚，使我们的机构保持公开、通畅和自由”。
决战到底
领导是领导人，管理是管理事情和物，所以讲到工厂可以说管理，而讲人力资本的话，就要谈领导，因为这一群人不是东西也不是机械，不是让你来管理的，而是要你去领导的。Manager（管理者），拥有的是Worker（工作者）；可是Leader（领导者），他拥有的是Follower（跟随者）。初级主管是管理者，若有机会做到高级主管的话，你就必须把自己提升到领导者。越初级的主管越和事情有关，越高级的主管越和人有关，到后来都是通过别人做事，所以领导和管理其实有很重要的分界。
一个大的企业家应该是一个领导者，而不仅仅是一个好的管理者。一天有人问我，是站在一千个人的前面好还是后面好？我告诉他，你要站在他们前面，因为你在领导他们，但同时你又要站在他们后面，因为你要通过他们去做事。一直有人在讨论领导力这个东西是靠先天还是后天养成的，我想两种因素都有。
GE在《GE给股东的一封信》里谈领导力的时候，讲到了四个“E”： Energy和Energize，是不但自己有热情，还能用这种热情去感染周围的人，激发别人的热情；Edge，是指锋芒，一个团队的核心领导力量；Execute，指执行力，强烈的目标导向意识。这四个“E”就是GE眼中的领导气质。
所以，早上跑步一定要跑得动，没有健康和热情，怎么做领导？另外，你还要从容面对外界疾风暴雨式的挑战和变化。既然说年轻是一种心态而不是年龄，那么“Energy”（热情）就是支撑这种旺盛蓬勃心态的东西。然后，你还要有责任用你的Energy去感染与你一同共事的一群人，让他们也兴奋起来。一个领导者如果没有调动团队的能力，不能将自己的情绪和想法传递给全体，无法把个人的一份力量变成成百上千份力量，那他就不是一个好的领导者。
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战士GE的两种品质（2）
Edge，是要你做刀的锋刃，最犀利、最敏锐、最尖端的东西，每个领导者都应该具备这一点，永远用你锋利的刀刃去划开前面未知的领域。在你的组织里，你必须首先找到切口，然后用大家的合力一起下去把东西切开。你还应当是个非常有自信的人，遇到困难的状况，你会说“Yes”，或者说“No”，但不要说“Maybe”、“可能可以干干看”，这句话是一个疑问句，是一个没有自信的人说的话，不确定的、含糊的答案只会阻碍你尽早作出判断。
Winner（成功者）和Loser（失败者）的最大区别其实是处事态度，Winner对事情的处理态度是“It may be difficult； it is possible。”（很困难，但有可能），与此对应的是Loser的心态：“It may be possible； but it is difficult。”（有可能，但很困难）。前后这么一颠倒，完全就不一样了。Winner能够看到希望，哪怕是百分之一的希望就能燃亮他的眼睛。
要获得这种态度，在明基要练上两年。有一个真实的例子，我们OEM的Sales卖产品给像###这样的大客户。第一个人进公司已经有两年，他抱怨说工厂不好，他实在没办法做好，感到自己的压力太大；那我就换了第二个人，就是现在这个Sales，他的态度完全不一样，他是“It may be difficult； it is possible。”的那种乐观的人，去年才从高校毕业。结果，他接替第一个人遗留下来的摊子不到三个月，###的总经理对我说：“我也知道做制造就如吃烧饼没有不掉芝麻的，但你们捡芝麻的速度很快。”开始他在每次出货的时候，就从北京赶回来亲自看，然后一直跟货到北京，结果还是被退了货。但他没有气馁，他属于天生乐观的那种人，一下子他又有了新的办法，他出机票，请OEM客户到我们工厂来收货，让他们自己来看，来挑，然后让他们自己带回去，这样就OK了。那个客户被他带到工厂，一看我们的工厂原来是那么规范严整，所有的生产过程都是透明的，所有的产品走的都是一样严格的流程，那时客户当场验货的心态就和我们拿货到北京给客户看时不一样了，结果验收就通过了。他赢了，这取决于他自始至终的那种Winner的态度：“It may be difficult； it is possible。”这里面的“difficult”和“possible”与你周围环境无关，只是与你的心态有关。
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先人后事
《IT经理世界》的记者曹建伟写过一本畅销书——《长大》，道出企业生存的一种无形的压力，每一个企业主都想将自己经营的企业做大做强，就像是父母想要自己的子女长大成人一样。在成长的背后，代表着更多的付出、更大的压力，但却又必须依然孜孜不倦，乐此不疲。企业家，必须要将内心所承受的成长压力宣泄出来。
江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。“年轻”的中国，经济突飞猛进，创造出巨大的机会，吸引着无数有为青年，不断地追求成长，不断地追求机会。机会是短暂的，机会稍纵即逝。有机可乘的心态变成主流思想，上了再说的做法也就成为普遍现象。只要一个项目热门，就可以看到一大堆人一窝蜂地上。于是做手机的也想做汽车，做软件的也想炼钢，只要是人就可以造房子，能拿到项目，就可以成功。
哲学家黑格尔曾经说过一句名言：“人类从历史中所得到的教训就是： 人类从来不记取历史教训。”
一个个热门项目，由于一窝蜂的投入，导致供过于求，杀价竞争，全行业亏损而无利可图。彩电业、VCD业、空调业、PC业，接下来的汽车业、钢铁业，循着相同的轨迹，让失败的历史重复出现。
吉姆在《从优秀到卓越》的书中提到，优秀的公司总是先人后事。一开始看到这句话的时候，不容易理解，怎么可能在还没有项目的时候，就把人先找好，等到项目来的时候再上呢？要找什么样的人呢？未来会有什么项目呢？什么时候项目会来呢？太多的未定因素，怎么能够先找人呢？看到这么多“先事后人”——挖到项目再挖人，终究导致失败的案例之后，逐渐地体会到先人后事的道理。这世界上不缺乏好的项目，却缺乏好的人才。没有人才，人才没办法融入组织、融入价值观与企业文化，即使项目再好也会失败。拥有好人才、好的团队氛围与可施展的好舞台，自然会吸引更多的人才参与。这群人，与时俱进，自然会创造出与时代背景相符合的好项目。
先人后事的做法，重视人的本质甚于专业知识、技能或工作经验。这并不表示，专业知识和技能不重要，而是说，专业知识和技能都是可以传授，可以学习的，然而个性、工作伦理、诚信和价值观却已经根深蒂固，很难改变。
制造业讲究效率，成本导向；营销业讲究创意，价值导向。两种截然不同的环境、生态，产生不同的DNA，不同的企业文化。台湾拥有许多世界一流的制造业，这些企业都知道打造品牌的价值较高，发展空间也较大，但是一来他们缺乏经营品牌的人才，二来他们的企业文化、整体公司的氛围，也不适合营销人才的发展，能够成功打造出品牌的企业少之又少。这一例子说明了先人后事的重要性，也进一步强调“先人后事”的观念，不仅要先有人才，还要先有吸引人才的企业生态。先有梧桐，后有凤凰，而祥瑞之气随之而生。
1997年，我到苏州创建销售部的时候，并没有预见公司会在2001年创建自己的品牌，而且从以零配件为主的经营内容，延伸到消费电子、通讯、电脑及零配件4C（Consumer Electronic； munication； puter； ponents）领域。这好像是驾驶方向盘一个大转弯，大巴上的人跟着转过来，转弯的过程中还得更换轮胎，还得让人陆续上下车。转型成功的关键，就在于先人后事。我们不是以雇佣兵的心态，一个萝卜一个坑地找人，那样子的找人是先事后人，有仗打了再找兵；我们以培养公司接班人的心态找人，然后培养他。只要公司不断成长，他们就会不断茁壮；只要公司不停地创新，他们就会不停地进步。他们根本不需要严格的管理或强烈的诱因，就会激励自己有最好的表现，创造出卓越的事业。
先人后事的关键，还在主其事的人的心态，是想短期求成呢，还是想长期布局；是想上兵伐谋，善战者藏兵于地呢，还是直接攻城；是像乌龟一样扎扎实实地累积核心竞争力呢，还是像兔子一样跳来跳去，追逐机会。事情是短暂的，稍纵即逝；机会是光鲜亮丽的，充满诱惑；人是缓慢成长的，平淡无奇；主其事的人的耐性与眼光，决定是否先人后事。
先人后事，决定一个企业的格局。
欲做企业先省吾心（1）
中国已经加入了WTO，融入世界成为不可逆转的趋势。那么中国有没有世界级的企业呢？我感觉首先要问的是： 中国有没有世界级的企业家。
评价企业家的标准有很多，但我认为，企业家是否有强烈的、富有生命力的价值观，这是一个关键的因素。企业家的价值观实际上源于企业家的内在，不可外来或强加。具有同情心、同理心或者说人性关怀，是很多成功企业家的共性。
企业文化？当然重要！所以每个管理者都在谈论，某种程度上它是成就一个世界级企业的关键因素之一。文化是一群人的生活方式，或者共同的人生观和价值观。公司文化基于社会文化，组成公司的人会带有社会文化的特点，比如说苏州人，“上有天堂，下有苏杭”，所以苏州人对生活有特别的依恋，自古苏州出文人，不出武将。相反，广州人则认为一个人必须离乡背井去开疆辟土，而苏州人更喜欢在家过小日子，不愿意出去闯荡和漂泊。
既然一个地区有着共同的文化，为什么青岛只出了一个海尔，并且只有一个海尔——这一世界级的企业，为什么？这是因为企业家张瑞敏有着非常强烈的价值观： 对品质和服务的坚持（当然还要有能力）。企业文化是以公司领导者为圆心的同心圆，向外一圈圈地扩散，笼罩到每一个员工，让这些人都或多或少拥有和他同样的价值观： 产品出了瑕疵要把它砸掉，要提供最好的服务。其他公司为什么不行？圆心不够稳固，也就无法影响外围。如果，没有核心价值观，判断任何事情的价值标准是什么？
中国有没有世界级的企业，其实要问中国有没有世界级的企业家。看得到的东西可以复制，如市场操作、资金运作都是如此；看不到的东西没法学，这就是一个企业家内在的价值观，特别是基于人性的关怀。
那么企业文化重要不重要？《孙子兵法》中讲过，兵者五事，道天地将法。道，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也。在商场上，这个道就是企业文化。它可以让你的员工和你有相同的奋战精神、创业精神和踏实的态度。当因为事业的需要，要求他去四川、去广州，哪怕他是苏州人，他也会领命，“不成功，决不回来”。戴尔在他的《戴尔战略》一书中说道： 当我们以史无前例的速度成长时，如何还能保持创业者的精神？到目前为止，我个人认为在管理上遭遇到的最神秘的事，是文化。戴尔公司在成立15年后成为全球500强之一，现在全球又有两三万员工，如何让这些员工有同样的奋战和服务客户的精神？这就是文化的作用。
企业家和商人不同，商人的乐趣在赚钱和花钱上，企业家有多少钱和做不做这件事近乎无关。举个例子，Intel总裁安迪·格鲁夫，有钱又有地位，可是据说他认为自己老了，每天早晨必须早点起床，去占公司门口的那个停车位，这样可以少走一点儿路进办公室。他认为，有钱有地位与他占停车位无关，人都应该是平等的，都一样是有价值的，尽管现在可能经验多少不同。国内哪个老板能够做到这一点，哪个老板没有自己的停车位和司机？难怪中国世界级的企业家那么少。
戴尔在书中说，他培养新人有如培育接班人。如果一个新人，你对他像对待接班人一样教导、培训，给他机会，那么这个人形成和你一样价值观的机会就比较大。如果你将赚来的钱花在自己的乐趣上，员工怎能与你一样有奋战精神和创业精神？你的想法也会与他无关，他只关心能从你这儿赚多少钱。戴尔公司的文化是服务客户，培养忠诚的客户群，而忠诚的客户群，必须是快乐的客户群，要有快乐的员工才会有快乐的客户群。欧美的一些大公司都认为，员工满意度是公司营运非常重要的指标，现金流量代表现在，员工满意度代表未来。
格鲁夫那么忙，每周还要去大学里教书，他不觉得这是一种责任，而是认为传递知识是一种快乐，只有这样做他才会快乐，才会影响他周遭的人。中国的师傅都讲究“留一手”。老板不愿教人，花上几千万元请人来培训又有什么用。所以一个企业家光谈精神没有用，必须身体力行地做。
明基的企业文化是： 平实务本，追求卓越，关怀社会。所谓关怀社会，其实就是一个人的同情心、同理心，你以这样的心对待你的亲人、朋友、同事，再扩散到客户，最后扩散到社会。我觉得具有同情心、同理心对一个企业很重要。像格鲁夫自己早早起床去占停车位，戴尔把公司的新人当作接班人对待等都是同样的道理。有这种心态的人，比较容易出大企业家。你要卖东西给别人，你不让他快乐他怎么会成为忠诚客户，而你没有同情心又怎么能让他快乐呢？
戴尔的成功最重要的不是电子商务直销系统，而是戴尔在公司很小的时候就想到最重要的是服务客户，找到忠诚客户群。他最早卖机器给医生、律师，这些人有钱没闲，但又喜欢高科技。他发现服务客户原来是一件那么愉快的事，又可以赚钱，又可以玩自己的高科技。结果全美500强企业的90％都向戴尔买东西。
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欲做企业先省吾心（2）
戴尔就是有同情心、同理心才能看到这个商机，而不是看到商机才生出同理心。谁为先，谁为后？自然就清楚了。吴士宏在《逆风飞飏》中说，企业文化是为企业发展战略服务的，这是不是先有战略后有文化？在这一点上，联想杨元庆就不一样。杨元庆只是从HP的外围感受到它与人为善的文化，就把它灌输到自己的企业价值中去，这是因为他本身就是这样的人，才能引起共鸣。刘韧在《企业方法》中介绍了联想的一些经营之道，写完后问杨元庆，你觉得是不是涉及了企业的机密？杨元庆说，你应该写呀，我不希望中国只有一个联想，你看台湾，正是有很多出身于宏碁的人，经营了很多国际性的大企业，台湾的IT产业才这么蓬勃。大陆也需要很多联想，大家一起努力才能把一个产业做起来。杨元庆的价值观、同理心可以扩散到整个中国，是联想电脑成功最重要的关键。如张瑞敏一样，强烈的圆心，一圈一圈地影响着往外的同心圆，塑造出海尔文化这个使中国人骄傲的企业文化。
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专业的善良
现代人不喜欢“善良”这个形容词。女人被称善良表示不够漂亮，没有特色；男人被称善良表示没男子气；主管被称善良表示管理不果决；部属被称善良表示冲劲不够。总之，善良不是个好的形容词。奇怪的是，同事们对媒体却会用善良来形容我。媒体总是纳闷着，一个像狮子一样的人，怎么能用善良来形容呢？
我是一个盲目的乐观主义者，对于未来总是充满信心。这种正面积极的态度来自于佛家的一句话：善有善报，恶有恶报。我总相信只要心存善念，常做好事，即使现在有挫折，际遇不好，也只是时机未到，未来一定会有好报。对未来的乐观有着宗教般的信心，可以帮助一个人克服困境，勇往直前。人不可以是温室里的花朵，不可能永远活在无忧的伊甸园。在社会中成长，会面临各种荆棘与坎坷，要克服人生一次又一次的困境，不在于外界给予多少资源，而在于内心拥有多么坚强的信念。贵人相助，贵人其实就是自己。建立无坚不摧的金刚钻，存乎一心，存乎一颗善良的心。
中国人受佛家的影响深远，是世界上最善良的民族。善良是一种美德，善良也可以成为一种心灵上的力量，帮助人们克服困难。但是在职场上，善良会阻碍一个人从专业人士进步成为专业经理人。专业人士讲究的是个人能力，而经理人重视的是带人的能力。经理所带的人不可能个个优秀，往往是根据统计学的原理，优秀与滞后的人呈现正态分布。组织里大部分的人是中等资质，少数优秀的人在前面带领着大多数的人进步，还有少数滞后的人在后面拉后腿。组织的资源有限，有效启动进步的引擎才能成就一个卓越的组织。要启动引擎，就必须高度聚焦，将资源集中到少数优秀人的手中，让他们进步的热情，影响整个团体。领导人的时间资源有限，必须克制自己有教无类、诲人不倦的欲望，集中精力到有限的精英身上，教导他们出类拔萃，追求卓越。越优秀的人越不用教，只要适时提供资源，排除障碍，他就能自己产生动能；反之，越滞后的人，越教不会，不管提供多大资源，排除多大障碍，在他身上花多少时间、精力，结果总是有限。
《从优秀到卓越》这本书里提到一个观念，优秀的人是不需要沟通的，延伸这句话的意思，需要沟通的人，必定不够优秀。不需要跟优秀的人沟通，因为他自己会看，自己会学，随着环境的成长而成长。只要是个学习型组织，他自己会吸收环境的养分。而需要沟通的人，既然有眼睛而看不到，有头脑而想不透，只靠嘴巴与耳朵，于事无补。淘汰末位之人，是建立卓越组织的必然之事。
淘汰末位与善良并不冲突。被淘汰之人，或许因为这次机缘，端正思想与态度，在下一个舞台力争上游，有所作为。不淘汰末位反而是残忍的，让一个人长期待在末位，丧失青春与热情，才是最大的伤害。凡是生命必定会找到出路，工作机会多的是，只要在每一次的更换岗位中，都能得到学习与进步，自动跳槽也好，被末位淘汰也好，都是好事一桩。
明基人善良，但善良的明基人又分为两种，一种人专业，一种人不专业。专业的主管可以轻易地把同仁分为A、B、C三级，集中精力辅导A级，淘汰C级，也可以将这种人力资源的专业应用到经销商上，建立一支卓越的队伍。这样一来，分公司的氛围很积极，业绩很好，天天打胜仗，同仁与经销商对主管的口碑自然也会很好。不专业的主管无法克服自己的善良，只能当个没有个性的“好好先生”，部门的气氛沉闷，业绩没有起色，同仁与经销商对主管的口碑自然不好，一天到晚打败仗。
兵者五事，道天地将法。将者，智信仁勇严。过不了挥泪斩马谡这一关，不管多聪明，多诚信，多善良，多严于律己，终究当不成大将，做不成出色的职业经理人。
中国人普遍善良。善良的中国人分为两种，一种人专业，一种人不专业。专业且善良的中国人是最优秀的经理人，可领军作战，登上世界的舞台。
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浴火重生
在这里，我要讲一件发生在我身边的事情。
有一天晚上，我的一个老同学突然打电话来，告诉我他的现状。他今年已经43岁，是爱普生台湾公司影像产品事业群的总经理，在台湾已经做了十几年，不但把爱普生在台湾地区的占有率做到全世界最高，而且也有了自己扎实的班底，工作轻松自如，薪水很高，完全可以有足够的时间和财力去享受生活，去追求生活的各种品位。然而，最近他却把工作辞了，跑来大陆做优派的中国区总经理。
但到大陆以后，他的生活却发生了180度的转变，他说他现在是做“seven？鄄eleven”，意思是每个星期工作7天，每天工作到晚上11点。
那么，他的生活还有没有考虑品位之类的东西呢？肯定没有了！可是他却把优派从每个月两三千台做到每个月七千台的出货量；他一看到明基产品打出一款2999元的报价，就在一个礼拜之内把优派海报贴遍全国，也是2999元；他43岁，曾经是爱普生台湾的总经理，今天依然在拼搏。
放下他的电话，我一下子怦然心动： 其实他本可以继续待在台湾做他德高望重的总经理，因为他一直做得很好，又没什么变故，可是他却偏偏选择来大陆从头做起。
百废待兴，我能怎么办？
我想起前一阵子自己在公司强调过一个观念，说一个人要懂得平衡工作与生活，有工作，也有生活，并且生活要有品位。可是接到这个电话后，我又产生了一个冲突，一方面我教大家要平衡，另一方面必须面对一个非常现实的问题： 别人都这样做，你要不要跟他学习、竞争？即使拼个一两年，拼到第一名，还是随时随地有人出来和你拼第一，在IT产业这个行当里面，你的旁边时刻有一群全世界最聪明最优秀的人，在很勤劳地进行着激烈的市场拼杀。
在这样的情况之下，我如果还一味教导同事们要知道生活的平衡，很可能我们就会被淘汰。我本来还想劝我的老同学，年龄这么大了，体力也不可能很好，不要再像跑百米一样，只要跑马拉松就行了。可是他说，百废待兴，他能怎么办？所以他慢不了，他要不这样，就赶不上，他一定要这样做。
那么，面对IT产业这样的生存环境、这样的竞争环境，是整天追求生活的品位，还是要努力夯实我们生存的根基，到底我们想变成哪一群人、该做什么，其实不是由我们自己决定的，而是由整个环境决定的，选择了这个环境，就要穿上“红舞鞋”，这已成为这个行业的生存规则。
可是你往好的方面想，正是有了这样的竞争环境，才让你不断地进步，并且站在世界的舞台，与世界同步前进，让你的能力照到世界的每一个角落去，然后获得认可与肯定。其实任何一个人都希望自己处于一个成功的状态、战斗的状态，不希望自己处于一个失败的、闲散的状态。这使我想到电视剧《激情燃烧的岁月》里的石光荣，他唯有在打仗的时候，才感到最快乐最光荣，因为他借此实现人生的价值。其实每一个人内心里面都有着激情燃烧的渴望。
我的同学四十几岁了，身为总经理，在台湾可以做十几亿元人民币的营业额，他不是在台湾混不下去，而是做总经理已经十几年了，已经没有了热情，他的生命状态也走到了中年，可以说是面临人生最后一次转折的机会，他想要寻找新的战场、新的舞台来呈现他的生命力。
所以他还是要出来“打仗”，类似石光荣。他到这边来拼搏3年，可以把他在台湾10年来一些安逸的、没有生命力的习惯全部抛掉，然后“重生”。我这个同学是雄性动物，他内心有熊熊的烈火，他要再来“重生”一次，寻求像“浴火的凤凰”一样的重生。
而今天我们的员工平均年龄在25岁左右，正处于“激情燃烧的岁月”，平衡本没有错，过分强调的话，就会成为误导，容易让人迷失掉自己的方向，丧失生命的意志和斗志。所以我现在应该来重新反省。我也要灰头土脸，去各个分公司帮助我的区域主管，把新人一个个手把手地带起来。
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从“威内而轻外”谈领导人的培养
大家都知道《孙子兵法》是谈论军队作战最著名的一本书，古书中其实还有荀子的《议兵篇》，讨论军事，尤其是领导，有非常精辟的见解。荀子《议兵篇》的五权，谈到领导要注意避免五种思想上的错误，其中一种是要避免“威内而轻外”。意思是，一个人，尤其是领导，通常会犯主观认定上的错误，在内部觉得自己的能力很强，其实以外部的客观角度分析，往往不是这个样子。
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