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处方药营销实战宝典-第8部分
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医药企业学术推广部门的设置机制和放能，直接决定着企业产品的销售业绩，并且对企业的兴衰和成败有着至关重要的影响。健全、强干和有效能的产品学术推广部门，是医药企业搞好产品学术推广，促进销售的前提与基础。
市场在进步，医药企业就需要不断发展。若要跟上行业的发展脚步、确保产品学术推广得到成功，企业就必须建设一支优秀的学术推广队伍、加强管理、建立有效的数据库，进行竞争情报系统建设。只有这样，企业才能全方位、顺利地展开产品学术推广攻势，加速产品销售，创造更多的市场机会，实现更佳的经济收益。
第一章 企业学术推广系统组织构造
营销市场，竞争激烈，医药企业要卓有成效地搞好产品学术推广工作，取得市场竞争的优势，确保实现最佳的产品销售业绩，首要一条就是善于分析企业营销发展规律、根据实际条件，合理设置功能健全的学术推广系统。
第1节 企业营销发展阶段分析
医药企业的营销系统由两大职能组织构成，销售执行和市场规划。营销成功的药企都有一个共同的组织操作特征，即处理好营销和行销之间的关系。既重视产出回报明显的销售系统，赢得现在持续生存的基础条件；又重视战略预投挖潜的市场系统，赢在未来规模化发展的腾飞平台。
很多企业对销售系统的职能和工作范围的理解都很透彻，对销售部门的重视力度也很大。但说到市场系统时很多企业对其理解和功能定位就很不相同，源于国内的医药企业多是从极小的规模发展起来，企业的理念沉淀因多年的打拼成功形成了唯销售至上的思维定势。企业的营运规模由小到大，管理顺势不断升级，管理组织因此由简入繁。
企业不同的经营规模使营销组织的构建具有阶段性，市场系统的功能和职责在企业的不同阶段也有其鲜明的不同特点，不同阶段构建不同的营销组织，因地制宜造就企业当前状况最适配的组织结构，最优化的配置发挥最大的营销效率，正是本文讨论的主题。
三大阶段
国内企业营销组织的结构形式历经三个阶段，第一阶段销售部为主导，第二阶段市场部销售部并重，第三阶段市场部为主导（大市场部的终结）。这三个阶段，反映了企业由弱到强、由基础的求生状态高端的发展状况的变化，从讲战术积累企业效益过渡到追战略寻求社会效应的生命历程。
本文的分析不适用于类比国外企业进入中国市场时的状态，不适用于类比国内资本集团对于新药企的规模投资。关于营销系统组织再造的探讨话题本文仅仅局限于新特药类别在医院销售的范围内，其营销组织结构的矩阵变化不作为OTC、普药、其他销售方式及其他终端推广层次研讨内容的比附。
三大阶段分类
企业状况在不同阶段时的比较一览表（如下）。正因为各项目之间的差异，亦决定着不同的营销组织结构。
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第43节：第一章 企业学术推广系统组织构造（2）
如上表：
1。 第一阶段
销售部占主导地位的阶段
国内医药企业在起步阶段，一般是只有一两个有销售潜力的品种，首先想到的是通过产品变现，吹糠见米。变现的速度快满与否，决定着企业的持续经营能力，因为太过漫长的研发等待及生产损耗会令企业不堪重负，致使无论是企业的资金、管理者的耐心还是团队的信心，都处于强弩之末的边缘；无论是代理制企业还是直营制企业，销售回款是整个企业共同关注的重要命题。
当企业只停留在为生存而战的认识层面，全然不顾及〃战略〃手段的合理性和合法性、不顾及企业品牌的塑造和企业文化的建设工作的重要性、不顾及新产品的研发、产品学术概念的深层次挖掘。那么，企业就只能在〃从推销产品到到回款现金，进而再投入生产〃的简单供链程序上徘徊不前。试问，这样的企业，又如何能够发展、能够在〃你死我亡〃的行业竞争中立足呢？
不要忘记，营销是整个企业的龙头老大，推销人员的工作潜质是主持企业营销系统结构和策略朝着正确方向发展的导向。遗憾的是，在企业发展的早期阶段，多数企业没有形成自己的市场部，即使有了名义上市场部，所做工作仍只不过是维持物流收发传真传递政令等方面的后勤服务性机构。在这个推销制胜的开创时期，企业尚在寻找立足支点、对于市场系统的建立需求过于朦胧。针对这一现状，我们把其定位为营销组织结构形式的第一阶段。
随着销售回款的增多和原始资金的积累，企业逐渐具备了一定实力，为市场系统的建立提供了资金和网络相对宽松的表演舞台。但是，在规模扩大、营销模式单一的情况下，就会促使终端问题的不断增多。当这种困扰上升到一定程度，原有销售部门和其他部门不能承担这些严峻问题时，企业就会为了适应市场需求做新尝试和改变。这时。企业就会成立真正意义上的〃功能独立于营销部门〃的市场支持系统。
在市场部建设初期，均会遇到人员素质偏低、工作经验不足的客观问题。市场部初期的工作具有滞后性和表现力不丰富、工作文案与市场需求脱节的特点。能否改变这种现状直接考验着企业管理成熟的程度。
另外，企业这个时期的人员构成，就像清一色的空降兵，特点鲜明。但是这样的人员结构很可能会导致以下两种局面的发生：一种是新人才集群的融合是企业多元文化的成功导入，使企业更加具有兼容能力；一种是因工作分歧产生思想认识上的不同步，企业和个人的期望同样难以实现。
市场部初期方案在很大范围内只是一些销售数据的堆砌，缺乏开发适合自己产品销售的创新元素，一般功能仅限于提供年度销售计划，开始对市场销售着手表面分析，开始涉足一些对产品的定位和深度概念的挖掘，短时间内市场部没有实质性的发展，一定程度上还扮演销售后勤的角色。企业管理层唯销售至上的思想还没有得到真正的转变，对于破茧而出的市场部以怀疑的态度在观望，当期望值没有在短时间得到实现时，很快的就不对这个新兴的职能部门感兴趣，回到原来的工作步调工作环境中去了，撇下那些曾经踌躇满志的市场部经理们，任由这些职能人员关上门发呆。
很多小型企业的营销组织架构的改造不断上演着诸如此类的轮回，既折磨着企业经营的上升空间，又折磨着职业经理人的自我认识。小企业之所以不见成长根本原因就是解决这个问题的能力有待提高。这种状况的延续无疑会造成企业大量成本日渐流失，这就是管理理念混乱所带来的企业成长之险。
这个阶段里销售总监统筹营销事务，统管市场部。尽管有的企业也叫营销总监，但是这类总监的主要工作是销售回款任务，重在执行不在规划，名不副实。现实案例里，很多的企业总经理会以兼任重要销售区域的任务指标为荣。实际上，这类营销总监或者营销总经理只不过是换了头衔的销售负责人和促销队员的杰出代表，但是企业销售规模肯定不大。没有营销理论的升华仅仅依靠传统的销售方式参予竞争，是较低层次的体力比拼。
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第44节：第一章 企业学术推广系统组织构造（3）
市场部的筹建和发展对销售工作起到了一定的推动作用。但由于企业资源对于部门投入的配置不平衡，重视销售带来的直接眼前利益也使企业的领导层形成销售主宰一切的思维定势，从而影响到企业未来工作重心的调整，市场部的工作重心在很大范围内围绕着销售部门开展，我们称这为销售部占主导位置的阶段。
2。 第二阶段
市场部与销售部并重的阶段
当企业的年销售额和单品销售额达到一定的数额时，会出现销量徘徊的瓶颈，销量的增长无论改变什么样的促销政策也无济于事，只有通过营销管理矩阵的调整来达到问题的解决。
市场部的地位重要性取决于销售的规模，市场系统的强弱程度在一定程度上决定了企业竞争力的强弱程度，营销的实现更注重整个过程的细节管理。这时期销售与市场的功能需求日渐区分，该阶段市场系统的工作内容主要在以下几个方面表现。
学术推广
销售规模的飞速增长、一系列市场变化和企业理念的更新对营销系统的功能丰富提出了更高要求。需要我们提高市场的预见性和行销的指导性、明确投入产出的关系、详细计划销售年度预算；同时要求市场部提出切实可行的销售方案，直接组织有效的活动维护客户，从而拉动销售。
企业外部的竞争和国家政策调整的压力迫使企业的销售策略发生战略性的转移，从原有的销售模式向走学术道路转移，学术营销成为必然，其课题地研究和概念地挖掘便成为重要工作内容。
市场系统必须满足销售一线帮助促销的功能，这时期市场系统的工作人员强化的是与一线终端对接落地的能力。企业当下需要的服务是直接的战术的多变的，与科班职业经理人良好的规划规范的操作之工作习惯相左，这个阶段也是外资空降人员对工作任务的理解产生最大冲突的时期。
品牌塑造
高质量的售前和售后服务，需要广泛的信息传播和稳定的产品理念。企业品牌的塑造是一项长期、冗繁和系统的工作，企业文化的塑造则要求企业制定完善的管理和晋升制度，宣扬高尚和远大的企业理念以培养员工的荣誉感和凝聚力，完整而深厚的企业文化为提高企业本身的运营效率和员工整体的工作积极性帮助巨大，同时也促进了企业品牌的塑造。营销部门是公司面对市场的窗口，在公司销售规模还没有做到很大的时候，企业内部行政宣传的机构单薄，因此企业对外宣传的事务还是落到了市场部门，为此，成立企划部隶属市场系统管理，这样企业文化和品牌的塑造成了市场系统的功能之一。
市场分析
第一阶段，企业往往是埋头拉车不看路，营销是凭感觉、业绩是靠勤奋，根本涉及不到营销战略的高层次，对此，我体会颇深。当自己产品的销售排名在主力圈外的位置时，反映市场变化的一些因素对于自己的指导意义并不太大，这时候，营销挑战的对象不是别人，正是自己。
当企业规模升级到第二阶段，市场信息的准确性和销售方案的科学性决定着营销策略的成功与否。这就需要进行市场调研和市场预测，企业对于竞品对于市场变量对于国家政策等等课题的求知需求逐渐强烈，企业对于各类资源网络的把控能力增强，企业已有能力组织相对规模的市场营销活动。市场规划工作的前奏，即市场分析的功能走向了前台。
随着企业的发展，市场系统逐渐强大起来，其工作职责不断加大，工作标准不断提高，人员的配备和规模随之完善和扩大。销售对市场系统提供的物料产生依赖，销售对于回款的产生不再是唯一的因素，市场客户终端对于企业的认识和接触不再局限为一线销售队员，这个阶段我们称之为市场部和销售部并重的阶段。
3。 第三阶段
市场部占主导地位的阶段
当医药企业的年销售额达到一定的规模时，营销就理所当然的步入市场系统占主导地位的阶段。
进入此阶段后，市场系统如同是高速公路，销售系统则成为高速公路上行驶的汽车，行进方向与轨道被锁定，〃交通〃规程对营销人员的束缚也达到了前所未有的状态。企业强调的是执行，而这种执行体现企业的管理素质和营销机构的规制能力，因此对营销人员的要求是按既定作业标准进行考核，并要求其即使是细节操作也不能脱离规定章程。
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第45节：第一章 企业学术推广系统组织构造（4）
企业对于销售队员的要求是按照既定的作业标准来考核，销售系统强调的是执行，这阶段的执行是要求对细节的操作也不能和范本走样。
高速公路的建设就是企业市场系统的建设，该不该建和什么时候怎么建的课题是企业的经营战略课题，审时度势，企业现况不支持时的建立只会适得其反，毫无疑问，车流量越大对公路跑道标准要求越高，销量越大对市场系统的依赖越大。
市场系统由此从服务市场升华到了主导市场的地位，机构设置、职能配置和人员编制上均超越销售执行系统，改变了第二阶段存在的分工过细、性质趋同、职责交叉的矛盾，新的管理架构是管理层级清晰，管理权力能够有效发挥。这期间市场系统工作的内容有了新的增添，归纳为以下几个方面。
渠道教育
渠道教育是营销过程的必备课程，它是对理念制造、技术输出、科技概念认同等的强化训练，促使每一个节点上的人群对产品的认知不再局限于功能功效，而是通过教育达到人们对产品品质的依赖以及对经营产品的荣耀。
市场控制
市场控制包括终端平台管理、物流管理、价格管理等。通过市场控制可以使全国的销售窗口统一口径、步调一致。举国成棋方能与大环境大政策博弈。以招投标为例：企业在销售第一时代，不太有能力强制市场价格的统一性，好的企业能控制好供货价的一致就不错了，无力控制地方市场的中标价或商业供货价。而这阶段的市场系统对于市场的管理，第一关就是统一价格，有完备的价格体制，有良好的市场进退机制。物流管理往上体现战略的分置步骤，往下应对流通环节中的秩序混乱。
品牌宣传
品牌宣传主要指文化输出、公益活动、企业品味、社会地位等多方面的内容。营销系统引用企业文化限于面对的市场人员，塑造的文化是企业大文化的组成部分。从创业到发展的原始积累过程中，企业对于市场及队员的管理比较过激，管理手段强硬，市场虽然起来了，积累的矛盾并没有消化，来自终端网络体系的对立情绪甚至日渐激烈，需要通过企业文化的柔性来解决，市场系统规划年度计划时对于合同的放宽性拟定对于加大激励政策力度等已成为战略决策，市场建设中削弱单一的对立竞争，融合各方资源为战略盟友关系，强化企业来自市场变化的抗冲击能力。
荣辱与共、休戚相关的盟友扩大与增多是企业第二次腾飞的机场，企业成功的利益应该与市场终端网络的每一环节分享。市场部门就是执行这一策略的先行者。
对高于市场系统的企业，需要倡导的文化理念是：企业成功的效益将为社会所分享，承担更多的社会责任；企业的品味为人所欣赏，企业的社会地位为人所称道。
企业发展到较大的规模时，其各分支机构变得冗繁和杂乱，从而造成各小部门的职能交叉，不但降低了整个企业运营机制的效率，同时也造成了非必要部门的闲置，增加了企业的运营成本。企业形成大市场部体制，把各个小职能部门并入市场部统一管理，甚至把销售执行部门也并入市场部门的统筹，使市场部门成为指挥中心，通畅信息传播的路径。
〃企业竞争最终决胜于公司治理〃这句话为企业核心竞争力提供了新的注解。在中小企业的营销领域，应根据销售发展的不同阶段构造合理的组织结构。
改变结构的同时，必须注意把握好企业的工作重心，找到合适的支点。可是，制药企业的工作重心在哪里？在哪个支点的改革能起到杠杆效应？对国内企业而言，我们更要对眼花缭乱的市场环境变化做出判断，找准自身内部亟需改造点，充分掂量企业的承受能力，切忌大幅度改造，因为企业的承受能力往往比领导的创新意识慢好几拍。
总而言之，发展中的企业，不可盲目的照搬先进企业的营销管理结构和营运机制、不应忽略企业的现状忽略企业的消化能力、不可因发现的差距而急躁。改革与进步是需要耐性的。也提示市场系统的工作人员，在对企业的献计献策时，也要根据本文提出的时段合理出招，您提供的方案企业没通过时，有时不是因为方案不好，而是过高的操作标准过高的投入规模都是企业暂时难以消受的时令不当所致。企业经营管理者与市场系统人员都需要换位思考，也是解决市场部人员流失率居高不下的症结所在。
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第46节：第一章 企业学术推广系统组织构造（5）
我曾经在一个企业分管营销六年，每年都要依据企业销售的高速增长对营销管理矩阵进行革命性的调整，有着甚深的感触，那就是：调整管理矩阵带来的效益胜于销售策略的作用力。推销过渡到行销、行销升级为大营销，营销组织的架构设计必须顺势而改变。
大市场部的经营理念是大营销……教育先行、品牌制胜。在国家应对国家的改革风潮，不难看到企业可以参考改革的理论基础，放眼四海，成功的领袖型企业大市场部营运格局清晰明朗。
第2节 不同阶段结构模式职能分析
本节内容的重点有两个：一是对比分析国外企业的营销组织结构，二是罗列国内药企在各阶段时营销组织中市场系统的人员配置状况。兼容并蓄，找出自己腾挪的空间，找到合适自己的发展之路；开放思路，销售裹足不前，应该不仅仅是外围的原因，销售结构和销售现状的不匹配也是重要原因之一。那么，如何改变这种停滞状态呢？
1。 国外企业的市场系统职能解析
与国内医药企业的市场系统结构相比较，国外的医药企业的市场系统组织和架构显然更成熟和科学。国外成熟企业的市场系统建构和各个部门的功能职责均有其共通之处，但也有些许差异，业界通常将这些既有共通之处又存在差异的企业模式分为美国模式、日本模式和欧洲模式，现用下图示将这三种模式表示出来：
美国模式
【备注：区域推广专员直接由产品组经理管理】
日本模式
【备注：区域产品专员直接由产品组经理管理】
欧洲模式
【备注：区域推广专员驻扎在属地，是销售与市场之间的二传手】
产品重心说
从上面的对比中，可以明显看出，市场系统共性的工作特点是，围绕产品特性往科技含量的纵深处拓展，立足于产品〃有得说〃。国内企业受制于品种的门槛低，营销工作的重心相应放在了传播渠道的造势上，OTC如此，处方药也如此。
管理层次分明
市场系统的共性还体现在：营销组织结构偏重于市场部的建设，即管理层次分明。通常，管理层次均为4四级以上，表面的塔式结构在实际营运中是一张网，将推广型的产品经理直接配伍到区域性销售组织中，看出市场系统对于市场终端的附着能力很强，形成一个有效的策动到回馈的闭环，能够对行销执行发生的动作走形及时纠偏，也有权利纠偏。这也是国内大型企业营销管理组织的结构性不合理之处，对于市场系统的功能理解不一导致授权不够，销售执行中人事分离影响着规划的实现。研究它，为我们营销矩阵的结构性调整提供着参考。（美国模式还有分类，一类是强于销售执行的，一类是强化市场统筹的。本文列举的是其中的一类。）
情报部门的构造
欧美的企业对于竞争的理解来自于军事组织的军事对抗。情报系统的建设尤其体现战略性，但凡企业能够涉足战略布置的几乎就与品牌企业化成了等号，市场调研是一个独立的大部门。据了解，导入信息工程系统添加数据库营销等新兴的内容也正在改变着这个部门的传统。国内企业也有市场调研员或机构，但通常却扮演着〃总监们耳目〃甚至是〃秘书助理〃的角色，既没有受过专业的情报采集与分析训练，也没有明确的工作定义和操作手册。
〃知己知彼，百战百胜〃不仅是兵法良策，也是商战谋略，遗憾的是，我国中小企业投不起情报建设，而大企业虽然经常把这句话挂在嘴边，但却不舍为其投入大量的人力、财力和物力，因为他们认为，这种远距离战略层面的决战既不能及时满足销售回报，也不能满足企业急功近利的需求。
信息反馈是否灵敏，是一个组织生命力强弱的重要标志。为了及时检验决策的正确与否，信息系统必须及时地进行信息反馈，把执行决策的效果与反应迅速报告决策系统、监督系统，以保证正确的决策得到积极贯彻，错误的决策能够及时纠正。
营销系统情报部门立足于市场的建设，与企业层面的信息系统有所区别，企业的情报系统定位是服务于资本规划、时政研究、管理结构等课题。
◇。◇欢◇迎访◇问◇
第47节：第一章 企业学术推广系统组织构造（6）
产品线划分清晰
按产品类别分出专科项目组，战略性的大品种可以单独成立产品组。有很多的专业文章介绍各类企业产品线的划分，还有常设部门医学部、市场部的功能等等网上比较好查阅的资料我就不在此狗尾续貂了。
2。 国内企业现状
前面曾经提到，国内企业营销组织（这里仍然专指处方药市场，OTC、普药的销售这里不包括）的结构形式会历经三个阶段。
在这三个阶段里，企业对市场部的要求不尽相同，因此市场部在各个阶段的功能和职责也不相同。医药企业的领导者如果清楚自己所处的发展阶段，了解在这个阶段里市场部扮演什么样的角色，在构建自己的市场部时就能够有的放矢，在实际营销中发挥最大的促进作用。
第一阶段 在销量小于1亿这个时期，企业在初具规模时，没有企业品牌，还在生存线上打拼，公司的前方销售仅能靠价格优惠来维持，依靠对一线人员的短期激励来支撑。
市场总监与销售总监是一个概念，基本职能是做销售榜样。
职位名称 业务职能
学术经理职能 编发产品简单宣传物料，衔接个别医学专家。
商务助理职能 负责区域市场客户服务支持工作；负责区域市场销售数据统计整理；负责相关资料文档的管理。负责公司资料、样品、礼品的管理和邮寄；负责营销中心办公用品的申领和发放；负责向客户提供产品提单并保管。
财务助理职能 负责销售回款及开票的管理工作；负责客户销售结算工作；负责销售数据的整理及提供；负责全体人员的报销结算工作。
中小企业的市场部，主要是为自己的销售队伍，更是为企业的区域经销商提供直接的物流。在这个结构中，商务的工作是主流。
第二阶段 销售规模在5亿左右，企业对市场部的依赖作用使得市场部承担更多的职责，这样市场部逐渐发展成一个完整的市场营销支持系统，并进一步分化出更小的职能部门。
市场总监的工作范围拓宽工作的要求随之提高，其基本工作内容是规划年度促销方案及预算、出台系统年度工作方案、全营销系统绩效考评方案等等。
学术部（医学部）
职位名称 业务职能
部门经理 市场需求的发现、研发定位功能塑造、产品线规划、推广方案、销售样板制造
产品经理（课题） 组织产品的课题研究、为销售提供理论依据、CRA
产品经理（推广） 各种学术会议的推广、渠道中的学术演讲角色
CRA 是Clinical Research Associate的缩写，通常的职位名称是临床监查员（Monitor），负责对临床试验的进展进行监查，企业在这个阶段的CRA主要应用在新药四期临床的CRF的填写上。
真正的CRA功能要到下一阶段才有平台展开。当然，也不乏有企业把医学部的这一主要功能放在了企业的研发部门。我曾经有过利用四期临床项目开展商业化操作，达到广泛且有效促进销量提高的成功案例。
商务部
职位名称 业务职能
商务经理职能 部门管理、商业客户维护、终端资源管理、销售合同管理
商务助理职能 负责区域市场客户管理，负责校对销售人员反馈的信息，负责信息招商
财务助理职能 负责销售回款及开票的管理工作；负责客户销售结算工作；负责销售数据的整理及提供；负责全体人员的报销结算工作。
招标助理职能 负责招标信息的收集；负责招标文件的制作；负责招标结果的追踪及反馈。
企划部
职位名称 业务职能
策划 分析市场、启动营销计划中的各级子项目、广告拟定、建立企业形象识别系统（CIS）
编辑 营销内刊、产品宣传物料
营销会务 组织实施促销的活动、拟定促销工具的采购计划
各部门的人员定编来自企业的营销模式和产品特性，直营式的其办事处就配置有专职推广代表和财务兼商务职责的队员。代理制的企业在原有的销售人员基础上加强了商务和学术人力的配置，强化企业组织各种营销促销活动应对能力。
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第48节：第一章 企业学术推广系统组织构造（7）
第三阶段 销售规模达到十亿左右。营销决策系统是营销管理的组织结构核心，它的主要任务是对各种预选方案进行比较、鉴别、分析，权衡利弊得失，选定最优决策方案。
决策系统对决策方案做出最后的选择以后，就需要高效率的精干的执行系统去实施。执行系统由多个部门和单位组成，一般是整个管理体系中机构和人员最多的部分。
营销总监工作内容有六个部分组成，计划与制度、市场研究与发展、销售管理、资料管理（信息化建设）、统计�
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