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靠结果生存-第6部分
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结果四大原则之：用事实数据说话
我们总说：“实践是检验真理的唯一标准”。
对于商业而言，就是“事实和数据是检验价值的唯一标准”。
做得好不好，不是说出来的，而是用实际结果说话，结果怎么样，用事实数据说话！
如果你是企业的管理者，你愿意听到下属这样报告：“老总，我这个月的工作任务基本完成，应收的货款都有可能到账。”还是这样：“老总，我这个月的工作任务目前已经完成80％，剩下的工作在两天之内就可以结束；应收的货款在明天全部到账。”这两种报告你愿意听哪个？肯定是后者！
我们也可以换个角度，你是企业的员工，你的工作很出色，老板很满意，他说：“小王啊，你的工作成绩很好，年底的奖金我不会亏待你的。”或者他说：“小王，公司为了奖励你的努力工作，从下个月起你的工资增加20％，年底奖金增加50％。”你愿意听到哪个说法？肯定也是后者！
为什么？这就是我在前面讲过的，结果的三个要素是：有时间、有价值、可考核。
没有时间点、没有可考核的数据，就是不是真正的结果！
受传统文化影响，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理——含糊文化强调悟性，因此会导致企业在业绩考核上缺乏依据，没有考核就不能形成公平的激励机制，员工就缺乏工作热情。
而现代企业管理讲究“大道有术”——量化管理。事实和数据精神是商业文化的基本底线，公司在管理上，从高层、中层到基层员工，必须摒弃“说文化”，而是建立“做文化”。当员工汇报结果时，我们不要听“完成了出色的业绩”、“巨大的困难”、“某人存在很多缺点”这样含糊的说法！要拿事实和数据出来说话，不靠感觉、不靠主观判断，只看事实和数据！
我们都去过麦当劳，它的高效服务大家都有很深刻的印象。麦当劳的成功不是靠哪个领导者的精明能干，也不是靠哪个员工的全力奉献，而是靠它精确的流程。
麦当劳的工作流程则以数字表达为主，我们来看看麦当劳对于原料的挑选标准与制作流程：
牛肉原料必须挑选精瘦肉，牛肉由83％的肩肉和17％的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19％，绞碎后，一律做成直径为毫米、厚为毫米、重为克的肉饼。？无论国内国外，所有分店的食品质量和配料相同。
是不是非常精确？所以我们无论在世界哪一家麦当劳餐厅用餐，都会吃到一样口味的汉堡、一样的薯条。
与之对比的就是我们的中餐，同样一道菜，不仅每一家餐馆的味道不同，即使是同一家餐馆，不同的厨师做出来的味道也不一样。因为中餐的菜谱上对于配料的说明都是：味精少许、料酒少许、高汤适量这样的含糊表达，每位厨师在制作时完全凭自己的感觉进行操作，当然就不会有统一的标准。
因为麦当劳的食品制作和销售坚持“该冷食的要冷透，该热食的要热透”的原则，所以，为了实现这两个基本条件，厨房生产的座右铭是“少置多次”，以维护食品的高质量和高新鲜度。并要求每个餐厅使用的“产品质量指南”。
“产品质量指南”的横轴写上各种食品的名称，纵轴写上每个小时及分开时段显示每5分钟内应有的食品保存量。例如，按照现在的销售量，4分钟应制作12个汉堡包。但是，按照“产品质量指南”，这12个汉堡包不能一次做好，由于每个汉堡包的制作时间是1分45秒，加上调制、清理炉面和取新肉饼的时间，10分钟可以做4次。因此，这12个汉堡包要分4次做，每次做3个，用这样的“少量多次”的原则制作，就能把最新鲜的和质量最高的汉堡包送到顾客手中。
制作好的食品放在中央运输槽内保存。这些产品依照包装时间的先后，每列都放有一个小小的塑料标志牌，上面写着*数字：1、2、3、……
食品管理员必须盯着墙上的一面大钟。只要保存时间一过，他就提醒经理：“经理，这个超过了保存时间，请丢弃。”
按照麦当劳公司的规定，各种食品的保存期是不相同的。三明治类的保存期为10分钟、炸薯条7分钟、炸苹果派10分钟、咖啡30分钟、香酥派90分钟。
厨房内放置着一个“废品箱”，专门收容过期未出售的食品。？为了控制“废品”的数量，经理必须把作废产品的数量记载在废品报告中，以制定精确的生产数量。？
精确的数据不仅仅是对产品质量的保障，有时更是挽救生命的关键。
扮演过阿甘的汤姆·汉克斯大家都不陌生，在“阿甘”之后他曾经主演过《阿波罗13号》，这是一部以真实故事为蓝本的电影。
1970年 4月11日 美国发射载有三名宇航员的阿波罗13号飞船进行第三次登月飞行。在飞船接近月球时，服务舱忽然发生燃烧、贮氧箱爆炸，舱内许多设备遭损坏，氧气和水也损失过半，不仅这项耗资上亿美元的登月计划成了泡影，航天员们更面临葬身太空之灾。这一切的罪魁祸首却是两个只有纽扣大小、价值不到5美元的恒温器开关出了故障。
这个时候的飞船离地球有数十万里之遥，宇航员能否生还全依赖于小小的登月舱及其中的物资。
生死关头，宇航员们临危不惧冷静地向地面指挥中心报告情况进展，每一个仪器的数据，每一处细微的变化都要及时并分毫不差地向地面传递，这样才可以帮助地面的科学家们进行有效的判断，经过科学家们精确的计算，重新为飞船设定了轨道和返航路线，宇航员们按照地面指挥员的命令，手动操纵飞船，谨慎小心地使用登月舱的氧气和动力，终于在4月17日成功地返回地球，创造了航天史虽败犹荣的一页传奇。
我们设想一下，如果宇航员们不使用精确的数字，而是用充满“形容词”的方式报告：“我们的氧气大概还有”、“气压好像没有什么变化”，地面的科学家说：“你们稍微加快一点速度”、“再过一会儿就可以变轨”。这种含糊的语句该是多么的可怕！
在我们的工作中，含糊的情况其实并不少，不要以为你的工作远没有宇航员们那样充满危险性，可你因为含糊而浪费掉的时间和机会，同样是你的重大损失！
所以，我一直强调，在工作中进行结果定义时、在布置每一项工作的时候，一定尽量消灭什么词？形容词！
要做结果，必须要有精确的数据精神！
结果四大原则之：生人原则（1）
前些年中国企业界流传着一句话：“从商要学胡雪岩。”大家都听说过胡雪岩，他是清末最著名的“红顶商人”。胡雪岩的经商方式信奉的是“关系就是财富”。“关系”、“人脉”当然是社会商业活动必需的，不过当“熟人”氛围浓厚时，它就会超越制度而成为企业执行的障碍，这几年 “韦尔奇热”开始取代“胡雪岩热”，因为韦尔奇的哲学是：规则创造财富。
我们可以将企业人际关系文化分为生人文化和熟人文化，两者的不同在于：生人文化靠制度办事，制度是检验人们行为的准绳，人们普遍尊重制度；熟人文化靠感情办事，人们喜欢拉关系，找熟人，照顾面子，而对制度却不大当回事。
制度执行力的前提是法不容情，熟人环境里永远实现不了职业化。依靠关系和情感来管理公司，同事之间讲交情、讲关系，从而导致企业制度的人为破坏，管理就会变得混乱。
某两个小城市在争抢一笔外商投资，这两个小城市的条件差不多，位置、交通、资源、劳动力等也难分伯仲。
硬件没有优势，那就只有靠软件了。甲城市的领导决定，在土地使用价格、税收等方面再进一步做出更大的让步，给外商更大的好处。但出乎意料的是，外商最终选择了乙城市。
事后，有人不解地问外商。外商解释说：“甲城市的条件太过优厚了，领导的许诺已然超出了国家政策的范围，不按原则法律办事。这种人*彩太浓、随意性太强的地方我们不敢去，这是几十年的投资啊。”
“面子文化”可谓中国传统文化的一大特色， “顾面子”成为一件和个人自尊，甚至是个人利益密切关联的重要事情。“顾面子”是“实事求是”的最大敌人。在中国社会里，不论是上对下或下对上的关系方面，一个善于“做人”的人，通常都是善于顾及他人面子的人，他会为了在公开场合不驳别人的面子，明明不同意却不提出反对的意见和建议，甚至是为了给别人添加面子，而表示赞同这个方案。这样一来，“不执行”也不会有什么问题。如此“相互照顾面子”，组织怎么可能谈得上执行力呢。
在这样一个“熟人社会”，除硬性的法律规定之外，规章制度的贯彻执行往往受到人情的影响，管理者、监督者也是人，难免顾及同事、下属的“面子”，打一下、摸一下，能不追究就不追究，下不为例，结果规章制度不同程度地虚化。
我们经常可以看到很多企业家，常用的手法就是两套逻辑：对手下的能人或亲信是一套，以此换取他们的忠诚，而对员工是另一套，大讲制度或规则。
1。 在对内关系中，企业管理层中，制度往往是保护自己人对付陌生人的工具。
2。 在对外关系上，企业在寻找方方面面的熟人，因为有了熟人好办事，企业的经营状况往往由企业的熟人的数量和质量来决定。
3。 为寻求对内对外关系中的熟人，必须要牺牲原则、制度、法度来谋求不可告人的熟人的关系，如此使企业始终处于法律或制度风险的边缘，往往熟人犯事企业失火。
4。 拉大旗作虎皮，企业需要花费很大的人力、物力、财力去攀高枝、拉大旗，同时企业内部关系也会在外部寻找靠山，让老板不敢小看自己，更不可以随便动手动脚。企业的经营者管理者不得不花费大量的精力来平衡内外关系，以至于无力顾及企业长远的发展。
结果四大原则之：生人原则（2）
中国人讲究以“情理服人”，情在前，理在后。一件事情发生后先从感情的角度去理解，先要讲面子，然后再来讲这个道理怎么样。这种观念与现代企业管理观念是相冲突的。现代企业观念是：理在前，情在后；我们先把这个事情的道理讲清楚，至于感情我们放到第二步去谈。
中旭员工候景林职位升迁事迹
2006年2月，中旭公司的电话行销团队在不断扩大，因为只有通过电话行销的方式约访顾客讲师才有机会到企业进行演讲。当时共有十几位讲师，每天都可以安排很多场，讲师的行程表都已经饱和。中旭公司非常需要讲师，有更多的讲师在市场上演讲，就会给公司提供更多的结果，同时公司的利润和销售额会大幅度提升。
众多的电话行销人员中，有一位叫侯景林的年轻人，他的综合能力、团队建设都做得非常优秀，各方面表现都非常出色，大家都认为他是讲师的合适人选。但当时他的某些条件不符合中旭公司讲师晋升的标准。
公司有明确量化的标准，电话行销顾问通过什么样的努力，达成什么的结果才可以晋升为公司讲师，但侯景林各方面条件都具备，离公司规定就差一点点。
在公司急需讲师人才的情况下，高层管理团队特别召开了一个会议，讨论是否应该破格提拔侯景林。
董事长认为：破格提拔也是对员工的一种奖励，只有为公司作出更多贡献、为公司创造业绩，符合条件的人获得破格提拔，这样才会鼓励更多员工成长，为公司创造价值，作出贡献。
而另外几位董事认为：虽然侯景林各方面能力都非常符合公司讲师要求，如果侯景林立刻晋升为讲师的话，可以为公司带来更多的利益，公司在短期内会有更多的回报。但是如果没有按照公司量化的制度去执行，破格提拔了一个人，其他员工看到的是什么？他们会怎么想？难道一个人以前有很好的经历就应该享受很好的待遇吗？难道一个人他具备一些天赋就可以被公司破格提拔吗？那岂不是在公司里面，任何有特殊能力的人、有专业特长的人都可以获得破格提拔？而那些通过自身认真努力的员工，反而没有机会或失去更多机会？
当时董事会进行了非常激烈的讨论，形成了两面派，一方主张一定要破格提拔侯景林，因为可以激励更多员工成长；另一方则严格按公司的规定行事。
在双方争执不下时，公司一位副总说：“我们不用再讨论了，我们只需要回答一个问题：在利益和原则面前，我们中旭公司，应该选择利益还是应该选择原则？只要回答这个问题就应该知道提拔还是不提拔？”
我们都知道，如果一家公司要追求短期利益的话，应该提拔；但如果一家公司要追求持续增长、持续发展的话就应该制度化，坚守原则。公司高层们当时不约而同地作出了答案，坚守原则，不破格提拔侯景林。
这位副总接着讲道：“如果侯景林是一个优秀的员工，就应该对公司做出这样的决定而更有信心。因为任何一个可持续的公司，都是一家对制度、对原则尊重的公司，只有我们进行了制度化的管理，对所有人都按统一标准去要求，我们这家公司在未来才会变得更加强大，这样他会对我们公司会有更强的信心。”
不出所料，在数月后侯景林通过他自己的努力，达到了公司晋升标准，成为一名授课讲师，而且在讲师行列中业绩非常优秀，名列第一。
我们要记住：
商业人格的修炼方法（四要四不要）
1。？对客户：要结果，不要理由；
2。？对上级：要价值，不要讨好；
3。？对同事：要对事，不要对人；
4。？对自己：要原则，不要人情。
打掉依赖人格，从权力依附体系向价值交换体系转变；从情感关系向责任关系转变。
无论是老板懂不懂管理，或是同事配不配合你工作；还是市场景不景气，都不是你不提供结果的理由，你提供结果只与你是否想做一个职业化员工有关。
结果的三种思维（1）
什么是结果的底线？
可交换的才是结果，没有交换价值的，即使再好、你付出的辛苦再多，如果客户不满意，也不是结果！
我们要的结果是什么？什么才是真正的结果？这些都是在做结果之前必须考虑的，如果你连结果最起码的底线在哪里都不知道，那么很可能劳而无功。
我想在自己家院子里种一棵树，请了园艺工人来做，他要挖坑、浇水、施肥……等等，但他做了这些就能得到我要的结果吗？当然不能，这些只是过程，我要的结果是把树种好，那么种树的底线是什么？是要有树苗。
我要买一块手表，那么走时准确就是手表的底线；
我要买一个杯子喝水，那么坚固、可盛水就是杯子的底线；
年底到了，公司总裁要组织所有分公司经理进行一场钓鱼比赛，总裁让他的助理准备相关用品。助理很认真做了非常充分的准备，我们来看看他都做了什么：
凳子－－休息用 手套－－保护手以免受伤
雨伞－－可以挡风遮阳 雨衣－－以防下雨淋湿
药品－－以防有人受伤 喇叭－－领导讲话用
摄像机－－做纪念宣传 照相机－－合影留念
还包括鱼饵、鱼篓、演讲稿、润喉糖、午餐、饮料……
这个看似无微不至的准备中少了什么？对，少了鱼竿和鱼钩！没有凳子可以钓鱼吗？可以！没有药品可以钓鱼吗？也可以！但是，没有鱼竿和鱼钩能钓鱼吗？显然不能！这说明鱼竿和鱼钩就是钓鱼的底线！
我们再来做这样一道思考题：
一个热气球上载着三位科学家，他们在*上空做科学考察。这三位科学家都非同小可，他们关系着世界的兴亡命运。
第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人，使人们免于因环境污染而面临死亡的厄运。
第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒的命运。
忽然，热气球意外遇到了冰雹；热气球的气囊被打破，即将坠毁！现在必须丢出一个人以减轻载重、延缓下坠，才能使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？
有人认为可以放弃环保专家，因为他研究的课题并不是特别急迫的；有人认为是核子专家，因为核战争的爆发与否和他没有多大关系，而是取决于各国政府；还有人认为是粮食专家，因为他的研究项目现在已经有别人在做，损失他一个没有多大影响。
基本上大家都是这种思路，对不对？考虑的都是各位专家的贡献大小。那么我告诉你正确答案：丢下最重的那一位！
为什么？因为题目要解决的问题是“防止热气球超重坠毁”，而不是任何其他科学问题。解决问题最基本的办法就是减轻重量，所以“减重活命”在这个故事里就是底线答案。
至于谁能对社会贡献最大，那是等到科学家能活命之后的结果了。
成语“南辕北辙”大家都不陌生，这个故事就是关于“底线思维”最好例子。
故事说：一个人坐车朝北而行，路上遇见朋友说：“我想要去楚国。”朋友很惊讶说：“楚国在南方，你为什么要朝北走？”那人说：“不要紧，我的马好，跑得快！” 朋友更不解：“马好也不顶用呀，朝北不是到楚国该走的方向。”那人又说：“我的路费多着呢。”朋友说：“路费多也解决不了，你这样走到不了楚国！”那人还是坚持说：“不要紧，我的马夫很会赶车！”书 包 网 txt小说上传分享
结果的三种思维（2）
故事里的这个人出门远行，要不要好车好马？要。要不要充足的路费？要。他远行的真正目的是什么，是向南走去楚国，到达楚国才是结果。在这里，选对方向是赶路的底线，但是这个人却选择了相反的方向，如果方向错误，其他条件越好，就离楚国越远！
底线思维可以帮助我们明确的定义结果，找对做结果的方向，否则，在做结果时付出越多就越浪费！
只看结果不看过程的外包思维
如果你是一位员工，你认为自己做出了比别人更好的结果，会不会向老板要求加薪？做出更好的结果，我们都认为自己有资格加薪，有理由晋升。那么，当你做不出结果时，你有没有向老板主动提出减薪？没有，对吧？为什么不提出减薪？因为我们都认为只要我工作了就应该得到薪水，只要企业雇佣了我，就要为我的劳动支付报酬。
我说过，完成任务不等于结果，即使你工作得再辛苦，每天加班加到深夜，但公司得不到想要的结果，客户得不到想要的结果，你的工作有什么意义呢？
各位请记住，公司完全可以依照下面的原则做事：
假如你做不出来，我可以外包给别人做！
如果你做不好账，我可以请个会计来做。
如果你设计不出来，我可以请人来设计。
如果你招聘不到人，我可以请人来帮我们招聘。
如果………
但是，如果别人做到了，这个钱你来付，你认为是否公平？
记住：上班不是拿工资的理由， 为企业提供结果才是得到报酬的原因！
企业和客户之间是什么关系？是商业交换关系！
企业和员工之间是什么关系？企业与员工之间的关系同样也是商业交换关系
商业交换的本质就是结果交换！不论是企业还是员工，交不出结果，就只有出局！
让我们来看看这个外包思维的例子：
某玩具公司接到一笔大生意，客户要求三天内就看到样品。第三天，产品部按照客户的要求制作出样品，因为这笔生意很重要，产品部的副总刘先生决定亲自给客户送去并准备当面详谈。于是他开着公司的车出发了，但是走到半路，因为刘先生超速和别人碰撞、翻车，受伤昏迷被送进了医院。刘先生醒来时已经快到对方下班的时间了，他赶紧联系自己的上级，上级说会马上派别人来取样品。这时刘先生才发现，样品在车祸中丢失了……
请问，如果你是刘先生的上级会怎么办？首先，你一定会考虑到自己的员工，会关心他的伤势，会派人去照顾他，为他交治疗费用，给他慰问……但是，你要怎样才能向客户交出结果？公司不仅失去了一笔生意，同时还要为刘先生的行为造成的损失埋单。
同样是送样品，如果你找快递公司来做会如何？如果快递公司的车翻了、人受伤了，他们向你汇报时，你会考虑什么？你当然只会考虑自己的样品是否送到，一辆车翻了还有别的车，一个送货员受伤了还有别的送货员，这些都不是快递公司送不到的理由！如果样品丢失了，快递公司必须赔偿！
为什么同样的事情，在不同的情况下处理就不一样了呢？
因为刘先生是你公司的人，有合同的契约，还有感情的成分，公司看重的不只是样品送到与否，更看重的是应该对员工负起的责任，看重的是与员工能够长期的合作下去，对不对？尽管刘先生没有做出结果，还给公司造成了损失。
找快递公司来送样品就是一个外包行为，快递公司和你只是*裸的商业交换。你给快递公司只有费用，快递公司给你的是准时送达的承诺。快递公司提供了令发包人满意的结果，从而获得快递费，这就是结果交换。用自己公司人送货，不同情况下有不同的结果，也有不同的成本；但用快递公司，无论在什么情况下，你付出的成本都是一样的！书 包 网 txt小说上传分享
结果的三种思维（3）
企业和员工同样是合作关系，同样是结果交换的关系，管理者希望合作成本更低？还是希望合作成本更高？
快递可以外包？其他可不外包，如果我们在一起合作，成本更高的话，那可不外包？招聘可不可以？但事实上很多事情是成本更低了该是成本更高了，这只说明在员工的脑海当中缺少的是外包思维！
外包思维从本质上讲是一种以结果为导向的思维方式。
所谓外包思维的意思就是说：每个人应该将自己看作一个独立的法人意识，而企业是你的客户，你作为供应商，你给企业提供了什么服务，你提供了什么结果才能取得报酬。外包是一种非常简单、清楚的商业交换关系，双方只在“结果”上进行对话。
如果你不是这家公司的员工，你要怎么做结果？
既然现在你是这家公司的员工，你对公司有感情，是不是要比外人做得更好？
“人力资源部门可以把自己定位成一家虚拟的‘专业服务公司’，这个公司是靠提供服务来获取报酬、维系营运。‘公司’提供的服务对客户有用，‘公司’才具附加价值。当‘公司’所提供的服务价值愈高，其重要性则愈不容易被取代。反之，如果市场上的替代性服务比这个‘公司’的服务更好、更快、更便宜，那‘公司’就丧失了存在的价值。”台积电人力资源副总经理李瑞华如是说。“HR要设计、开发、制造HR的各种产品，然后还要去做这些产品的营销工作。”
董事长张忠谋说：“这样做的目的是让大家有危机意识、客户意识、竞争意识。”
1998年8月，台积电人力资源由传统的行政人事向战略HR转型，人力资源部便提出了“HR Professional Services Inc。”的概念，要求HR部门把自己定位成一个“虚拟的专业服务公司”。HR主管们是这个“虚拟公司”的投资者及经营者，台积电是他们唯一的客户，并且他们之间签订服务合约，规定若“客户”不满意，只要六个月前预先通知，即可终止服务合约。
台积电的HR副总经理李瑞华说：“我们一再强调人力资源营销，其目的就是为了提高人力资源管理的价值，提升HR在企业中的地位。如果我们是一个独立的公司的话，我们到底提供什么价值？人家到底要不要用我？这样做的目的是，让大家有危机意识、客户意识、竞争意识。你要能清楚地思考：我花这么多钱在做什么事情？这个事情是不是人家要的？是不是我要的？我的价值在哪里？”
根据公司发展的需要，每年台积电HR也要“生产”一些“HR产品”，比如绩效考核的工具，比如新出台的《从业职业道德》、《两性平等工作法》等人事政策。为了把这些“产品”很好地推销出去，台积电HR部门在“产品”设计阶段就有一套市场化的产品开发流程，从研发、模拟产品、市场测试到客户最终鉴定签收，这个过程和一个真正公司的产品开发流程没什么两样。李瑞华亲自出马做“产品促销”工作：“首先我和董事长、总经理沟通了四五回，然后去和各分公司、各事业部总经理沟通，去各公司、各单位做演讲，搞培训等。”
现在，台积电的人力资源部的服务质量和人员素质发生了巨大变化。“以前一些人没什么特长也不思进取时，就申请来人力资源部，HR部门成了养老所。而现在的人力资源部成为优秀人才向往的地方。当有人想申请来做HR时，他首先要想自己能吃苦吗？身体行吗？家庭状况允许吗？”甚至现在台湾哪一家企业要找HR主管，他会首先想到到台积电来“挖墙脚”。 。 想看书来
结果的三种思维（4）
在一次台积电人力资源年会上，一位应邀参加年会的总经理被问道：“假如我们HR部门是一个独立的专业服务公司，你作为总经理，会继续跟我们维持合约吗？”这位总经理当场毫不犹豫地回答：“那当然。我对你们的服务非常满意。”这就是HR营销的成果——获得了客户的高度认可。
最近几年数据显示，全球外包市场总量十分惊人。早在2003年，全球外包市场规模就达到万亿美元，目前正以每年20％的速度增长。到2010年，将会达到20万亿美元的规模。美国1700万家企业，90％的企业至少有一项业务被外包。
我们喜欢看美国大片，喜欢看美国的动画大片，例如去年非常火暴的《功夫熊猫》，可你是否知道，这部动画片不仅题材是中国元素，它的制作环节也大部分外包给了中国的动画制作公司？用外包可以大大降低成本提高效率，已经被众多企业的成功所证明。
华为公司欲招聘若干品质管理专员，该岗位属于技术含量不高的普通岗位，如果华为人力资源部亲自出马招聘，成本如下：
●按华为自己的�
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