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登顶之舞-第1部分
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为顺驰而“交锋”
——代出版前言
2006年11月21日下午，在一间体现主人精明和简练的会客室里，我们见到了陈惠湘。我们此行任务“艰巨”，除了主要与他沟通《登顶之舞》（原名《突破拐点》）一书的修订事宜，说服他对稿件作出调整外，我们还要探讨一下书中关于顺驰的研判。
2006的顺驰集团面临着新的困境和新的机遇，何去何从都是世人关注的焦点。顺驰的崛起是耀眼的，令人惊叹的，但它的高速成长“模式”也为它后来的困境埋下了伏笔。时过境迁，我们有理由认为《突破拐点》一书中对顺驰的描述及评价应是它的“过去式”，在图书修订再版之际，作者应该考虑新的事件和新的情况，出于对读者负责的态度，也应与时俱进，提供最新鲜的材料。
作者一句“我可能是个顽固不化的人”，便把我们的建议不软不硬地给挡了回来，他不同意修改有关顺驰的只言片语。不同意修改的理由其实不像作者说的“顽固不化”，而是他坚信，经典的案例永远都是经典，不会因它此时的问题而抹煞它彼时的成功，只要在某一点上，某一步上它是正确的、出色的，那它在那一点、那一刻上永远是出色的。对顺驰也一样。“多补充一句话都是画蛇添足，修改一句都是心虚的表现。”陈惠湘下这个最后的结论时，眼睛里透出的是坚定和自信。
我们都没有被对方说服，彼此的理由似乎又都是充足的。房间里的温度似乎在不断升高。沉默。
为什么不把我们的争论过程直接呈现给读者，让他们来作选择呢？有关顺驰的发展动态，关注的绝不仅是我们，与其告诉读者事件的发展结果，还不如告诉他们我们与作者的争论，以及我们为什么会提出修改顺驰的内容，而作者为什么不改。于是，便有了我们这个出版前言。
这场争论就是一个故事，与读者分享这样的故事，对我们，对读者而言，都是一种乐趣。
故事的结尾是大家的一片笑声，争论还没结束，但结尾是完满的。透过会客室的落地窗，初冬的太阳带来融融暖意，房间里的温度还在升高，又暖和，又愉快。
序
2005年夏天我和联想退下来的老副总裁游历了一趟北欧四国。在芬兰，发现一项叫做“手杖行走”或“手杖越野”的健身运动很是流行。这项运动大概借鉴了冰雪运动中滑雪杖的功能，人们在散步或登山时双手各持一根与滑雪杖相似的手杖作为行走的支撑。据说，它的好是与普通步行段练相比，执手杖行走节奏感强、步幅大、速度快，并可减轻下肢关节的压力，在锻炼下支的同时还可活动手臂和双肩，达到全身运动的目的。登高时，手杖撑地，双手用力，像抓着两根树杈一样把身体拉上去；下山时，两支手杖向下撑稳后，再迈腿，身体的部分重量由上肢承担了，不但减轻了膝关节的压力，而且还能增加安全性和稳定性。回国后，听说这项运动已经被体育部门引进，间或在香山和天坛公园能看到从事这样运动的人们。
我当然在这里不是做任何体育项目的亲善大使，只是这几天在看完惠湘重新修订的《登顶之舞》之后，突然就想起了在芬兰的一些见闻。在2004年联想成立20周年的大会上，我曾代表公司老一代创业者寄语年轻人：“我们翻过的只是一道丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰”。从2000年我从联想一线退下来之后，就一直在想年轻一代联想人要跨越前进路上的险峰靠什么支撑，什么能够使我们进一步做实、做持久。在我的印象中，惠湘无疑是一个爱思考的人，对研究企业始终兴趣很大并且笔耕不辍，身上有“士”的一面；在离开联想集团后先创办了自己的咨询公司，后来又在南方一个企业担任总裁，这期间还走访过国内很多企业家，可以说也是一直在体悟为“商”之道。这次推出的这本研究探讨中国企业结构变革的书中，有其不少独到的地方。
书中提到“拐点”，“拐点”是中国土生土长的说法。印象中国企业对成长拐点的重视，是从英特尔前CEO葛鲁夫地本《只有偏执狂才能生存》的书中所提出的“战略性转折点”开始的。“战略性转折点”就是企业面临“存亡危急之际”，前进一步可能上升到新的高度，后退一步可能就从此走向衰落。这时候，有非常之人（更多时候是一个团队），行非常之事（战略调整），建非常之功（局面为之一新）。一个企业的成长无疑会经历许多沟沟坎坎，譬如联想，用《联想风云》作者凌志军的话说就是经历了“九死一生”。为了分析研究方便，“拐点”是可以解构的，但并不是任何危机都是“拐点”，一般经过企业期一段无序和混乱后，企业会进入相对稳定的“大治”时期，而所谓“拐点”或是转折点多在这段相对稳定时期不期而至。因此，我个人心目中的“拐点”还是战略性的为主。
联想面临的最近一个、也是最具有代表性的一个“拐点”就是联想集团2004年战略调整。当时“拐点”出现的征兆表现为2001年至2003年的三年战略规划没有完成；联想市场份额下滑而竞争对手上升势头很快；国内PC市场接近饱和，很难上攻。这时候，杨元庆他们采取了“强身固本”式的战略调整：对内实施回归PC主业的专注战略，对销售模式进行了大幅度的改革；对外采联并购IBM的PC业务的扩张战略。从调整的内容与难度看，相当于再造一个新联想。从2005年已经发布的良好业绩表现看，不仅在国内市场销售额和利润再创历史新高，而且收购IBM的PC业务后客户没有流失、市场没有下滑、骨干队伍没有流失，提前于原来预想进入业务整合与文化磨合期。现在，我完全有信心说这个“拐点”能成为联想高速前进的转折。
惠湘在“结构变革”这一课题研究中，除了对战略拐点进行了深入研究外，还围绕组织拐点和企业领导人成长拐点两个角度展开思考和分析，我想这正是他个人独到和能给人启发的地方。我倒是更愿意把企业领导人（或者领导团队）与组织能力看成是企业能顺利渡过战略拐点的两个技撑点，就像我前面提到的芬兰人越野行走和登山时爱持的两根手杖。一方面，战略调整有赖于企业家的战略自觉和管理团队的领导力，有时甚至包括性格的调整，如杨元庆在收购IBM的PC业务后提出的“坦诚、尊重、妥协”六字原则，熟悉他的人会觉得很不容易，但确实非常有效；另一方面，战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能务的核心，在联想体现在“搭班子、定战略、带队伍”三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到“令旗一挥三军奋勇争无，令旗一收三军有序撤退”。2003年联想虽然经受了挫折，但是整个队型丝毫不乱，大的改革以后，立刻就能冲得上去；跟IBM刚一结合的时候，因为换了领导人，各层员工都可能有感到不顺的地方，但是没有任何在做违背公司利益的事，这个都是因为有一些基础性的、根本性的东西在起作用。
惠湘热情邀请我为他的新书作推荐，是为序并祝愿他今后在企业研究与实践道路上取得新成果！
柳传志 修改于2006年12月26日
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第2节：第一章（1）
第一章
机会与陷阱
登顶之舞
中国企业如何进行结构变革
第一部分拐点 第1章机会与陷阱 第2章一只眼睛看战略，一只眼睛看组织 第3章有时候，规则需要破坏 第4章生于敏感，毁于迟钝 第5章选对了继续前行，选错了前功尽弃 结论：保持预见，提升能力，主动变革
第一章 机会与陷阱 新技术出现、竞争对手变化、供需关系改变乃至政治环境变化，都成为企业外环境的战略拐点，或者机会，或者威胁。
业务规模增长、业务成长性变化成为企业内环境的战略拐点。
拐点可以是机会，也可以是陷阱。
拐点是企业界对企业转折或行业转折的一种通俗化的比喻。通常，我们潜意识中习惯把拐点和企业面临的新机会以及困难，或者是整个行业的转折等同起来。我们习惯把行业拐点看做一种重新洗牌的机会，习惯把企业拐点看做一种再造机会 。但其实并不完全如此。至少从现象层面而言，一家成长优秀的企业，它极少会表现出一种跌宕起伏的不稳定性。这样，无论是组织的完善和业务的发展，它的轨迹似乎都是十分平滑的，没有太多的波折。也许这样的认识令人难以接受，因为我们身处一个强调变革，并且也必须不断变革才能够保持竞争力的时代。但是，我们知道，通常竞争环境的变化不会是毫无先兆的。尤其是对于那些时刻保持清醒头脑的企业家而言，环境的变化多数是可以预见的，也因此可以提前准备。而我们今天看到的那些优秀的企业，也大多数是能够实施主动变革的公司。他们提前预见到可能的变化，然后提前应对，然后就能够很平稳地到达一个新的高度。
平稳，是大多数优秀公司共同的特征。这使得我们很容易忽略它们成长过程中曾经经历的拐点，自然也难以发现他们的应对策略。有两类企业的拐点突显是引人关注的。一类是像20世纪90年代末的美国施乐公司。原因在于它的业绩出现了严重下滑。施乐公司曾经是一家依靠创新而在全球具有行业领袖地位的企业，但恰恰因为沉溺于早年创新成功的业绩，不再能够持续创新从而陷入困境。于是，我们能够看到公司的CEO换人，能够看到各种有助于公司走出困境的措施出台，就像20世纪90年代初，郭士纳挽救IBM公司一样。这样的企业，它的拐点是很突显的。这是一种在发生困难情况下的被动变革，我们也可以把这样的公司称之为问题企业。这是拐点突显企业的一种类型。
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第3节：第一章（2）
还有一种拐点突显的企业类型是像英特尔、微软那样的公司。他们强调对市场的预判和引导，绝不迎合与跟随市场。同时他们更强调建立竞争壁垒，防止有太多竞争对手与自己分食市场。所以，他们要始终保持两种能力；一种是不断推出新产品和新技术和研发及生产能力；一种是能够把这些新产品或新技术迅速推广到全世界市场的能力。为了始终保持这两种能力的足够强大，他们会不断地主动变革，无论是业务策略还是组织进步。我们很容易看到他们的大大小小的拐点。平稳不是这种类型企业要保持的东西。与平稳相比，这样的企业更加强调活力。用他们的价值观衡量，平稳在一定程度上也许等于死水一潭。
尽管有这两种类型公司的存在，但绝大多数企业的成长仍然是平稳的，尤其是中国企业。一方面是绝大多数中国企业从全球范围衡量，依然是以跟随策略为主，主动变革的实力不够。至少，我们不太可能去发动一场产业变革，更理智的做法是我们去顺应产业大势。另外一方面是中国企业大多实力弱小，我们也不太经得起频繁的或者很大的变革起伏。这就像一个欠缺经验的新司机，最安全的方法是在一条车行线上径直向前行驶，不要有太多的左右并线或者紧急情况处理，原因在于他欠缺经验。大多数中国企业就好像新司机，所以他们会很强调企业要在受控状态下发展。即便是一些十分优秀的中国企业，或者出于制度的原因，或者出于中庸的文化传统，在考虑平稳和卓越孰重孰轻时，他们可能会把天平倾向平稳，安全第一。东西方文化差异的其中一点是西方文化更具冒险精神，而东方则更求四平八稳。所以，我们的企业很少会去主动承受大开大阖、惊天动地的那种风险。我们更追求“润物细无声”的一种境界，更追求“船到桥头自然直”和水到渠成的一种结果。
但是，无论怎样平稳，无论怎样“润物细无声”，只要我们仔细探究，这些优秀公司所经历的拐点都是必然存在的。因为波浪式发展、螺旋式上升是所有企业进步的规律。没有哪一家企业可以直线上升几十年。即便在技术相对稳定、竞争不够充分的工业经济时代，那种长期的、没有拐点的直线发展也是难以想像的。
那么，在一个企业成长的历程中，常见的拐点都有哪些？它们具备一些怎样的特征？ 第一种是战略拐点。说得通俗一些，所谓战略拐点，其实就是企业面对的一种新的业务机会，或者是业务困难。业务机会和业务困难都可能是一个战略拐点，要么向上，要么向下。抓住机会克服困难，把企业带到一个又一个新的高度，这是所有企业家的任务。按照传统的企业管理理论，任何企业都会有创业期、成长期、成熟期、衰退期这样几个阶段。在这些阶段中，除去其他一些任务，企业家主要的工作是要发现战略拐点，作出正确的决策。企业家是舵手，舵手的职责就是必须保证船在正确的航线上前进。
创业伊始的企业不会有这种战略拐点的感觉。因为，几乎所有人最初的创业冲动都源于一个创新的商业构思。当然，那也是对商业机会的把握。譬如张朝阳创建搜狐。他只拿到很少的一笔风险投资，但是他知道门户网站将会是极有前途的未来媒体，然后他就开始自己的创业行动。对于搜狐而言，这样的创业行动只是一个起点，而并非拐点。而张朝阳其实是抓住了新技术条件下的一种新媒体机会，然后把它变成自己的商业构思和创业行动。后来不断有人也以同样的思路进入到互联网领域，譬如携程、阿里巴巴、百度、分众传媒……在美国纳斯达克，这些企业成为互联网经济中十分重要的中国力量。新机会对于那些创业的公司而言是一种起点，而对于那些发展中的公司则是一种拐点。
大多数情况下，企业战略拐点的出现是由于外部环境发生变化导致的。这种外部环境变化可能是市场方面的，譬如过多或者过于强大的竞争对手的出现，供需关系变化等；也可能是技术方面的，譬如新技术对传统技术的冲击与替代；也可能是政治方面的，譬如第二次世界大战对可口可乐的帮助。美国军人对可口可乐的巨量需求，并因为他们而把可口可乐传播到世界各地。所有这些环境的变化因素都会成为企业的一种战略拐点，而每一次因环境变化而形成的拐点，既可以催生出一些新的公司，也可以成就一些正在发展的公司，同时也会淘汰掉更大一批无法适应而不能作出调整的公司。
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第4节：第一章（3）
所以，企业是什么呢？它首先是一种眼光，然后是能力。当然，我们也可以把眼光归入到能力的范畴里。我们可以把综上所述概括为外环境战略拐点。企业家要做什么？就是要及时预见这样的拐点。所谓捕捉商机，所谓规避风险，其实首先是要有对战略拐点的预见能力。我们经常会把“殚精竭虑”这个成语送给那些优秀的企业家，以表达对他们的尊敬。企业家的殚精竭虑首先应该表现在对外环境战略拐点的预见方面，他必须冥思苦想，茶饭不思，必须像猫头鹰一样时刻保持着对环境的高度警惕，就像英特尔公司前任CEO安迪？葛洛夫的著作《只有偏执狂才能生存》所写的那样。
在很多时候，绝大多数企业家难以做到主动预见这种外环境战略拐点的出现。他们只能够在一些同行们已经做出反应之后才意识到情况变了，然后他们自己也做出反应。为什么会出现这种情况？按照常理，大多数企业家应该天生具有一种对机会的敏感和把握能力。这是他们在残酷商战中赖以生存的本钱。但是，我们会看到相当数量的企业家，最终会在拐点出现的时候失手，使企业遇到困难。导致企业家判断能力出现差错的原因是多种多样的，而相比于工业经济时期，更加残酷的竞争使得现在的企业家越来越难以把握外部环境，这可能是一个重要的原因。竞争充分导致的商品过剩对环境的影响，新技术出现对原有行业的冲击，资本的无国界对国家或地区的经济影响，国家与国家之间的贸易竞争引发的政治政策变化，等等。我们会发现，同样是经营管理企业，在把握战略方面，今天的企业家需要面对的因素比10年前要复杂得多。即便一些非常优秀的商界老将，今天也难免马失前蹄。为什么呢？在10年之前，竞争的不充分使得市场环境相对稳定，不像今天这样变幻莫测。那个时候，企业家只要具备“春江水暖鸭先知”的本领就能够应对了。我们不需要有太多的提前量，只要对变化有及时反应，企业也可以稳健经营。而在今天，竞争环境的变化对企业家的要求，已经远不是及时反应那么简单，而是要求未雨绸缪，要求我们要有“千里眼”、“顺风耳”，做鸭子是不行的。
企业家要时刻保持着对外环境战略拐点的高度警惕和预判分析，仅仅如此还远远不够，还要关注内环境战略拐点。这里的内环境是指企业的内部环境，准确说是企业的业务状态。知己知彼，攘外安内。企业家在战略拐点方面应该保持的工作思路，我想用下面的术语能表达得比较准确。知彼、攘外是外环境问题，知已、安内是内环境问题。业务状态是企业人才、制度、文化、流程等等，都是围绕着业务而展开的，即生产关系要适应生产力。企业业务状态的评估通常从两个角度展开：第一个角度是从规模方面，这包括业务本身的销售收入，以及所在行业的地位；第二个角度是从成长性方面，这包括成长速度方面、资本回报率方面、核心竞争能力方面。企业进行这样的业务状态评估，目的在于及时的策略推进与调整。自然而然的是，我们也能够在这种评估中发现战略拐点。
20世纪末，美国著名的世界级企业——施乐公司发生巨大的经营困难。诸多原因之中，一个很直接的因素是施乐公司的一个特殊的营销策略没有及时调整。多年以来，施乐公司的复印机销售都是采取一种赊账的方式，客户购买施乐复印机不必先付款，而是先用。并且，客户也不必按产品价格付费，而是根据购买之后文件或图纸的复印数量付费，即按纸张付费，这种奇特的付费方式是因为20多年前，复印机还是一种价格昂贵的产品，如果要一次付清货款，很多客户还欠缺购买能力，于是，早期的施乐公司就推出了这种分期和按使用量付费的方法。这使得施乐公司在市场推广方面获得了巨大成功。但是，接下来的20年中，随着技术的不断进步，尤其是一些日本厂商加入到复印机竞争行列之后，复印机的价格日益下降，成为一种越来越便宜的产品。这个过程中，客户一方面是要自己购买产品了，而不是继续从施乐公司像租赁一样按使用付费，另外一方面，简单计算，施乐公司按使用付费的价格也过高。
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第5节：第一章（4）
而施乐公司未能及时发现这个问题，依旧采用分期付款、按使用付费的销售方式。这使它的市场业绩严重下滑，同时又因为它的赊账，企业的资产负债率极高，资金链承受着巨大压力。也许今天我们很难理解施乐公司怎么会采取这样一种奇怪的销售方式，并且对这种方式不适应市场的情况怎么会没有调整。这的确是难以理解的事情。但是假如我们能够置身于20多年以前，那个时候的复印机被视为工程设备，也许我们就能够理解了。但无论怎样说，施乐公司后来对按使用量分期付款这一策略的固执坚持，使得它由拐点向下陷入困难已经是不争的事实。
我们必须时刻评估公司的业务状态，发现那些可能导致公司业务进步的机会和陷入困境的问题。发现可能由拐点向下的问题是一方面，发现由拐点向上的机会又是一方面。在企业界还有一种通俗的说法，叫做“一二五”。意思是企业销售收入达到一亿元、二亿元、五亿元之间是个坎儿。以此类推，十亿元、二十亿元、五十亿元、一百亿元、二百亿元、五百亿元，都是一个坎儿。这能说明什么呢？说明这些数字之间存在着一种规律。这个规律就是公司的业务增长方式可能需要改变。大多数公司都有规模经济的理想，因为规模经济会有更大的协同效应。假设某公司，十亿元销售收入是它的一个初级规模。那么，在这个时候，这家公司需要面对哪些问题呢？许许多多的企业家们在这个时候会被各种各样的问题困扰，譬如说怎样建立或者保持产品的技术优势，要不要围绕核心产品在上下游拉长产品线，要不要多元化，渠道怎样整合，品牌的推广问题，业务流程的梳理，以及资金问题和上市问题等。在“一”这个坎儿上的公司，无论是一亿、十亿还是一百亿，很多企业就像青春躁动的年轻人，会有各种各样的苦闷或者想法。
0 其实，十亿元销售收入的这家公司可能遇到了内环境战略拐点。它需要作一些改变或者调整，否则往前到达二十亿元高度会遇到一些问题。联想集团在销售收入达到十亿元的时候，大的方面做了三件事：第一件事是自有品牌产品除了PC以外，又增加了类似打印机、服务器这样一些产品，这使联想品牌的产品线有了一些丰富；第二件事是销售团队基本实现了新老交替，并且对销售部门尝试建立了一种“类事业部体制”的管理模式，从而使销售部门开始拥有了更多的自主权力；第三件事是针对已经建立起来的全国销售渠道进行了很好的整固，并且是一边整固一边继续扩张。这三件事对联想集团销售收入由十亿元到二十亿元乃至到五十亿元，有着至关重要的作用。有一部分公司，会在十亿元销售收入的这个阶段出现停滞，或者困难，原因是他们也许没有意识到这是一个拐点。他们要么是有些陶醉，要么是留恋过去的经验，因而不愿意调整或变革。这些经验帮助他们从很小的规模成长到十亿元的水平，所以，这些企业有留恋和骄傲的理由。但是，这些企业会在这样的情绪之下，完全按过去的习惯行动，就像施乐公司按使用收费分期付款一样。当然，这些企业接下来多数会走入泥潭。
战略拐点对企业是一种机会，也可能是陷阱，关键是我们怎样把握。
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第6节：第二章（1）
第二章
一只眼睛看战略，一只眼睛看组织
第二章 一只眼睛看战略，一只眼睛看组织 战略变革对于企业是一个机会发现问题。组织变革则是一个能力提升问题。只有当眼光与能力结合，我们才能够把握拐点。
企业家要一只眼睛看战略，一只眼睛看组织。要保持对战略的敏感度，保持对组织的敏感度。
1998年夏天，辽宁省沈阳市的一家知名保健品企业寻求在香港 联交所上市。这家民营企业当时以生产一种男性保健品而在全国享 有很高的知名度。公司总裁率领一批专司上市的工作人员，包括财 务咨询机构，在香港工作了几个月。他们每天和联交所的专业人员 沟通，审阅各种材料，就各种各样的关键问题进行讨论。
然而，几个月过去了，香港联交所正式向这家大陆的民营企业 表达最后的意见：上市请求不予批准。并且，联交所的有关部门还 汇总了这家企业存在的各种问题，累计有千条之巨。联交所的专业 人员把这些问题的清单送给沈阳这家企业，同时告诫：上市是可以 的，但必须解决好这些问题。
可以想象这家民营企业总裁的懊恼，直至此事过去了两个多月 之后，那位总裁在北京与我见面，谈及此事时，他依旧怒气冲天， 忿忿地说：“有什么了不起，大不了我不上市了。” 我对他有些安慰之语。最后我建议他，有必要认真考虑香港联 交所提出的那些问题。我向他说：“你可以不上市，但是你不能不 面对那些问题，尤其是不能不去解决那里面的一些关键问题，否则 企业就不是能否上市的问题，而是还能够生存多久的问题。”他表 示接受我的建议，一定会认真对待。此后不久，这家企业在中国抢 注了中文“伟哥”的药品商标，这激怒了以生产、销售伟哥而获得 巨大收益的美国辉瑞公司。辉瑞公司在1998年的时候，正谋划着 要让伟哥产品进入中国市场，沈阳这家企业的商标抢注，给辉瑞公 司造成了进入障碍。再之后，辉瑞公司以极其强硬的态度，与中国 政府主管部门反复交涉。最终，沈阳这家企业抢注的伟哥商标被注 销，还承受了一笔数额巨大的罚款。
从2000年之后，沈阳这家企业便逐渐从市场中消失了。很多 人都以为，香港上市不成功，再加上伟哥事件，是这家企业走向衰 败的原因。我觉得这样的理解是一种谬误。真正的原因应该是这家 企业的组织变革不力，使得企业的活力丧失了。我们不能忽略香港 联交所为这家企业开列的千条之巨的问题清单，也许千条问题实在 太多，其中可能有大量问题过于琐碎，但是，我想那其中至少有几 十个问题，可能是必须面对和必须解决的。在1999年的时候，我 因其他事务到访沈阳，专门会晤过这家企业的总裁。谈话中发现， 香港上市失败的懊恼在他脸上已经全然不见，并且，对曾经谈到过 的人才问题、财务问题等等，他也全然没有兴致。他很陶醉自己企 业成功的历史和经验。他的名片上职务一行印的是“终身总裁”， 在他的企业，几乎每个员工人手一册他的语录。
从此之后一直到今天，我没有再听到这家企业的任何消息。我 承认，那位总裁的商业天赋是很高的。他能够抓住一个赚钱机会， 然后迅速把这个机会扩大，从而形成自己的巨额财富积累。在我们 国家，有很多这样的人，我把他们称之为“创业家”。并且，即便 此刻成千上万的那些被媒体冠以企业家的人群，在我的判断中，最 多只有10％是担得起企业家这个称号的，而其余的90％则属于创 业家一类群体。于是，创业家和企业家的划分标准是什么，我们有 必要澄清。我以为，创业家与企业家的共同之处，是他们都必须具 有很好的商业天赋，要能够抓住机会，要会赚钱。如果不会赚钱， 那么既当不了创业家，更当不了企业家。而创业家与企业家的一个 根本性的不同之处在于，企业家具备一种创建和完善组织的领袖能 力，他能够在恰当的时候，从团队、制度、�
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