那些有理想的人-第3部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


现钞，也追求认可；追求惊奇而不是麻痹，追求生命而不是从周一到周五的垂死。
　　西南航空公司的一名机坪操作员讲述了一个精彩的故事，他因为西南航空的目标而找到了自己工作的意义。（机坪操作员是一种要求非常高的工作——别的不说，他们整年在极端天气条件下将很重的包裹搬上飞机，经常都是全年无休。）这位操作员家里有妻子、三个孩子和一条金毛猎犬。他告诉我当他的孩子开始抱怨“爸爸感恩节又要上班”时，他把孩子们叫在一起，告诉他们：“如果爸爸不去上班，很多家庭就不能坐飞机去与所爱的人团聚。如果爸爸不去上班，全国的小朋友们就不能去看爷爷奶奶、叔叔阿姨或表兄表妹了。爸爸必须去上班，这样别人才能与家人相聚。”
　　现在你告诉我，你是愿意去做这种传递自由的工作呢，还是愿意去搬行李到飞机上？目标就是这么渗入机构的每个角落，将又苦又累的生活转变为有目标的生活。
　　乔治？伯纳德？肖在他著名的文章中精辟地描述了对有意义的工作的向往。人们描述精彩人生的时候经常援引他的这段话：
　　生命真正的乐趣在于，为自己认同的目标贡献一份力量；成为一种自然的力量，不要做一个头脑发热、自私自利、贪得无厌的笨蛋，只知道抱怨世界没有一心一意来迎合你的喜好。我的想法是，我的生命属于整个社区，只要我活着一天，就要为它奉献一切。
　　如果你机构中的每个人的心思都和这段文字讲的一样，会是怎样的情况？如果人们觉得自己的才华被用到了一个有意义的目标上，会多么的快乐啊？如果你是带着满足市场真正需求的目标建立机构，那么你的机构就能在很大程度上帮助人们追求有目标的人生。
　　最近有关幸福的研究报告表明，最幸福的人往往不是最富有的人，而是那些对目标有感觉的人——他们感觉自己在为某个比自身更重要的事业做贡献。其中至少有一部分是源自工作。而人们不应仅仅满足于提升股票价格或实现某个品牌使命陈述，而应该有明确的目标。人们想要参与的是有意义的事业。目标的感觉并不需要多么夸张，也不用像要革命一样，只要在价值方面可靠、明确就可以。
　　——玛格丽特？赫夫曼，《新的一天，新的山峰》　（2005年3月）
　　。　最好的txt下载网

什么是目标？为什么你应该拥有一个？（1）
目标推动一切。
　　在你进行资源分配、员工雇用、未来规划和成功评价中，目标是决定性的因素，促使你做出一切主要决定。
　　目标是通往高绩效的道路。
　　它满足人们深层的需求，并且会让人们更偏爱你的公司。
　　目标培养出有见地的想法和有意义的创新。
　　目标为发展有意义的创新提供了灵感，指明了方向。
　　目标能移山。它能够集结军队，去克服看似无法克服的障碍。
　　目标将使你在混乱的市场上稳如泰山。
　　在日子不好过、前途不明朗时，目标会帮你渡过难关。
　　目标让你的品牌更实际、更健康。
　　目标不能伪造。它必须是真诚的，真正存在的。你的顾客会因为它而对你心存感激。
　　目标吸引有激情的人。目标能够让你的机构吸引价值观相同、充满激情的人。
　　目标给当前的工作带来力量和活力。目标为员工提供有意义的工作和持续的动力。
　　有目标的人能更好地生活。工作不再是朝九晚五地上班，而是成就感和满足感的来源。
　　发现你的目标
　　你要做的就是找到你的工作，然后全身心投入其中。
　　——释迦牟尼
　　你已经知道什么是目标，也了解了目标的好处。现在，希望你在考虑自己的机构时，能够问自己：我怎么才能有一个目标？我们通常都会发现真正的目标就在你的眼皮底下。只要一点点挖掘，一点点探寻，再加上一点点灵感，你就能找到自己真正的目标。
　　你现在的目标就是发现你的目标
　　如果你对于自己机构的目标还没什么眉目，不要灰心。你会有的。它可能只是在路上丢失了，时间久了扭曲了，或者由于管理人员的流动或市场的迷惑而脱轨了。也或者还没有人想过要去寻找它——现在就不一样了。
　　开始先假设有个目标正在等着你去发现它，这个目标是你在未来很多年都会全身心为之奋斗的。
　　下定决心找到它。在目标找到之前，这就是你的目标。
　　目标寻找过程中，艺术的成分大于科学。有很多的工具和技术可以用来搜索目标——有些最后可能会使你进入死胡同，但是有些会带你找到圣杯。我们建议你用下面列出来的几个问题来检验一下，找出哪一个最适合你。
　　在本书的第四部分，会列举一些我们各个行业委托人的例子，看他们是怎么通过探索这些问题，最后找到自己的目标。现在，我们先给你几条提示，让你做好准备工作，然后再讲那些委托人的故事。
　　重新审视你的传统
　　在你的职业生涯中，你个人可能在某个时候进行过这种实践。通常在你对自己所做的事情和那样做的原因有所怀疑时，问问自己最初为什么开始做这件事会很有帮助。对于公司和机构，也是一样。
　　我们合作过的许多机构，尤其是政府单位和非营利组织，一开始都构建了崇高而伟大的目标。在有些机构中，每名员工都能够很好地理解并执行他们的目标。而在其他机构，目标处于休眠状态，躺在贮存库中，随着时间的推移，上面的灰尘也越来越厚。
　　那么，现在到了唤醒这些存储单元，拭去上面灰尘的时候了。　遵从艾略特的建议，回到起点……
　　我们不应停止探索
　　而我们一切探索的终点
　　将会回到我们原来的起点
　　这时我们才首次真正认识它
　　——艾略特
　　回顾过去，挖掘出公司成立的原因。每家公司的成立之初，创始人都会构想出公司未来成就的愿景。强生公司所遵守的信条长达一页纸，存在了60多年。信条的开头清楚地表明了公司的总体目标：书　包　网　txt小说上传分享

什么是目标？为什么你应该拥有一个？（2）
我们认为，我们首先要对医生、护士和病人，对母亲、父亲以及其他使用我们产品和接受我们服务的所有人负责。为了满足他们的需求，我们做每件事都必须做到高质量。
　　遵循机构确立的宣言，找出原始的商业模式。记住，你要找的是公司成立的根本动机。你要找的是这个机构出现的原因——而不是如何经营生意（因为这么多年过去了，它肯定发生了巨大的变化）。
　　吉姆？柯林斯酷爱登山。他用爬山来比喻一家公司出现的原因：
　　你为什么爬山的原因一直都不会改变。但是在你的一生中你选择爬的山和你怎么爬山会改变。
　　与一些退休的“开国*”交流。他们了解机构成立之初的故事，这些故事可能是你未来成功的关键。尤其是如果你在一家很大的公司里面，而公司自创始人领导的创业时期到现在，已经发生了很大的变化，这样做就更明智了。随着时间的推移，新的管理层想试用一些短期策略来增加利润，提高利润率，可能忽略了一些机构背后的原始动力，而*们能告诉你不少这些方面的东西。
　　寻找共同点。一些公司里面有些很奇怪的部分，充斥着各种各样看似没有联系的风险投资和生意。有时候这些混杂的行动显示出了公司基因中潜在的动力。寻找这些公司一路走来看似迥然不同的风险投资背后的共同价值观。
　　有些时候这种努力最后会进入死胡同。可能只有部分人能够看到挣钱的机会。不要为此而失去信心。目标并不需要一开始就发光发热。它可以在人们真心实意地寻找核心目标时再开始发光。什么时候开始都不会太迟。
　　给聪明人提个醒：谨防那些无所不知的品牌咨询顾问和任期不长的市场总监。你会感到很吃惊，有那么多“品牌推广专家”甚至一些市场总监（他们现在任职时间平均18个月）彻底忽视或摒弃机构的原始和核心意义。他们常常沉迷于现在瞬息万变的流行时尚和技术，而忽视公司的传统，将其当做昨日黄花。他们极力想证明自己对当前市场环境有多么的了解，机构与市场有多么的隔绝，他们常常认为公司的真正核心意义太过无关紧要和过时，将之弃若敝屣。除非你想让公司任由市场流行趋势和经常跳槽的人的摆布，否则不要让这种人来领导你的机构。
　　检查失败的开端
　　在你机构的历史上，可能曾经有过大家都认同且为之奋斗的理念。但是因为一些原因，大家渐渐失去了兴趣，或者出现的一些问题使得这个理念变成了一句空话。这种情况屡见不鲜。有时候，一个小挫折就能让无懈可击的可行目标被丢进垃圾堆。
　　如果你发现了一个你曾经认为可行的目标，不妨问自己：
　　我们当初为什么背离了它？
　　什么挫折把我们带离航线，下次如何避免？
　　当时的领导正确吗？
　　我们的注意力被竞争分散了吗？
　　我们是否放弃了让该目标成为可能的商业模式？
　　在绝大多数情况下，一些大公司轻易地放弃了高尚的目标。重新回顾与你的机构有共鸣的理念，看能不能找到方法恢复或者重塑那个理念。
　　对比你的成功和失败
　　花点时间对你的组织的成功和失败的案例做一次研究。对比这两种情况，你能从中得到什么？你取得的成功和遭遇的失败之间有什么不同之处？
　　花时间去真正理解成功的要素，尤其要注意那些不会出现在项目管理工作表上的无形要素。　txt小说上传分享

什么是目标？为什么你应该拥有一个？（3）
要证明这一系列的探询如何能够将机构送上通往目标之路，我们公司就是一个很好的例子。看看那些成功的记录：工作成效不错，人员配置没有问题，与客户不仅建立了长期合作关系，还通过合作发展了终生私人友谊。而失败的记录则完全相反，人员配置不合理，效果一般，关系通常不超过两三年。将这两种类型进行比较。
　　通过大量考察，我们发现委托人的预算多少、任务有多艰巨、从事的业务类型、地理位置等可变因素并不是决定性的因素。我们与委托人的合作有成功的，也有失败的，本书的前提能够解释其中的原因：当我们与有着伟大目标的机构领导者合作时，能够发挥自己最大的能力。我们对于帮助那些想要产生影响、改变现状的人们充满了激情。我们的人不想制作那些让一些旧产品旧服务大卖的广告，而愿意为那些致力于产生影响的机构和领导者发掘有远见、能有所作为的创意。
　　如果我们遇上了一位潜在的委托人，而他对做出有意义的贡献没什么兴趣，我们也就不能投入其中。如果你不能投入一件事情，那就不太可能有什么了不起的事情发生。我们曾经冒着危险去寻求这样的“机会”，最终的成果没什么特别值得骄傲的地方，也把时间浪费在了这种注定长不了的关系上。
　　开始问：为什么？
　　你为什么做你所做的事情？
　　为什么那对你所服务的人很重要？
　　为什么你的组织的存在很重要？
　　如果你问这些问题，最终你会剥掉洋葱的外壳，到达你事业的核心。每多问一个“为什么”，你都可能想从多个不同的角度来思考这个问题。
　　你为什么做你所做的事情？
　　如果你的回答仅仅是“为了挣钱”，那就回过头去，重读关于这一点的内容。你忽略了事业首先要有意义，利润自然会跟着来的道理。在更深层次上思考一下这个问题吧！
　　对你的顾客/成员来说，功能性收益是什么？
　　对你的顾客/成员来说，情感性收益是什么？
　　对你的顾客/成员来说，最终价值是什么？
　　回答这些问题的时候，你的目标很可能就跳出来围着你跳舞了。探索你工作的高阶利益（higher…order　benefit）和价值观能够帮助你找到一个更有价值的目标。
　　注意你脑子里的想法
　　当你努力做“真正的工作”时，你知道你头脑里面那些想法吗？注意这些想法。它们是一些积极的想法，让你兴奋得晚上睡不着觉，早上又一大早就把你从床上拉起来。当你早上5点醒来，发狂地找笔和便签本，想记下对一个问题的绝妙的领悟，这可能就是你的目标在召唤。
　　当你的心跳因为想到一件事而加速时，要注意；当你看着日程安排，对去参加某个会议或事件感到兴奋时，要注意；还要注意你有片刻空闲时，思绪会飘到哪里。
　　奥斯丁当地一家工程公司的董事长创立的事业涉及各个领域，从半导体到纳米技术，从医疗设备到清洁能源产品。在帮助设计并制造了一套把病人安全地从轮床转移到病床上的医疗设备（很显然，每年都有很多病人在换床过程中掉下来，护理员也经常受伤）之后，他注意到自己工作的能量水平和满足感都明显提升了。
　　他在做别的领域的项目时，脑子里面总想着那些有问题的医疗设备，需要用工程学的方法来改进。设计可以提高百万人医疗质量的产品这一想法在他身上激起了一股无法忽略的热情。为了维持企业的运转，他不能与其他领域中已有的客户终止合作，但他可以主动去寻找医疗领域的项目。他重写了营销宣传材料，强调他的公司所创造的医疗成果，开始吸引更多这种类型的顾客和项目。他开始聘用一些在这方面更有经验的工程师。他注意到什么真正激发了他的想象力，让他精力旺盛，然后开始将公司转变为一个以目标为导向的机构。

什么是目标？为什么你应该拥有一个？（4）
那些侵入你大脑的想法可能是世界在召唤你，要你去解决某个需要解决的问题—给你分配一项需要完成的具体任务。
　　审视你不做的
　　有时候你很难确定你想做什么，不妨先将这个想法放到一边，想想什么是你不愿意做的。当你写完你想无论如何都要避免的事情之后，价值观和优先考虑的事情就会变得显而易见。
　　西南航空的创立文件之一是西南航空10条基本守则清单，你可以说那是它的根基。其中7条是有关他们不做的事情。他们只会使用波音737系列飞机，不会用别的。他们不会印制传统的机票，也不会指定座位。肯定的条目有培养助人和友好的文化，拥有行业最快的飞机调头时间（这原本可以陈述为“不在停机坪浪费时间”）。
　　西南航空之所以不做这些事情，是因为它们会阻碍西南航空实现自己的目标——给人们飞的自由。
　　找到你的刺猬
　　刺猬原则（hedgehog　concept）①是一个非常有用的原则，可以用来识别你的组织的力量和激情。吉姆？柯林斯在研究过从优秀到卓越的公司的最佳实践之后，开发了这个原则。刺猬原则要问三个基础而根本的问题：
　　1。你对什么非常有激情？专注于能点燃你激情的活动。这不是激发热情（“好的各位，我们对工作热情点吧！”），而是寻找激情自然存在的领域。这可能是最重要的问题，因为如果目标背后没有激情，就很难获得成功必需的动力。这不是什么你觉得应该做，或者比较乐意做的事情，而是你的每根神经都告诉你必须做的事情；这不是什么可能重要，可能需要做的事情，而是你认为对你所在的行业乃至整个世界都至关重要的事情；这不应该只是比较有趣或者有点意思的事情，而应该是你无法不想的事情，想到晚上都睡不着觉。仔细用力地把你的机构翻个个，看在哪里能找到这种水平的激情。你不会在每名员工和每个行动上都找到这种激情，但是如果你找得够仔细，你会发现它在你最优秀的员工内心深处。
　　2。你做什么事情可以做到世界最棒？同样重要的是，你做什么事情不能做到世界最棒？如果你在自己的行业中处于不上不下的位置，就不必费心了。仔细地做一次自我扫描，识别你的实力远远超过竞争对手的领域（无论它是不是你的核心事业领域）。这不是发现你想成为哪个领域的世界第一，而是要明白你在哪个领域有真正的实力。
　　3。你的经济引擎靠什么推动？发现对你的组织最有影响力的唯一经济标准——关键利润点。在竞争异常激烈、形势瞬息万变的市场，公司必须深刻领悟自身经济引擎的动力来源。（顺便说一句，也有必要将这一信息告知你的广告代理商，这样他们才能理解制作广告的终极目标。）
　　最终目的是找到这三个问题之间的交汇点，将它简化为一个水晶般清澈的概念，然后让它来推动你做每件事情。
　　与你的员工/内部要素交流
　　如果没有员工，你的组织就不会存在。是他们给你的组织生命和呼吸，让组织发展壮大，他们不断创造，服务顾客，与顾客互动，让你的目标成为可能。所以直接在他们身上寻找上述问题的答案至关重要。他们知道什么可行，什么不可行；他们知道组织什么时候处于最佳状态，什么时候可能会在困境中挣扎；他们知道什么真正推动着组织的前行，什么不能。　电子书　分享网站

什么是目标？为什么你应该拥有一个？（5）
你想树立一个目标，但是不考虑员工的前途，那个目标很可能永远不会在机构中扎根。就像在陌生的环境中种一颗种子——它不太可能会长得茂盛，很可能会死掉。在这个过程中获得你的员工的支持，你就不仅会获得有价值的见解，照亮你真正的目标，还能获得内在的支持。当目标牢牢地植入组织之后，员工的支持更会使它生根发芽，茁壮成长。
　　所以开始问你的员工：他们什么时候状态最佳，他们在做什么？他们对什么事情最有激情？他们认为你的组织与竞争者相比，在哪方面做得更好？最后，他们认为你的组织能对世界产生什么影响？
　　从高层开始
　　我们倾向于从组织的领导者开始寻找这些问题的答案。有时候员工支持率很高，大家理念一致，有时候观念相左。这个过程刚开始的时候，最好是进行一对一的提问，让人们有机会完全诚实地作答。这可以通过深入交谈或者做好准备工作来完成。然后分析这些回答，确定共同点。这样做能够大大提高组织领导层小组讨论的效率。
　　你深入公司的各个阶层，就会发现，从高层是否一致就能看出组织上下是否团结。如果高层不是特别支持，也不用绝望。你只要知道，争取到高层的支持有助于最大限度地在整个组织中发挥目标的力量。通常你只要将组织的领导人员集中到一个房间里，探讨这些问题，就能够很好的启发和团结大家，往往都能找到共同点。
　　想尽办法让你最优秀、最聪明的员工积极投入工作
　　让你机构中各个部门各个阶层最优秀、最聪明、表现最好的员工积极投入工作也同样重要。
　　在探索目标的过程中，我们有意识地排除了表现一般和垫底的员工。表现平庸或不够投入的员工很难对机构的真正目标有什么不一般的看法或者作出什么精辟的评论。那些“明白”的明星员工才是你的秘密武器，将你的机构建设成一个有活力的实体，去积极地影响世界。
　　你选择哪种方法询问员工并不重要。我们使用了最高科技的网络程序，让全世界的数百名员工都能积极参与动态的交互式在线头脑风暴会议。我们也利用午休时间坐下来与一线员工通过非正式的15分钟谈话来了解他们的想法。这两种方法都能带来有价值的见解。
　　你如何进行这个探索过程，取决于你需要在这个过程中询问的员工人数和你能够使用的资源。对此不必太过苦恼。关键是用你能用的所有办法从你的员工中搜集看法。你可以采用一对一面谈、小组讨论、在线会议、全天专题研讨会、自我管理调查或者日志等方法。总之，如有必要，可以结合使用各种方法来集结你组织内部的“传道者”的才能。
　　倾听顾客的声音
　　与你的支持者交流，与喜爱你、信赖你的人们交流，与放弃其他品牌而只钟情于你的品牌的人们交流，你需要这些“传道者”。他们能告诉你，你给他们的生活带来了怎样的不同。如果你与那些对你提供的东西不感兴趣的人交流，你就不太可能听到他们说你影响了他们的生活。你可能只会听到你没有影响到他们之类的话，然后就变得沮丧，觉得自己没有目标。你的支持者会让你了解你对这个世界的价值。有了这种认知，你就能够开始建立自己的事业来强化你的价值或以一个前所未有的高度传递它。
　　下面这些问题都很适合用来询问你的支持者：

什么是目标？为什么你应该拥有一个？（6）
你的产品/服务在他们的生活中产生了什么影响？
　　如果你们不复存在了，他们会失去什么？
　　与你的竞争者相比，你的支持者什么时候会选择你的品牌，什么时候不会？
　　他们认为你在什么方面做得比别人都好？
　　你给他们的感觉如何？
　　相信自己的心
　　只有当你审视自己内心深处时，你的视野才会变得清晰起来。
　　——卡尔？荣格
　　这个过程的确是艺术的成分大过科学。没有什么量化调查或科学公式能够揭示你的目标。靠这种方法指明方向的机构最终会因为一组调查结果而舍弃它们的精神和灵魂。
　　我们有幸合作过的伟大的领导者，他们设定路线完全凭的是直觉和奔着某个需要实现的目标而去的那股发自内心的干劲（不管调查结果如何或分析家会怎么说）。心的感觉往往更正确。听从你内心的指挥，听它告诉你，这个世界上还有什么需要做，然后再用你的头脑去实现。
　　写给未来企业家和企业主的话
　　在维克多？弗兰克尔经典著作《追寻生命的意义》（Man抯　Search　for　Meaning）中，他相信生命的终极意义是“执行一个具体的需要完成的任务”。生命中充满了挑战和问题，需要我们去应对和解决。在你踏步前进，准备为事业流血、流汗、流泪之前，先找到一个需要完成，而你的新机构也有能力完成的具体任务。
　　幸运的是，你不必把目标投向很远的地方就能找到需要做的工作。每一个行业都有需要解决的根本问题。做生意还可以有更好的方式，对这个星球更有益，对这个机构服务的社区更有益，对顾客更有益，最终，对持股人也更有益。
　　认真仔细地看看这个世界，倾听它对你的召唤。寻找最让你感到激情澎湃的事情——你认为非常有必要，值得与其他人一起付出时间、才华和精力的事情，还要是你有足够资金去完成的事情。
　　你的机构能够完成什么需要完成的明确任务？
　　发现你的目标
　　重新审视你的传统。
　　探索组织的起源。与“组织*”交流，重读成立时的文件，找到自成立之初就存在的动力。
　　检查失败的开端。
　　回顾那些曾经实施过，但因为很多原因逐渐消失了的“鼓舞人心的”行动。一个伟大目标的种子可能就存在于某个太快放弃的历史行动的瓦砾中。
　　对比你的成功和失败。
　　花点时间对比你的成功与失败。越过那些明显的可变因素，找出使你处于最佳状态的确切因素和无形因素。
　　开始问为什么？
　　审视你的机构正在实施的主要行动，并开始问为什么——因为什么原因，为了什么目标，会产生什么影响。
　　注意你脑子里面的想法。
　　注意什么地方能够吸引你的注意力。如果有足够多最优秀、最聪明的人和你有着同样的激情，那么你就离成功近了一大步。
　　找到你的刺猬。
　　你对什么充满了真正的激情？你做什么事情可以做到世界最棒？你的经济引擎的动力是什么？柯林斯发现真正伟大的公司能够回答这些问题。你能吗？
　　与你的员工/内部要素交流。
　　与让你的机构成功的人谈话，搜集他们有关上述实践的所有看法。他们了解事实，并且最终对目标的实现负责。不能不征求他们的意见。
　　倾听你顾客的声音。
　　顾客会告诉你，你在他们的生活中产生了什么影响。集中关注你的忠实支持者，找出你的组织对他们的意义。
　　相信自己的心。
　　收集了所有深刻的见解，完成了探索之后，听从你内心的指挥，然后再用你的头脑去实现。
　　

清楚地表达你的目标（1）
不是一般的使命
　　在讲目标陈述（purpose　statement）是什么之前，让我们先来讨论一下目标陈述不是什么。目标陈述不是使命宣言（mission　statement）——至少不是现代的公司或团队的使命说明。
　　经常有机构告诉我们，他们已经有了自己的宗旨，觉得不需要目标了。“很好”我们说，“你们的使命是什么呢？”他们对此的反应通常都是转转眼珠，并且用一种玩世不恭的口气说道，“噢，我也不知道，就是要成为我们这行的世界第一呗。”问题就在这里。通常，宗旨并不能给出一项具体的任务，更不用说目标了。
　　历史上，使命宣言是一个关于公司目标的有力宣言。彼得？德鲁克曾经将使命宣言描述为“目标陈述”。他进一步解释道：“选择词语应该注重意思的表达，而不是语言的优美，因为明晰比灵巧更重要。”最好的使命宣言是用朴实的语言写成，没有专业术语，不用修饰。
　　一个使命宣言，如果设计得好，那它就是目标陈述。但是，现在的公司使命宣言差不多已经变成了一个描述性陈述，讲公司生产什么，再加几句我们要成为世界上最优秀的之类的话。畅销书作者赛斯？高汀在他的博客中表达他对使命宣言的弱化的遗憾。在他看来，现今的使命陈述只是为了满足顾客对娱乐和信息的需求。他在博客中写到：
　　使命宣言过去是有目标的。目标可以强制管理层在关乎公司奋斗目标的事情上做出艰难的决定。艰难的决定意味着为了得到一样东西，要放弃另一样。一路上，很多管理者在面临困难时，就选择了投机，就像上面那位一样。
　　管理顾问尼科？默克基安尼斯也注意到当今时代大多数使命宣言都没有意义：
　　众所周知，公司的任务……通常都完全没有价值：描述一下当前的产品，再立下一个不那么真诚的志向。
　　到现在你应该明白目标陈述不是对机构工作类型的琐碎描述再加上一个详细的绩效目标，而是对于你想在世上做出的贡献的明确陈述。
　　你发现并清楚地表达了你的目标之后，我们建议多做宣传，然后努力实现它。目标