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集装箱改变世界-第7部分
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搅斯景鸦跷锎优υ荚嗽氐叫掳露迹缓笤儆梢患液娇展驹说街忻乐蕖庋南敕ǎ苌儆腥四芙邮堋５辈ǘ嗬韪鞯囊滴窨ㄊ保骶捍笪餮蠊驹谂说淖懿空境〉幕跷锪浚�1957年的万吨一跃增至了1959年的110万吨——然后就突然地停止了增长。1959年的又一次码头罢工给公司造成了严重的损失，营业收入直线下降。从1957年一直到1960年，海陆联运公司的集装箱航运业务总共亏损了800万美元。麦克莱恩工业公司被迫暂时停止了分红。17
无奈之下，麦克莱恩试图在1959年收购火车轮渡公司。在东部地区，火车轮渡公司是除了泛大西洋公司之外的惟一一家近海轮船公司，同时也是与沃特曼公司争夺国际航线运营补贴的一个对手。火车轮渡公司的管理层拒绝了麦克莱恩的要求。竞争对手们开始散布谣言，说麦克莱恩工业公司就快要破产了。因为在1955年的时候让麦克莱恩感兴趣的现金和多艘轮船都已不复存在了，所以离开补贴就根本赚不到钱的沃特曼公司已经被提交拍卖了。17
麦克莱恩断定，问题出在航运业的心态：泛大西洋公司的经理人员都习惯了航运业过去的慢节奏，不懂得该怎样向企业的货运经理推销——如今的货运经理不关心轮船，只关心货物能否以较低的成本准时地送达客户。麦克莱恩找来了当年他手下那些年轻而又积极进取的卡车运输主管，希望他们能帮助他扭转局面。当他在1955年放弃麦克莱恩卡车运输公司的时候，他曾经同意不带走公司的骨干员工。如今，这些麦克莱恩卡车运输公司的前员工有很多仍然只有20多岁或30出头，他们同麦克莱恩从其他大型卡车运输公司挖来的年轻才俊一起，开始接手泛大西洋公司的众多关键职位。
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集装箱改变世界的系统（13）
“他们恰好在招人，”其中一个被招聘进来的人回忆说。“那就像是一次职业橄榄球队的选秀，而你们球队要招到最棒的四分卫。”很多人被请来纽华克的时候，都还不知道麦克莱恩为他们安排的职位是什么。到了之后，他们接受了智力和性格测验——这种做法在20世纪50年代还很稀罕。麦克莱恩想要的是聪明、有闯劲、有创业精神的人；测验成绩不合格就意味着没有工作机会。教育程度无关紧要；尽管马尔科姆？麦克莱恩自己在大都会歌剧院（MetropolitanOpera）有一个包厢，但他却看不上有人摆知识分子的架子；他建议新来的人最好抛弃语法，这样才能适应那些根本不懂语法的卡车司机。毕业于麻省理工学院（MIT）、在1960年进入公司的船舶设计师查尔斯？库欣（CharlesCushing）回忆说：“当我们没有别的事情可做时，我们就站在那里抛硬币；在沃顿学院（WhartonSchool）他们可不会教你抛硬币。”17
那些通过了测验的人被赋予了重大的职责。伯纳德？恰可夫斯基（BernardCzachowski）是从麦克莱恩卡车运输公司挖来的，他负责监管泛大西洋公司与提供货物接送服务的那些独立的卡车公司之间的重要关系。肯尼思？扬格（KennethYounger）是从罗德威货运公司（RoadwayFreight）跳槽过来的，他负责管理波多黎各的业务。保罗？理查森（PaulRichardson）在1952年大学毕业后就加入了麦克莱恩卡车运输公司的管理培训计划，并且在麦克莱恩离开后一直留在那里；在1960年，他又被麦克莱恩召至麾下，先是担任了新英格兰地区的销售经理，八个月后就开始负责全国的销售。理查森的秘密武器是一张很简单的表格，但它有一个夸大其词的名称叫“运输总成本分析”。这张表格可以并排地列出用卡车、火车和集装箱船运输某种产品的成本，不仅包括途中的运费，而且还包括当地的接送、仓储以及保险成本。推销员要把各列的成本加起来，让客户看到集装箱会带来多大的节约；然后，他们还要把这个数字乘上客户一年里要在这条路线上发货的批次。最后得到的数字是客户一年能节约下来的总成本——同传统的每吨几美元的衡量标准相比，这个数字显然会更大、更醒目。17
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集装箱改变世界的系统（14）
在1960年早期，泛大西洋公司更名为海陆联运公司，以强调他们是走在货运行业最前沿的开拓者。他们那里一周工作7天，是一个令人兴奋但也要求严格的环境。那里不需要备忘录。高管中间的冲突是免不了的；管理者们要碰头开会、解决分歧并随后开始行动。绩效会经常地测评；对于成绩突出的人，所给予的奖励不是现金而是公司的股份。几十年后，海陆联运公司早期的那些员工们都回忆说，当年创建集装箱航运业的那段岁月，是他们一生中最美好的时光。“那是一家干劲十足、充满活力的公司。马尔科姆派给我们任务，而我们不会去问为什么，我们只是转身就去完成它们，”一个老员工回忆说。马尔科姆？麦克莱恩主持大局（背后人们都叫他马尔科姆，但当面每一个员工都称他为麦克莱恩先生），经常检查一些重要的数字，以确保现金的正常流转。17
在受到了1960年亏损150万美元的强烈刺激后，麦克莱恩试图用自己一贯的方式来克服逆境，也就是借更多的债。在1961年，海陆联运公司购买了四艘二战时期的油轮，并在德国的一家造船厂对它们进行了改装，通过嵌入所谓的中间体来加长了船身。这些“加大了尺寸的”轮船可以运载476只集装箱——是海陆联运公司现有集装箱船的2倍，是“理想X”号的8倍。竞争对手们抗议说，在德国进行的改造使得这些船没有资格作为“美国的”船跑国内航线，但他们的抗议毫无作用。在1962年，政府批准麦克莱恩可以把这些船用于纽华克与加利福尼亚之间的航运业务，这让海陆联运公司成为了惟一的近岸内航道轮船公司。不平衡的贸易使得近岸内航道的经济状况变化莫测：东向的业务非常繁忙，要运送大量来自加利福尼亚中央谷（CentralValley）的罐装水果和蔬菜，每月要处理的货物量有上万吨；但是，去往加利福尼亚方向的轮船常常只运载着7000吨的货物以及大量的空集装箱。不过，这样的经济状况也保证了近岸内航道上不会有激烈的竞争。那里就没有足够的货运量。17
即使是在海陆联运公司向西海岸扩张的时候，麦克莱恩也密切关注着波多黎各。对美国的轮船公司来说，波多黎各是一个很有吸引力的市场。得益于联邦政府名为“自力更生行动”（OperationBootstrap）的经济发展计划，波多黎各的经济飞速增长。这项以优厚的税收激励为特色的发展计划，吸引数千家基地在美国的企业涌向这个在20世纪50年代还很贫穷落后的岛屿。这些企业将把他们的原材料从美国本土进口到波多黎各，然后利用波多黎各的廉价劳动力来加工和组装，最后再把他们的产品运回美国。在1953～1958年，波多黎各的私人固定投资增长了一倍还多，他们的经济产值也在以每年8～10％的速度增长。这种繁荣也意味着航运需求的迅速增长——而且，由于美国有复杂的法律约束着航运部门，所以只有美国国内的轮船公司可以插手这些贸易。外国人拥有的企业以及领取补贴来运营国际航线的美国企业没有资格。17
集装箱改变世界的系统（15）
海陆联运公司自1958年以来就在经营通往圣胡安的航线，但是他们的业务不太值得效仿。他们在那里没有货运码头。到港集装箱往往装有给多个不同客户的货物，它们常常会在码头附近破旧的铝制货仓中滞留好几个月，因为那里没有快捷的方法可以通知客户他们的货物到了。用卡车运往岛上其他地方的集装箱经常失踪，变成了别人的小商店、仓库或者住房。“情况简直糟透了，”负责波多黎各业务的一位主管回忆说。海陆联运公司想要夺取市场份额的努力几乎没有取得什么进展。作为这个市场上最有势力的运输业者，布尔轮船公司控制着从本土到波多黎各一半的南向货运以及90％的北向货运。17
在1961年3月，麦克莱恩工业公司意外地提出要收购布尔轮船公司。对于一家资源已经到了极限的公司来说，1000万美元的出价显得非常夸张。麦克莱恩工业公司在1960年的巨大亏损已经掏空了他们的全部留存收益。海陆联运公司的资产净值已经是负110万美元，尽管麦克莱恩的会计让该公司的情况看起来比实际的更严重。因为前两年里同海陆联运公司竞争已经浪费了不少钱，所以布尔轮船公司也是债台高筑。公司的所有者们都急着想卖掉它。布尔公司吸引麦克莱恩的地方在于，这笔交易会让海陆联运公司在波多黎各的贸易中取得近于垄断的地位——这也正是联邦的反垄断机构反对这桩交易的原因。布尔公司的董事们收到了联邦政府建议他们不要与麦克莱恩继续接洽的电报；他们很快就找到了另一个买家。麦克莱恩感到自己被耍了，他想报仇，试图阻止布尔公司从海军购得两艘旧轮船的努力。17
然而接着却是意外的好运降临了：收购布尔公司的那家私有航运集团因扩张过快而陷入了财务困境。他们首先停止了为布尔公司购置的两艘轮船的改造，接着在1962年6月，他们彻底地停止了航运。当布尔轮船公司最终破产时，麦克莱恩就能够夺取那两艘船了。一夜之间，在这个几乎完全要依赖美国航运的岛屿上，海陆联运公司变成了最有势力的运输业者。在新的竞争对手能够进入之前，他们迅速地巩固了自己的地位，安排了从纽华克到圣胡安每两天一班的集装箱船，还增加了从西海岸和巴尔的摩出发的航运班次。在1962和1963年，海陆联运公司花了200多万美元在圣胡安新建了两座货运码头。他们还走了一步在政治上很英明的棋，开通了到波多黎各的两个港口庞塞（Ponce）和马亚圭斯（Mayaguez）的航线。除了罐装的金枪鱼，这两个城市都没有很多的货物需要用集装箱运出，但是在那里提供集装箱服务为麦克莱恩赢得了特奥多罗？莫斯科索（TeodoroMoscoso）的好感——他是“自力更生行动”的设计者，在波多黎各的经济发展中是一个非常有影响力的人物。17
集装箱改变世界的系统（16）
海陆联运公司在波多黎各的业务扩张与那里引人瞩目的经济繁荣同时发生。在20世纪50年代，“自力更生行动”给波多黎各吸引来的主要是劳动密集型的小工厂。很多工人第一次得到了薪水稳定的工作，而个人收入的增加推动了消费支出的猛涨。从1954年到1963年，扣除物价上涨因素之后，零售额增长了91％。这些商品大部分来自美国本土，经海运到达波多黎各。当工资的上涨开始让这个岛屿对劳动密集型工厂的吸引力减弱了时，“自力更生行动”采取了协同一致的努力来吸引资本密集型的大制造商。在1955年，制造业仅占波多黎各的经济产值的18％，在1960年达到了21％，到1970年时增长到了25％，而且其中大部分的增长是来自于非传统的部门，比如药品和金属制品。20世纪60年代期间，波多黎各与美国本土之间的贸易总额增长了近两倍，而所有这些贸易几乎都是靠航运完成的。17
海陆联运公司从这种繁荣中受益匪浅——当然，他们也推动和促进了这种繁荣。波多黎各依赖于航运的经济一直是高运输成本的囚徒。从1947到1957年，随着美国的总体物价上涨了31％，本土与波多黎各之间的航运费用上涨了大约50％。在那十年中，联邦政府的管制机构批准了5次运价上调，这有效地把美国各轮船公司的低效率所造成的损失转嫁到了波多黎各的消费者头上。麦克莱恩在1958年闯入了波多黎各的贸易，这开始动摇了不合理的运价体系——布尔轮船公司是既有运价体系的主要受益者。据海陆联运公司估计，在后来的十年里，从纽约向圣胡安运送消费品的成本下降了19％，而运送一卡车货物的每吨平均费用下降了三分之一。对南向运输的工业零件和北向运输的制成品来说，更低的运费进一步凸显了在波多黎各开设工厂的优势。麦克莱恩工业公司成立了一家新的子公司，来帮助制造商在波多黎各设厂。到了1967年，海陆联运公司每周可以在波多黎各和美国本土之间运送1800只集装箱，其中有一半是来自或运往波多黎各的众多工厂。17
海陆联运公司在波多黎各不可撼动的地位为他们的发展提供了坚实的基础。在1962年的年底，海陆联运公司拥有7848只集装箱、4876架底盘和386辆牵引车。到了1965年的年底，他们已经拥有了13535只集装箱和15艘集装箱船，可以停靠15个港口，还以波多黎各为中心服务于维尔京群岛（VirginIslands）。在这个不断扩张的企业帝国的中心，是他们在新泽西州伊丽莎白港（PortElizabeth）的新办公大楼——从那里可以清楚地望见他们的新码头，也是世界上第一座专门建造的集装箱货运码头。像伊丽莎白港的其他综合性建筑一样，这座办公楼也是由纽约港务局建造的，海陆联运公司没花一分钱。“很多人以为马尔科姆在建一座宏伟的宝塔，”1962年进入海陆联运公司的杰拉尔德？图米（GeraldToomey）回忆说。“他知道自己在做什么。如果你动笔算算建筑成本以及公司在各种资源上的节约，你就会发现，这是一笔非常划算的交易。”17
集装箱改变世界的系统（17）
到了1963年，海陆联运公司已经成了一家拥有近3000名员工的大企业，当然也越来越难以管理了。他们在1962年装备了计算机，但仅仅是用于工资管理这样的行政目的；在伊丽莎白港，海陆联运公司用高高挂在其八边形控制室墙上的磁性板来追踪到港和离港的集装箱：一个员工站在下面，每当有一只集装箱被运进堆场时，他就用手里的长杆挪动磁性板上对应的小铁块。在每一天结束时，他们要给磁性板拍照，以便留下永久的记录。集装箱有爱失踪的毛病，尤其是在波多黎各——那里的仓库空间很紧张，以至于很多收货人都把货物寄存在到达的集装箱里；公司的总部制作了一份“时效报表”，上面列出了已经失踪超过一周的集装箱，而在一个经理打来电话之前，当地的主管们会发疯似地不停地打电话，试图找到失踪集装箱的下落。装船需要好几组配载计划员盯着列有每只集装箱的重量和尺寸的数据表单——这已经是他们能够想到的最好方法了。直到1965年，计算机才开始承担起了这项工作。17
马尔科姆？麦克莱恩已经无法再像以前那样亲自过问每一个决定了。不过，他的基本管理方法仍然没变。麦克莱恩仍旧每天都出现在总部的大楼里。“当你来上班的时候，他会对你说：‘早上好，你们今天上午干的怎么样？’；这是很平常的事，”一个长期为海陆联运公司工作的会计师回忆说。“马尔科姆是一个非常善于推销的人；他会让你觉得他很了解你。”当他们需要在巴尔的摩或杰克逊维尔（Jacksonville）为集装箱货物的整理建一座仓库时，麦克莱恩会亲自去选址。当他们需要冷冻集装箱时，经理们会花上两天的时间来争论到底该买多少只，没想到最后麦克莱恩却说：“我很感激你们的尽责，但我已经签下了采购500只的合同。”在1963年，当收购阿拉斯加轮船货运公司（AlaskaFreightLines）的机会到来时，麦克莱恩几乎没怎么研究这家公司的财务状况，更没怎么考虑一些运营问题，比如冬天使用安克雷奇港（Anchorage）的问题。麦克莱恩很心急；这个迅速地打入阿拉斯加贸易的机会实在太好了，绝对不能错过。17
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集装箱改变世界的系统（18）
最重要的是，他始终关注着钱的问题。当订载信息从偏远的货运码头传回总部时，电传打字机会噼里啪啦地响个不停。职员们会更新记录，显示每一只集装箱已经流转了多少天，已经装运过了多少吨货物，已经给公司赚回来了多少钱。地理分析揭示了海陆联运的货物所具有的陆上运输规律。月度财务报告表明了从纽华克运往得克萨斯的每一种商品给海陆联运公司带来了多少收入，从而提醒所有的员工，运送重18吨的一集装箱酒，所赚到的钱要比运送重4吨的一集装箱玩具多一倍。每周的报告记录了现金流。另外，他们还始终没有忘记不断地改善成本控制的要求。在庞塞，将处理每100磅货物的成本刨去美分，一年就可以节约下14300美元。让每班工人每小时多装卸一个集装箱，这会让公司一年节约下18万美元。把长途电话的通话时间限制在3分钟之内，这又会给公司节约下万美元。“或许，当年我们对财务结果的关注要超过如今的任何一家公司，”海陆联运公司后来的首席财务官霍尔伯爵（EarlHall）回忆说。在1961年，海陆联运公司走过了6个年头的集装箱业务终于有了盈余。只要麦克莱恩在专注于它的经营和管理，海陆联运公司就再也不会亏损了。17
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纽约的港口保卫战（1）
对于给泛大西洋公司提供庇护所的纽约港务局来说，集装箱运输的到来是天赐良机；然而对于纽约市来说，那被证明是一场灾难。为了让这座城市始终处于航运业的中心，市政官员们付出了巨大但却徒劳的努力，因为这个行业的变化是纽约所无法容纳的。尽管他们付出了代价高昂的努力，但是当新技术的出现让这座全国最大的港口变得日渐冷清时，当地的经济也遭受了毁灭性的打击。
20世纪50年代早期，在集装箱航运尚未形成概念之前，纽约港处理的货物量约占美国制造品海运贸易的三分之一。如果以美元来计算的话，纽约港的作用甚至会显得更加重要，因为这里已经越来越偏重于高价值的货物。这一成功来之不易，因为从一个港口的角度来讲，纽约有一些重大的缺陷。这里的码头在曼哈顿和布鲁克林的滨水地区排成一线，到20世纪中叶时有283座，其中有98座能够装卸远洋轮船。然而，主要的铁路联络线都穿过纽约港，并在新泽西州境内横跨哈得逊河（HudsonRiver）。从北、南、西三个方向的道岔上驶入的货运列车，被引导至设于内陆的宽敞的铁路站场上——在那里，列车车厢根据目的地重新编组，并被调度车头牵引至港口新泽西州一侧的枢纽货运站场。每家铁路公司都拥有由拖船牵引的驳船船队，可以运载着各自的货运列车车厢穿过港口，进入各自在纽约的货运站场或者是一艘远洋轮船正在使用的码头。因此，要想把来自阿克伦（Akron）的轮胎装到一艘开往欧洲的轮船上去，必须要经过再三的调度和转轨。这之所以在经济上可行，仅仅是因为作为联邦管制机构，州际商务委员会要求铁路公司对到布鲁克林和曼哈顿的货运收取与到新泽西相同的费用；实际上，他们被迫免费提供穿过港口的驳船运输，以保持纽约港与东海岸其他港口进行抗衡的竞争力。17
卡车运输业开始于20世纪20年代，它的发展让纽约港码头的先天不足变得更加明显。到了20世纪中叶，流经码头的货物有大约一半是靠卡车而不是火车运进运出的。在穿过了林肯隧道（LincolnTunnel）或者霍兰隧道（HollandTunnel）之后，卡车司机们必须艰难地驶过码头附近的街道——那里非常的拥挤，以至于在1952年，市政部门只允许从曼哈顿中心区的第十二大街（TwelfthAvenue）开往码头去的车辆通过。如果是去往布鲁克林区的码头，那么从西面来的卡车司机就必须杀出一条血路，艰难地穿过曼哈顿区，然后从某一座桥上越过东河（EastRiver）。卡车通常要在堵车的长龙中等上一两个小时，才能进入到码头旁边的中转货棚去装卸货物。中转货棚往往在一侧设有卡车（有时候是火车）装卸平台，而在相对的一侧是去往轮船的通道。离港的货物会被叉车或工人卸下，暂时存放在中转货棚里，等到待装轮船进港之后，货物又要重新搬运到码头上，而每一次作业都会造成更多支出。17
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纽约的港口保卫战（2）
用卡车递送意味着要与纽约独有的一类企业“公共装卸人”打交道。公共装卸人是一个得到国际码头工人协会支持的团体，他们声称拥有在特定的码头上装卸卡车的独占权。几十年来，航运业者、市长、州长以及想让自己的成员干这些活儿的卡车司机工会，他们都一直试图摆脱公共装卸人。干装卸的这些人都是国际码头工人协会极其腐败的1757分会的成员，表面上看来是他们所属的“合作社”的所有者。然而实际上，公共装卸人被国际码头工人协会的头头们秘密地控制着。国际码头工人协会已经与一家卡车运输组织勾结，成立了“卡车装卸管理局”（TruckLoadingAuthority），发布了所谓的“官方的”装卸费用：每袋100磅的杏仁或大理石碎片收费51/2美分；每100磅的汽车零件、轮胎或鱼内脏收费61/2美分；每100磅的罐装啤酒收费8美分；下午5点后的装卸额外收取一半的加班费。其他试图进入装卸市场的公司遭遇了恶意破坏以及明目张胆的暴力。有些发货人试图用自己的工人来装卸，以避开公共装卸人的非法垄断，结果往往会发现，船已经开走了而他们的货物还堆在码头上。即使是在新成立的码头区委员会于1953年12月取缔了公共装卸人之后，暴徒们仍旧控制着纽约港的码头。17
港口为纽约市提供了大量的就业机会。在1951年，随着港口的运营在战后恢复正常，有10万多纽约人在水上运输、卡车运输以及仓库搬运中找到了工作，这还不算为铁路公司和市政轮渡系统工作的员工。还有14000名纽约人工作在“运输服务领域”，比如负责处理复杂国际贸易的货运代理。在全国所有“运输服务领域”的工人中，有超过三分之一的人住在纽约。在20世纪50年代早期，全国的批发贸易有四分之三要通过纽约来办理，尽管这些货物并不总是流经这座城市。在1951年，全国范围内私有部门的工人（不包括铁路员工），每25个当中有一个是干商业批发的，而在纽约则是每15个当中就有一个。17
（原书第79页）
新泽西州
纽华克港
纽华克湾
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纽约的港口保卫战（3）
伊丽莎白港
豪兰胡克
海运码头
斯塔滕岛
霍波肯
泽西市
纽约港
哈德逊河 曼哈顿
中心区
切尔西
57号码头
格林威治村
6号码头 东河
长岛城
昆斯
纽约州
红钩 南布
鲁克林
日落公园
湾脊
布鲁克林
图5…1 纽约港
当时，有很多企业为了方便航运而把工厂设在了码头区。在20世纪的头25年里，食品加工厂都座落在哈得逊河沿岸以及布鲁克林的码头区，而制造染料、油漆、药品和特殊化学品的工厂也都散落在海滨区，从昆斯区（Queens）的长岛城（LongIslandCity）直到布鲁克林区的湾脊（BayRidge）一带。在20世纪中叶，纽约日益扩大的制造业雇佣了33000多名化学品生产工人、78000多名食品加工工人以及数千名从事造船和电机制造的工人——这些行业都需要便宜的货物运输。在1956年，据保守估计，纽约市内有9万多个制造业的工作岗位“相当直接地”与通过纽约港的进口联系在一起。17
另外，海洋建造以及轮船修理还雇佣了数千名工人。再加上为航运业服务的律师、银行职员和保险经纪人，总共可能有50万人的生计要直接依赖于纽约港。在下曼哈顿，鲍林格林（BowlingGreen）附近的地区挤满了航运公司的办公楼，而几个街区以外的约翰大街（JohnStreet）上则是为他们提供服务的保险公司。在人口最稠密的布鲁克林区，航运相关的办公室工作比较少，但码头区的工作比较多——有13％的工人工作地点在码头上。17
表5…1 1951年纽约市与港口相关的就业
行业 工人数量 公司数量 商业批发 206315 22135 水上运输 67453 637 卡车运输和仓库搬运 36164 3494 化学制品及相关产品 33472 1129 运输服务 13968 1030 纸浆、纸张和纸箱 12977 294 初级金属业 11452 249 土石及玻璃制造业 9880 590 轮船修理 9469 84 肉制品 7345 183 石油精炼 1161 7 谷物加工 1061 30 合计 410717 29862 备注：纽约市的就业人数 3008364 来源：；CountyBusinessPatterns（1951）
纽约的港口保卫战（4）
在二战后的若干年里，这一强大的经济发动机已经开始错失了一些机会。在战争期间，当布鲁克林以及新泽西码头区旁边的炼油厂和军用码头发出成千上万艘跨越北大西洋的轮船时，有利的地理位置帮助纽约港夺得了市场份额。在1944年，美国的水路出口有近三分之一是通过纽约港完成的——货物流量是1928年的2倍，是大萧条最严峻的1933年的5倍。然而，即使是在战争期间，也已经有专家对纽约码头的危险状况发出了警告。在二战结束后，当货物流量由于来自欧洲的进口不足而急剧下降时，那些警告似乎得到了印证。尽管欧洲的恢复曾经短暂地刺激了出口，但是朝鲜战争（KoreanWar）又把美国经济拖回了战时状态，摧毁了美国的对外贸易。美国所有港口的进口和出口总值，从1951年的185亿美元下降到了三年后的156亿美元，而且因为工厂都把生产从消费品转向了军需物资，所以出口遭受了尤其沉重的打击。17
纽约正在输掉保卫出口流量的战争。二战已经刺激了西部和南部地区的经济增长，而同罗彻斯特（Rochester）和克利夫兰（Cleveland）的工厂相比，达拉斯（Dallas）和洛杉矶的工厂就更不太可能通过纽约港来运输产品和物资了。在1956年，就快开通的圣劳伦斯海道（）将让五大湖（GreatLakes）与欧洲之间直接的轮船运输成为可能——专家们预测，到1965年，这条运输通道将夺走纽约港出口量的8％和进口量的3％。17
另外，高昂的陆路运费也是一个障碍。纽约的市政官员们老是抱怨说铁路公司莫名其妙地偏爱费城、巴尔的摩或者诺福克（Norfolk），但是真实的情况是，铁路公司和卡车运输公司能够以较低的成本服务于那些地区；火车车厢无需穿过港口就能到达码头，而卡车司机也不会遇到纽约那么严重的交通拥堵。对卡车来说，纽约港在运费上的劣势甚至比对火车来说更为突出，因为从克里夫兰把一卡车的货物运到纽约的码头，其每
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